Creación de conocimiento a la japonesa

Por Ikujiro Nonaka

El devastador tsunami que golpeó Japón el 11 de marzo de 2011 demostró que todo conocimiento, por pequeño que sea, puede salvar vidas.

Aunque el desastre se saldó con miles de muertos, apenas fallecieron cinco de los 2.900 estudiantes de primaria y secundaria del distrito escolar de Kamaishi, que también se habrían salvado de no haberse ido antes a casa ese día.

Expertos locales llevaban años realizando simulacros de emergencia en 14 colegios del distrito, durante los cuales los estudiantes ensayaban qué hacer en caso de una catástrofe natural. Las lecciones se integraron en varias asignaturas, como el cálculo de la velocidad de un tsunami en la clase de matemáticas o la validez ética de correr montaña arriba para salvarse en lugar de ir a casa a buscar a la familia, un impulso bienintencionado pero que históricamente ha causado más víctimas.

Cuando se enfrentaron a la catástrofe de verdad, los chavales, bien entrenados, hicieron buenas las lecciones recibidas. Uno de doce años recordaba: “Estaba preocupado por mi casa y mi familia, pero corrí hacia un lugar elevado sin pensármelo”.

Los colegiales también se ayudaron entre ellos sin pensárselo dos veces. Cuando vieron que el sistema de megafonía no funcionaba, los mayores instintivamente cogieron de la mano a sus compañeros más pequeños y los llevaron hasta un lugar seguro.

La preparación de los niños incluso sorprendió al instructor. “Les he repetido una y otra vez en clase que quizá viviríamos un tsunami inusitadamente brutal”. La huida de los chavales montaña arriba, a más de dos kilómetros del peligro, les valió este comentario: “Estoy orgulloso porque tomaron ellos solos las decisiones que salvaron su vida”.

Este ejemplo ilustra lo que denomino “conversión de lo ordinario en extraordinario”. Contiene verdades importantes sobre el funcionamiento del conocimiento humano, que es tanto una experimentación previa en carne propia como pensamiento lógico y analítico. La práctica de lidiar con cada situación que nos encontramos sirve para arraigar el conocimiento en nuestro interior, de modo que ante nuevas circunstancias, o incluso crisis, podemos actuar con resolución, sin pánico ni miedo.

En 1995 escribí junto con Hirotaka Takeuchi un libro seminal sobre el proceso de creación del conocimiento, basado en métodos introducidos en los años ochenta y noventa por empresas japonesas (The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation). Mi argumento sigue siendo el mismo: la dirección estratégica ha hecho demasiado hincapié en el pensamiento lógico y analítico, centrándose casi exclusivamente en la adquisición, acumulación y utilización del conocimiento ya existente, sobre todo en los niveles superiores de la organización, en detrimento del proceso de creación de conocimiento.

En los últimos años hemos visto un interés renovado por las teorías de la creación del conocimiento organizacional. El mundo de los negocios está experimentando un cambio radical en su apuesta por formas más colaborativas de aprendizaje e innovación abierta. Las empresas buscan mejorar la adquisición de nuevos conocimientos, vistos como una fuente fundamental de creación de valor y ventaja competitiva. Como dice Toshifumi Suzuki, director de 7 Eleven Japón, el mundo actual, en el que las necesidades de los clientes son tan diversas y cambian tan rápidamente, exige otras formas de pensar y hacer negocios.

Este artículo bebe de la investigación que durante años he dedicado a las empresas japonesas. Sigue a un seminario sobre la creación del conocimiento organizacional que impartí en el IESE, y la fundación del Nonaka Institute of Knowledge.

Expongo aquí una serie de pasos que las empresas y sus líderes pueden dar para instituir un entorno más fértil y crear conocimiento.

La práctica crea conocimiento

Nosotros, al igual que el mundo, estamos en constante movimiento, por lo que nuestra identificación con los demás y la forma de percibir lo que nos rodea cambia según las circunstancias.

Igualmente, la formulación del management no emerge de un análisis basado en reglas universales, sino de prácticas ideadas para abordar los problemas concretos de cada firma. Es más un arte u oficio que una ciencia, pues se basa en la perspicacia, la visión y la intuición, y depende de la experiencia.

En nuestro libro La organización creadora de conocimiento, Takeuchi y yo sosteníamos que el conocimiento se crea a partir de la constante interacción entre:

• El conocimiento tácito, que es intuitivo, ambiguo y no lineal,
• El conocimiento explícito, recogido en manuales, analizado y enseñado.

Una organización desarrolla conocimiento en un proceso de cuatro fases: socialización, externalización, combinación e interiorización (SECI). Es decir, el conocimiento tácito que poseemos lo externalizamos y transformamos en conocimiento explícito para compartirlo con los demás, quienes lo enriquecen después con sus puntos de vista individuales y se convierte así en conocimiento nuevo. Como tal, más rico y subjetivo, lo vuelven a interiorizar un gran número de personas, pasando a ser el punto de partida de un nuevo ciclo de creación de conocimiento.

El caldo de cultivo de la interacción creativa

Al contrario de lo que postulan algunas teorías, el conocimiento no aparece por generación espontánea. Necesita un lugar o contexto que permita el intercambio y la interpretación de información para darle sentido y convertirse en conocimiento. En Japón a ese espacio lo llamamos ba.

La noción de ba, literalmente lugar, espacio o terreno, tiene su origen en el concepto de basho definido por el filósofo japonés Nishida Kitaro y refinado después por Hiroshi Shimizu. Como caldo de cultivo de ideas, el ba es un contenedor temporal para la interacción creativa, un espacio común donde surgen relaciones entre las personas y entre estas y su entorno.

Aunque resulte más fácil imaginárselo como un espacio físico, al modo de una oficina o sala de reuniones, el ba debe entenderse como un estado multinivel en el que se producen interacciones en momentos y lugares específicos. Así, incluye:

• grupos de trabajo, equipos de proyecto, círculos informales y encuentros temporales
• espacios virtuales como grupos de correo electrónico y redes sociales
• contactos de primera mano con los clientes.

Su característica más importante es que todos los participantes comparten y crean relaciones “aquí y ahora”.

La importancia de la “cohabitación”

Pongamos un ejemplo. A finales de los años noventa, la panadería industrial Takaki decidió mejorar sus procesos de fabricación. Pero antes de tomar una decisión, los directivos pidieron asesoramiento a Mayekawa, la empresa que les había suministrado casi todos sus sistemas originales desde los años sesenta.

Aunque Mayekawa ya poseía un gran conocimiento del proceso de amasado, creyeron conveniente entender todo el proceso de fabricación de pan para asesorar mejor a Takaki. Así que cuatro divisiones independientes del grupo de alimentos de Mayekawa enviaron ingenieros a la fábrica de Takaki para que aprendieran a hacer pan.

Al “cohabitar” con Takaki, los equipos interfuncionales de Mayekawa pudieron identificar la causa primordial de las ineficiencias de fabricación: el complicado proceso de ventas y envío a los clientes de Takaki creaba problemas en la línea de producción.

Muy pronto se hizo evidente que, por sí sola, la introducción de mejoras en la fábrica no resolvería esos problemas, sino que era necesaria una revisión completa de todos los procesos. Gracias al apoyo sin reservas de los altos directivos de Takaki, se acometieron rápidamente los cambios oportunos.

El resultado fue un sistema de producción totalmente nuevo que permitió a Takaki dirigir sus panaderías mayoristas y minoristas de una manera mucho más flexible e integrada. No solo se mejoró el proceso de la fabricación de pan, sino que se consiguió que supiera mejor y se aumentó la eficiencia de muchos otros procesos.

La alianza entre ambas empresas, no por temporal menos fructífera, fue lo que permitió esa transformación. Tal grado de colaboración permitió a los participantes compartir contextos y conocimientos propios, aprender juntos y, a través de su interacción, alcanzar nuevos sentidos y crear un conocimiento que fue mutuamente beneficioso. Eso es exactamente el ba.

Cercanía con el cliente

Otro factor clave fue la orientación al cliente de Mayekawa, no solo el inmediato (Takaki), sino el de este último, es decir, el comprador final.

Esta cercanía al cliente fue posible por la versatilidad organizativa de Mayekawa, formada por muchas entidades pequeñas e independientes conocidas como doppo. Cada doppo emplea de diez a quince personas y sirve a una región o mercado específicos.

La razón de ser de esta estructura es situar la toma de decisiones allí donde se encuentran el conocimiento y la información relevantes. Al crear una organización que aprovecha el conocimiento y las ideas de todos los empleados, no solo los de la alta dirección, se aumentan la sensibilidad del entorno y la innovación emprendedora.

Cada doppo es autosuficiente y responsable de su propio negocio. Gestiona todas sus funciones, desde diseño, instalación, ventas, marketing y mantenimiento hasta contabilidad y gestión del personal. También elabora sus propios informes financieros.

Esta autonomía y autosuficiencia no significa que los doppo estén aislados, sino todo lo contrario: suelen trabajar juntos y a veces forman grupos, por sector o región, en los que comparten información y tecnologías y complementan las distintas aportaciones a un proyecto que es demasiado grande para uno solo al tiempo que cada cual retiene su singularidad.

Salir de uno mismo para encontrarse

En Mayekawa el ba es como un mundo que surge cuando las personas “se abren las unas a las otras para profundizar su relación… Abrirse quiere decir salirse de uno mismo, y cuanto más lo hagas, más capaz serás de aprehender el ba”.

Esta noción filosófica de “salirse de uno mismo para encontrarse” no consiste simple - mente en despojarse de ideas preconcebidas y sesgos para percibir más claramente la realidad. Se trata de superar nuestro egocentrismo para vernos a nosotros mismos en función de las relaciones que tenemos con los demás, sobre todo los clientes.

Esta premisa ha ayudado a transformar Mayekawa, que ha pasado de proveer productos y partes físicas a soluciones totales, innovaciones creadas a través de un proceso de estrecha interacción con el cliente y el entorno.

La empresa anima a sus empleados a salir de la oficina y pasar un tiempo en las fábricas. Después de todo, las necesidades de los clientes y las soluciones a sus problemas no son tan claras ni tan fáciles de determinar. Un directivo explicaba: “Los propios clientes no saben lo que quieren… No es hasta que hablamos con ellos muchas veces o pasamos tiempo en sus fábricas cuando entendemos sus problemas”.

Este modelo de “cohabitación” es esencial para identificar las respuestas adecuadas entre la compleja y borrosa realidad.

La globalización del ba

Mayekawa no es más que una de las muchas empresas japonesas que exportan estas prácticas basadas en el ba a través de sus negocios con clientes europeos y norteamericanos. 7 Eleven Japón y la tienda de artículos de diseño Muji son dos ejemplos cuya internacionalización se ha caracterizado por un diálogo continuo y una estrecha colaboración con sus socios, así como por el intercambio y la síntesis de conocimiento sobre producción, mercado y clientes. Del mismo modo, el éxito de Canon y Toyota se debe en gran medida a la capacidad de sus líderes para derribar las barreras entre divisiones y crear un ba donde florecen nuevas ideas y conocimientos.

La práctica de fomentar la comunicación y colaboración entre divisiones, así como de entornos abiertos donde las opiniones e ideas fluyen, se intercambian y se trabaja en ellas libremente no es ajena a Occidente, cuyas empresas buscan cada vez más adquirir, utilizar y crear recursos de conocimiento. En general, las firmas europeas y norteamericanas se han aprestado a integrar la gestión del conocimiento como una parte esencial de su negocio. Pero son las que operan en sectores que evolucionan rápidamente y exigen una innovación continua, como las tecnológicas, las que más aprecian el valor del conocimiento tácito y adoptan una visión más integral de la gestión del conocimiento.

De todas formas, las empresas occidentales tienden a volcarse en el conocimiento explícito, el que ya está disponible para su uso compartido. También suelen centralizar el proceso de creación de conocimiento, con lo cual pasan por alto la vertiente espontánea de la creatividad.

Seis pasos para la creación del ba

¿Qué pueden hacer para instituir un entorno más propicio para el conocimiento y más fluido? ¿Cómo generar estructuras orgánicas de ba que les permitan interactuar entre sí y optimizar su potencial de creación de conocimiento?

El ba no cristaliza simplemente porque alguien aporte el espacio y reúna a la gente. Para que sea un lugar donde realmente se cree conocimiento, las empresas deben cumplir estas seis condiciones.