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Fernanda Lopes Larsen, plantando semillas por un mundo mejor. Historias de éxito

IESE Standout — Tue, 25 Jul 2023 07:25:16 +0000

Fernanda Lopes Larsen (GEMBA ‘23) es vicepresidenta ejecutiva para África y Asia de Yara, cuya misión es alimentar el mundo y proteger el planeta. Ha sido galardonada con los premios Inspiring Women Worldwide de la organización WIN y Sim à Igualdade Racial en 2023.

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Cuando Fernanda Lopes Larsen se mudó a Noruega en 2012, no esperaba tener muchos problemas para integrarse. Después de todo, era el quinto país en el que se instalaba esta brasileña graduada en Ingeniería Civil. Tras estudiar en Austria y trabajar en Alemania y Reino Unido, muy duro no podía ser, ¿no?

“Fue el mayor choque cultural de mi vida”, asegura. Recuerda sentirse fuera de lugar, tanto a nivel profesional –en una empresa tradicional con una cultura corporativa muy distinta a las de otras donde había trabajado antes–, como personal –al ser, “una brasileña chillona y extrovertida”, tal y como se define –.

Aun así, desde que consiguiera un trabajo en la empresa de fertilizantes noruega Yara, ha ascendido con rapidez hasta formar parte del equipo directivo. Ahora está destinada en Singapur como vicepresidenta ejecutiva para África, Asia y Oceanía.

“Las dificultades de los primeros tiempos me han hecho la líder que soy hoy”, confiesa. Le enseñaron a alzar la voz por las causas en las que cree. Y hoy, como defensora de la diversidad y la inclusión, está en la primera línea de las conversaciones sobre sostenibilidad e igualdad social.

Repensar el sistema

“Si sigo en Yara es por la fuerza de su misión”, afirma. “Estamos aquí para alimentar al mundo y proteger el planeta”. La empresa está firmemente comprometida con la descarbonización de la producción de fertilizantes y el apoyo a la transición hacia una agricultura neutra en carbono y positiva para la naturaleza. Los fertilizantes son esenciales para alimentar a una población mundial cada vez más numerosa, sobre todo si a ello se le añade el cambio climático. Pero la producción alimentaria es un sector altamente contaminante, responsable de cerca del 25% de las emisiones de gases de efecto invernadero en el mundo.

¿En qué consiste esa transición agrícola?, le preguntamos. “Se trata de reconocer que debemos hallar una nueva forma de cultivar”, responde antes de explicar los tres pilares en que se basa el enfoque de Yara.

El primero consiste en “limpiar” la producción de amoníaco, el ingrediente fundamental de la mayoría de los fertilizantes; es decir, en descarbonizarla utilizando las renovables en lugar del gas natural. Otra alternativa es usar lo que se denomina amoníaco azul, pues, al capturar y almacenar el CO2 generado durante la producción de amoníaco, consigue que el proceso sea prácticamente neutro en carbono.

Los otros dos pilares son abrazar la agricultura regenerativa y promover la prosperidad de los agricultores. En otras palabras, es clave implementar prácticas que permitan aumentar la eficiencia de las cosechas y nutrientes, reducir el consumo de agua y proteger el suelo. También lo es procurar que los progresos en la reducción de emisiones no se hagan a costa de los pequeños agricultores, parte de la población más pobre y responsable de al menos una tercera parte de la producción alimentaria mundial. La prosperidad también implica abordar el 30% del desperdicio alimentario, a menudo debido a la dificultad de acceso a los mercados. “Mejorar los sistemas para que los agricultores accedan al conocimiento y los compradores a largo plazo puede ayudarles a salir de la pobreza”, asegura.

Estos años que lleva en Yara, Lopes Larsen ha visto lo mucho que ha evolucionado el debate global sobre sostenibilidad. ¿Qué visión se tiene en Asia, donde se empieza a hablar de un Pacto Verde similar al europeo? “Aún no hay una voz única ni fuerte”, dice. Pero esas voces se oyen cada vez más, sobre todo en las últimas cumbres de la Asociación de Naciones de Asia Sudoriental (ASEAN).

En cuanto a Singapur, “siempre digo que muchas de las soluciones de la transición hacia un sistema alimentario más sostenible pueden venir, paradójicamente, de un país que apenas cultiva; en la actualidad importa el 90% de sus alimentos. Pero lo que hace Singapur es invertir enormes cantidades de dinero en ciencia, tecnología, agrotecnología y agricultura sostenible. El Gobierno cuenta con una estrategia para producir el 30% de los alimentos que consume el país en 2030”.

Aunque queda mucho por hacer, Lopes Larsen cree que es posible revisar todo el sistema alimentario y reducir sus efectos en el planeta. Pero es preciso un cambio radical. Y propugnar el cambio, tanto a nivel personal como profesional, es algo por lo que ella siente auténtica pasión.

Usar el liderazgo para cambiar las cosas

Otra área que busca cambiar es la diversidad en la dirección de empresas. Pese a la reputación de Brasil como una democracia racial, Lopes Larsen recuerda que los estudiantes negros eran minoría en su universidad. Cuando se fue a vivir a Europa se concienció de ello y empezó a desarrollar el vocabulario que le permitiría describir el racismo sistémico del que fue testigo y víctima.

“Ser una mujer negra en el ecosistema empresarial me ha hecho más consciente de estas cuestiones”, explica. “Porque ser negra no es algo que pueda (ni quiera) desconectar por las mañanas, cuando voy al trabajo, para encajar en los ambientes de los que formo parte. Quiero llevar al ámbito laboral todo lo que soy, y eso incluye mi cultura, mi ascendencia y mi educación brasileña”, señala Lopes Larsen.

La terrible muerte de George Floyd a manos de un policía en Estados Unidos en 2020 impulsó su activismo en su profesión. “Me da un poco de vergüenza admitir que se debió a la muerte ante las cámaras de un estadounidense, cuando cada día fallecen niños en las favelas de Brasil, pero que todo el mundo viera cómo se mataba a un negro inocente fue transformador para mí”.

Junto con un colega, le pidió a su director general tomar medidas que mejoraran el entorno empresarial para los jóvenes líderes negros. “Pensé que me despediría, pero me dije: ‘¿De qué sirve tener una posición de liderazgo si no puedo usarla como plataforma?’” Su superior no solo le transmitió todo su apoyo, sino que instauró un programa para ayudar a los líderes negros a moverse mejor a nivel empresarial, algo que a Lopes Larsen le habría gustado tener cuando empezó su carrera. “Estoy orgullosa de cómo respondió mi empresa”, dice, “y ojalá más personas hablen alto y claro y usen su liderazgo como plataforma. A fin y al cabo, el objetivo es que todos podamos ir al trabajo siendo nosotros mismos y acceder a las mismas oportunidades”.

Hacerse oír y avanzar en las conversaciones es clave, porque hay mucho que cambiar. “Basta fijarse en la composición de los consejos de las organizaciones más importantes del mundo” para observar la falta de diversidad, apunta. “Y muchas otras compañías siguen sin tomarse en serio la emergencia climática”, añade. En este sentido, Lopes Larsen cita como fuente de inspiración a dos compatriotas que conoció en la cumbre de Davos de 2022: Luana Genot y Adriana Barbosa. “Con su incansable labor activista han empoderado a numerosos brasileños negros y les han abierto la puerta a oportunidades”, destaca de ellas.

“Quienes piensan que el Foro Económico Mundial no es más que una reunión elitista no podrían estar más equivocados”, afirma la directiva. “He conocido a directores generales, emprendedores, cargos públicos y líderes del tercer sector fantásticos. Son personas humildes, determinadas y comprometidas con la resolución de los problemas más urgentes que afronta el planeta: la seguridad alimentaria y el cambio climático. Y he tenido el privilegio de conversar con algunas de las mentes más maravillosas, especialmente mujeres, que están a la vanguardia de la lucha por la igualdad racial, la justicia social y la prosperidad”. También ha tratado con presidentes y otras voces africanas que, en su opinión, “comparten una pasión por África digna de emulación”. “Nunca he sentido tanto orgullo por mi ascendencia africana ni tanta pertenencia”, concluye.

Lopes Larsen se muestra, como siempre, optimista: “Creo que el mundo empresarial es un actor clave. Tenemos talento y empleamos a mucha gente. Así que, si nosotros avanzamos, también lo harán otros. Nada me va a disuadir de seguir defendiendo las causas en las que creo con las herramientas de que dispongo”.

Aunque que tal vez ni ella ni su hija vean los frutos de su labor, reconoce su trascendencia: “La verdad es que no necesito las flores, tan solo quiero ayudar a plantar las semillas”.

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Carlos Archilla-Cady, hasta las estrellas. Historias de éxito

IESE Standout — Wed, 31 Aug 2022 10:11:15 +0000

Anestesista pediátrico, orador y defensor de la inclusión de la discapacidad. Veterano de la Marina de EE. UU., vive en Florida y es Global Executive MBA del IESE. Colabora con empresas espaciales comerciales para probar los efectos de la gravedad cero sobre la presión ocular en personas con glaucoma, y está preparando su primer vuelo espacial en 2025.

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Hasta las estrellas

En el año 2000, Carlos Archilla-Cady conducía hacia su casa desde el trabajo cuando perdió la visión; el mundo, de repente, se había convertido en una densa niebla blanca. Se las arregló para detenerse, y, en media hora, su vista se había aclarado lo suficiente como para continuar el camino. Muy afectado, acudió a un oftalmólogo. Su presión ocular era muy elevada, la propia de un glaucoma.

Fue el comienzo de muchos años de desafíos, operaciones e incluso trasplantes de córnea, pero, también, de nuevas aventuras y (literalmente) nuevos horizontes, que, pronto, lo enviarían al espacio.

Un plan de contingencia

Como anestesista pediátrico en el Nemours Children’s Health, en Orlando (Florida), Archilla-Cady sabía que cualquier discapacidad permanente de la visión le impediría trabajar como médico. Cuando le diagnosticaron el glaucoma “me di cuenta de cuánto podría perder”, recuerda.

Durante los siguientes 19 años, se sometió a distintos procedimientos cada vez más invasivos: desde ponerse gotas para los ojos varias veces al día hasta operaciones para insertar válvulas de drenaje detrás de los párpados, y, finalmente, trasplantes de córnea, rechazados por su organismo en dos ocasiones. El tercero, en 2019, ha tenido éxito hasta el momento.

Recibir un trasplante lo ha convertido en un apasionado defensor de la donación de órganos, tejidos y ojos. “Estoy eternamente agradecido a los donantes y sus familias”, dice, y explica que no solo le devolvieron la vista, sino que le dieron una nueva oportunidad.

A lo largo de esos altibajos, Archilla-Cady se dio cuenta de que necesitaría un plan de contingencia profesional por si no se recuperaba por completo. Como líder en el campo de la salud, creía en el aprendizaje continuo, y había cursado varios programas en prestigiosas escuelas de dirección de empresas. Pensó que necesitaría un título formal, lo que lo llevó al Global Executive MBA del IESE en 2020.

“El IESE estuvo muy atento a mi discapacidad, algo muy importante; sobre todo, al comienzo del programa”, dice. “Al apuntarme, mencioné que necesitaría cierta adaptación, que me proporcionaron encantados. Cuando comencé, me encontraba a media recuperación de mi último trasplante”.

Su discapacidad lo ha sensibilizado sobre la necesidad de inclusión en todos los aspectos de la vida, así como en el mundo de los negocios. Para Archilla-Cady, esa misión ha adquirido proporciones épicas.

Lo que hay que tener

Por lo general, los niños sueñan con convertirse en astronautas. La realidad es que los astronautas profesionales son un club de élite: en parte científicos, en parte atletas olímpicos. El término “lo que hay que tener”, que se refiere a los rasgos mentales y físicos necesarios para alcanzar el éxito, se popularizó con el libro y la película del mismo nombre (Lo que hay que tener: elegidos para la gloria), sobre el primer programa de vuelos espaciales tripulados de Estados Unidos en el apogeo de la carrera espacial. Pero ¿y si lo que se consideraba que había que tener en los años 50 y 60 hubiera caducado hoy? Archilla-Cady reflexionó sobre ello a partir del incendio de 1997 a bordo de la estación espacial Mir. En aquel incendio, la tripulación había tardado en responder debido a un corte de energía. ¿Quizás alguien con una discapacidad visual habría reaccionado más rápido a oscuras?

De repente, el sueño de ser astronauta cobró un nuevo sentido. Cuando Archilla-Cady leyó sobre un grupo de personas con discapacidades invitadas a un vuelo de gravedad cero, sintió que estaba en una posición única para añadir valor.

Los astronautas que pasan mucho tiempo en la Estación Espacial Internacional a menudo experimentan inflamación del nervio óptico, y tienen una visión reducida cuando regresan a la Tierra. Como alguien que convive con una enfermedad ocular compleja, Archilla-Cady estaba preocupado por los efectos de la microgravedad en la agudeza visual. Los datos se recopilaron a partir de voluntarios sanos, pero Archilla-Cady creyó que datos de personas como él podrían proporcionar información más detallada sobre los efectos de la microgravedad en el ojo humano, abriendo la posibilidad de que los discapacitados participasen en viajes espaciales.

Archilla-Cady completó el entrenamiento en microgravedad de la NASA y se sometió a un vuelo de simulación de gravedad cero, en el que se realizaron, probablemente, las primeras mediciones en la historia de los efectos de la presión ocular en una persona con un glaucoma activo.

“Mi presión intraocular era normal antes del vuelo. Aumentó un 31% en ambos ojos a los pocos segundos de entrar en gravedad cero, y volvió a la normalidad a los pocos minutos de salir”, recuerda.

Cuando se le pregunta si le preocupa someter sus ojos a esas condiciones extremas, Archilla-Cady responde que “siempre hay riesgos, pero mi equipo médico cree que son mínimos. Después de ocho minutos en gravedad cero, mi presión se normalizó sin efectos duraderos”.

Dado que los viajes espaciales son, cada vez más, una realidad para los astronautas que no son de carrera, Archilla-Cady planea despegar en 2025, complacido de representar en el espacio el tipo de inclusión que quiere lograr en la Tierra. Se alegra de que una comunidad de empresas e individuos esté trabajando para hacer posible la inclusión en los viajes espaciales. En su opinión, las experiencias de los discapacitados pueden ayudar a los expertos a encontrar soluciones innovadoras para incluirlos en futuros programas de exploración espacial. Aquellos que han ido al espacio exterior aseguran que tienen una nueva perspectiva de la Tierra, que les permite apreciar más el planeta y la conexión humana, un viaje vital muy similar al de Archilla-Cady.

La discapacidad como activo

Desde ese fatídico desplazamiento a casa, Archilla-Cady ha tenido que trabajar creativamente para lidiar con su vista fluctuante y sus diversas intervenciones. Esa experiencia no solo le ha hecho apreciar la importancia de la inclusión de las discapacidades, sino las habilidades especiales que, a menudo, fomentan.

En concreto, vivir con una discapacidad requiere resiliencia, valor, determinación, empatía y flexibilidad: todos los rasgos deseables en los empleados y líderes en general. Archilla-Cady, por ejemplo, se ha dedicado a la educación, volvió a trabajar durante la pandemia cuando más se necesitaban sus conocimientos, y comenzó su capacitación para el espacio. Progresar con una discapacidad exige innovación constante para funcionar en un mundo que no está adaptado.

“Creo que las habilidades que se obtienen al vivir con una discapacidad pueden ser útiles para los negocios”, dice. “Estamos acostumbrados a navegar por aguas complicadas, de una forma u otra. Podemos responder rápida y creativamente si las cosas salen mal”.

“Discapacidad no significa incapacidad, sino que las capacidades se ejercen de manera diferente. También vale la pena considerar que mil millones de personas en todo el mundo viven con algún tipo de discapacidad, lo que probablemente incluya a muchos de tus propios clientes, a quienes les gustaría que tu empresa pasase de la ‘accesibilidad’ al acceso completo”.

Al igual que con otras formas de diversidad, la inclusión de la discapacidad dentro de la empresa fomenta que las personas conecten con una sociedad diversa. Archilla-Cady insiste en que incluir a discapacitados en los negocios agrega valor, y que hay que redefinir a las personas con discapacidad y limitaciones como activos para cualquier organización. «Realmente tienen ‘lo que hay que tener’… y su conjunto de habilidades, cuando se aplica a los negocios, puede ser transformador».

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Eghosa Oriaikhi Mabhena, CEO de Puma Energy Africa: sostenibilidad, inclusión y cercanía. Historias de éxito

IESE Standout — Tue, 07 Sep 2021 13:13:26 +0000

Nacida en Nigeria y educada en Londres, Eghosa Oriaikhi Mabhena ahora supervisa las operaciones de Puma Energy en 18 países del África subsahariana. «Arriésgate, te reto», dice.

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Nacida en Nigeria y educada en Londres, ha trabajado a escala internacional durante dos décadas, primero para Schlumberger y luego para Baker Hughes. Actualmente trabaja en Johannesburgo como responsable de Puma Energy para 18 países del África subsahariana. Asegura que su objetivo siempre fue “adquirir la experiencia suficiente para regresar y marcar la diferencia en África: estar cerca del cliente final, las personas en las que tenemos un impacto real y las comunidades a las que proporcionamos energía”.

Eghosa Oriaikhi Mabhena (Global Executive MBA ‘13) entiende que la sostenibilidad no es solo crear modelos de negocio que respeten el medio ambiente, sino conformar un entorno de trabajo que atraiga y retenga talentos diversos, resilientes y representativos de la población en general. En esta entrevista analiza los desafíos de la gestión tras la COVID-19 y de ser mujer en un campo tradicionalmente dominado por hombres, así como qué significa ser un líder ético.

Entre la COVID-19 y el cambio climático, debe ser un momento difícil para trabajar para una petrolera…

Creemos que una empresa que trabaja con derivados del petróleo como la nuestra, cercana al usuario final, puede desempeñar un papel importante en la transición energética. De hecho, a lo largo de mi carrera, siempre me he sentido atraída por la parte del negocio más cercana al consumidor, especialmente en los mercados emergentes. Eso nos coloca en una mejor posición para abordar problemas como la pobreza energética, pues tenemos acceso al final de la cadena de suministro. Ese es nuestro papel y estamos muy orgullosos.

Creo que existe la idea equivocada de que para ser ético en los negocios hay que trabajar para una ONG. Pues no. En cualquier industria se puede liderar en base a valores universales. La responsabilidad recae sobre cada cual; ya sea dentro o fuera del trabajo, debemos tener clara nuestra posición y vivir de acuerdo con esos valores, ser el cambio que queremos ver en el mundo. Puede que tengamos que crear las condiciones, si no existen, para que tales valores prosperen. Eso es lo que intento hacer en el sector energético.

¿Qué están haciendo de cara a la transición energética?

Nuestro objetivo es impulsar los compromisos ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés) y cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU mediante el desarrollo de infraestructura energética, la promoción de energía verde y sostenible, y la transformación de comunidades que apenas tienen energía mediante fuentes fiables y rentables. Por tanto, estamos utilizando la mejor tecnología para facilitar el acceso a la energía, y lo hacemos siendo más fiables que las redes tradicionales. Usamos más recursos renovables, como la solar o la eólica. Tenemos el nivel de acceso a las comunidades y el de inversión necesarios para realizar esos cambios, como el de incorporar cargadores para vehículos eléctricos. Es emocionante.

Además de cambiar el modelo comercial, quiere que la industria trate mejor a las mujeres. ¿Cómo?

En algunos campos, la actitud quizá sea: “Estamos acostumbrados a ello. No sabemos si funcionará si lo hacemos de otro modo”. Por eso necesitamos más mujeres que tengan éxito en esos terrenos, para demostrar que se puede. Cuando ves a otras mujeres, piensas: “Si ella es capaz, ¡yo también!” Así es como funciona la mente humana. Por tanto, necesitamos que más mujeres lleguen a altos puestos para inspirar a las demás. La representación importa.

La industria del petróleo y el gas ha ido cambiando en los últimos 10 años. Las empresas ahora valoran la diversidad de pensamiento y expresión, así como en el estilo de liderazgo. Por ejemplo, los hombres y las mujeres pueden reaccionar de manera diferente a un determinado resultado, y, si bien el estilo femenino solía verse como una debilidad, ahora la gente ve que ambos son igualmente apasionados, solo que lo expresan de manera diferente. Llegar a ese punto ha llevado tiempo.

También estoy enfocada en lograr que más mujeres accedan a títulos de CSTEM (acrónimo en inglés de codificación, ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas). Cuando obtuve mi título de ingeniera mecánica en la University College London, era una de las pocas mujeres que había. Tan difícil es lograr que ellas estudien como que permanezcan en estos campos técnicos a lo largo de su trayectoria. Algunas toman un descanso por motivos familiares, o piensan que no es posible tener una familia y una trayectoria profesional de manera simultánea. Tenemos que seguir desafiando el statu quo para demostrar a la industria y a las mujeres que se pueden hacer ambas cosas.

«Ahora más que nunca es importante el concepto de liderazgo humano”.

Eghosa Oriaikhi Mabhena (Global Executive MBA ’13).

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¿A qué obstáculos se ha enfrentado y cómo los ha superado?

He sufrido la brecha salarial de género; descubrí que ganaba bastante menos que mis homólogos masculinos. Fue desalentador. Dar con mentores también es un desafío y, sin ellos, es difícil alcanzar puestos altos, especialmente en mi sector. Quizá la preocupación sobre el acoso pueda disuadir a algunos hombres de ser mentores de mujeres, pero por fortuna eso está cambiando.

Es necesario arriesgar con el talento femenino, no para marcar la casilla de diversidad, sino para premiar a las mujeres que se han ganado el derecho a desempeñar tal o cual función. Así, como mujeres, debemos ser competitivas y jugar lo mejor posible. Quizá tengamos que llamar a una puerta y decir: “Oye, dame una oportunidad”. Es lo que estoy haciendo a través de AWEinEnergy, una organización enfocada en que más mujeres ocupen puestos directivos. Anteriormente lo hacía en The Boardroom Africa, que promueve el talento femenino en las altas esferas de todo el continente. Consiste en enseñar a las mujeres a decir: “Esto es lo que soy y esto es lo que ofrezco. Te reto a que me des una oportunidad”.

En última instancia, debes darte una oportunidad a ti misma. Tienes que entender cuál es tu valor, qué tienes para ofrecer, cuáles son tus puntos fuertes, y, a partir de ahí, tienes que ser atrevida, porque el camino no es fácil. Creo que las que nos hemos mantenido a flote tenemos que ser mentoras de otras mujeres, compartiendo las lecciones que hemos ido aprendiendo.

¿La pandemia ha obstaculizado el progreso?

Como mujer y madre, he visto cómo la COVID-19 ha supuesto un reto para las familias, que han tenido que trabajar y educar en casa a los hijos durante meses. Si bien algunas empresas se han adaptado para que las mujeres no tuvieran que dejar su trabajo y cuidar a los niños, sabemos que, en muchos casos, ha ocurrido. Los líderes empresariales hemos pasado años y años procurando que más mujeres ocupasen puestos de liderazgo y, ahora, la pandemia ha puesto en peligro ese equilibrio.

Además, existe el problema cada vez mayor de la pobreza educativa, de toda una generación que podría verse afectada por el retraso en la educación. Allí donde ha habido una falta de acceso a Internet, de dispositivos o de energía sostenible, los niños se han quedado atrás. Esa brecha educativa se agudizará con el tiempo.

A eso se suma la falta de vacunas. Ojo a la tasa a la que los diferentes países se están vacunando contra la COVID-19. Sabemos que, según cómo se adopten los pasaportes de salud, viajar puede volverse selectivo. Aquellos países que no progresan con rapidez en los programas de vacunación se empobrecen más con la pandemia.

¿Cuál es el papel de las empresas en la recuperación tras la pandemia?

Ahora más que nunca es importante el concepto de liderazgo humano. Las empresas han tenido que abordar la salud mental de sus empleados. El papel del gobierno frente a la sociedad ha cambiado rápidamente. Hemos visto un cambio de énfasis: la tecnología se había convertido en el principio y el fin de todo, hasta el punto de que habíamos olvidado a las personas fundamentales para la sociedad. Ahora, médicos, enfermeros, maestros, e incluso los que hacen entregas a domicilio y los que han permitido que la máquina social siga funcionando, se han vuelto muy importantes.

Como líderes, nuestro rol consiste en hacer de nuestros negocios lugares atractivos para desarrollar y retener talento, asentados en nuevas propuestas de valor. Al elegir una empresa a la que unirse, las personas basarán sus decisiones en lo que hemos hecho durante la pandemia y en lo que haremos para apoyar a las personas y la sociedad. Al final del día, los líderes deben ser quienes impulsen la agenda del bienestar humano y la equidad, con creatividad e innovación, para que se convierta en norma para todos y sustituya las divisiones que vemos hoy.

“Los líderes deben ser quienes impulsen la agenda del bienestar humano y la equidad”.

Eghosa Oriaikhi Mabhena (Global Executive MBA ’13).

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Eghosa Oriaikhi Mabhena habló sobre liderazgo sostenible en la conferencia anual Doing Good Doing Well que se celebró en marzo de 2021 bajo el lema “Rethinking Business in a Post-Pandemic World”. También habló en el Simposio anual celebrado por la unidad de coaching del IESE.

IESE Business School ha diseñado mediante la plataforma Women Win un amplio abanico de formaciones y actividades para apoyar a las mujeres en su desarrollo personal y profesional, que como Eghosa, quieren construir su liderazgo.

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Diferencias entre el EMBA y el GEMBA

IESE Standout — Mon, 30 Nov 2020 15:59:08 +0000

El Executive MBA y el Global Executive MBA tienen muchas cosas en común: ambos están diseñados para profesionales con la mente puesta en el futuro y ofrecen un riguroso programa MBA que te ayudará a sobresalir en situaciones complejas. Por lo tanto, ¿en qué se diferencian y cuál se adapta mejor a tus necesidades? Para tenerlo más claro, valora los siguientes factores.

Executive MBA o Global EMBA? 3 preguntas a considerar

1. ¿Cuál es tu perfil profesional?

En las escuelas de negocios como el IESE, todos los programas MBA están orientados a potenciar la agudeza en los negocios y adquirir una visión holística de la dirección general. Pero los grupos de participantes difieren en aspectos sustanciales, como la edad media, los años de experiencia y el alcance internacional. El intercambio de ideas con otros estudiantes y la formación de una red de contactos son parte clave de la experiencia académica, por lo cual es importante asegurarse de que tu perfil encaja con el de tus compañeros de clase – sin embargo, la diversidad de perfiles también enriquece la experiencia.

En el caso del Executive MBA at IESE, del IESE, la mayoría de estudiantes cuentan con entre 5 y 10 años de experiencia, y ostentan cargos directivos júnior e intermedios. Los participantes, cuya edad oscila entre los 29 a los 37 años, aspiran a ampliar sus conocimientos del negocio y la dirección, así como sus aptitudes para el liderazgo de equipos.

Por su parte, las aulas del Global Executive MBA reúnen participantes de más de 30 nacionalidades distintas y reflejan perfiles más experimentados, con una media de edad de 39 años y unos 15 de experiencia profesional, además de una clara orientación internacional. De hecho, uno de los requisitos del programa es que los participantes hayan vivido en al menos dos países distintos, o haber tenido responsabilidades relevantes fuera de sus fronteras. Además de apuntalar sus competencias para el negocio y la dirección, también aspiran a potenciar su liderazgo y su capacidad para lidiar con los stakeholders, con el fin de prosperar en un contexto multicultural y global.

Los participantes de un MBA difieren en aspectos sustanciales, como la edad media, los años de experiencia y el alcance internacional.

2. ¿Qué estructura se adapta mejor a tu vida ahora mismo?

Todo el mundo debe lidiar con una serie de compromisos personales y profesionales, por lo tanto, la estructura del programa va a ser un factor determinante a la hora de elegir. La estructura se refiere a aspectos como la ubicación de las clases, el tiempo necesario para completar el programa o la posibilidad de combinar la educación presencial con la online.

El EMBA del IESE, por ejemplo, se ofrece en cuatro campus – Barcelona, Madrid, Múnich y São Paulo – a lo largo de 19 meses. Las sesiones suelen ser los viernes y los sábados (cada semana o cada dos semanas, dependiendo de la ubicación), además de contar con cuatro semanas intensivas en el extranjero. Esta estructura influye en la composición geográfica del grupo, con la mayoría de participantes del EMBA viviendo o trabajando en la misma ciudad o región, y por lo tanto afecta a la red de contactos que vas a construir.

El GEMBA, por otro lado, ofrece una estructura mixta, combinando la enseñanza online con 15 semanas de aprendizaje práctico a lo largo de 18 meses. Las clases presenciales se realizan en 6 u 8 ciudades, dependiendo de las optativas que se escojan, repartidas en cuatro continentes. Los participantes provienen todos los rincones del planeta: la mitad de la clase suele venir de Europa, un cuarto del continente americano y el porcentaje restante de países ubicados en Asia, África u Oriente Medio.

3. ¿Cuáles son tus objetivos?

Las razones para querer hacer un MBA son varias: algunos participantes quieren acelerar su crecimiento personal y profesional, otros se inscriben para explorar nuevos caminos profesionales, y otros lo ven como una puerta de entrada a posiciones sénior en sus propias empresas. En otros casos, la motivación es más intrínseca: la ambición por explorar territorio desconocido o por embarcarse en un viaje sin saber dónde te va a llevar. Es importante plantearse todas estas cuestiones antes de decidir qué MBA se adapta mejor a tus metas.

Aunque el Executive MBA y el Global Executive MBA comparten una parte sustancial de los contenidos, contrastan de forma significativa en aspectos como los objetivos académicos a gran escala o las aspiraciones de los participantes. Para decidir qué programa se adapta mejor a tus necesidades, te recomendamos programar una reunión con un mentor de admisiones, que estará encantado de aconsejarte sobre cuál es tu mejor opción.

Todo el mundo debe lidiar con una serie de compromisos personales y profesionales, por lo tanto, la estructura del programa va a ser un factor determinante a la hora de elegir.

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