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Roman Mlodkowski. Cómo crear un canal de televisión de bajo coste desde cero. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 06 Jul 2023 08:37:52 +0000

Roman Mlodkowski es director general de BIZNES24, un canal privado de noticias del mundo empresarial con sede en Polonia, y antiguo alumno del IESE.

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Cualquiera podría pensar que crear un canal de televisión nacional desde cero exige una importante inversión y contratación de personal. No es el caso de BIZNES24. Este canal, el único de negocios de Polonia con emisión las 24 horas, es un buen ejemplo de innovación, improvisación y control de costes. Según afirma su fundador y director general, Roman Mlodkowski, “puedes crear una televisión profesional con muy poco. Implica mucho trabajo, pero es posible”.

Mlodkowski comenzó su carrera como periodista en Polonia en los años noventa, después de que el sindicato Solidaridad consiguiera derrocar los gobiernos comunistas en el centro y este de Europa en un proceso que tendría su culmen en la caída del Muro de Berlín en 1989. Así lo recuerda: “Había nacido un nuevo mundo y lo sentíamos así, no porque fuéramos jóvenes, sino porque todo había cambiado de manera radical: habíamos pasado de la opresión a la libertad. Era un momento emocionante e interesante para ejercer el periodismo”.

A diferencia de sus colegas, que se centraron en las noticias políticas, Mlodkowski se especializó en el periodismo de negocios. “Desde un punto de vista estratégico, es bueno diferenciarse”, asegura. “Para mí, el sector empresarial y económico ofrece más respuestas que la política. El periodismo de negocios se basa en cifras reales, por lo que siempre puedes relatar toda la historia con detalles”, dice.

Historias que deben ser contadas

Tras muchos años como presentador, productor y director de radio y televisión, Mlodkowski echaba en falta más espacio en la televisión polaca sobre las incontables e interesantes historias de las empresas que estaban creciendo y cambiado la forma de hacer las cosas. Así pues, decidió fundar su propio canal de noticias de negocios. “Siempre estoy iniciando proyectos, lo cual es un privilegio y también una maldición”, comenta con sorna.

BIZNES24 comenzó su andadura el 2 de enero de 2020 en el mismo edificio en el que lo había hecho en su momento el primer canal de televisión independiente polaco, Polsat. Este abandonaría esas instalaciones el 2 de marzo y, en solo 18 días, Mlodkowski y su equipo transformaron el estudio en el suyo propio. La primera emisión tuvo lugar el viernes 20 de marzo de 2020, una fecha fatídica, ya que marcó también el inicio de los confinamientos por la pandemia de COVID-19 en el país y en gran parte del mundo.

Un gran porcentaje de los ingresos de BIZNES24 provenían de realizar proyectos especiales, algo que en aquel momento era imposible, ya que no podían encontrarse con nadie en persona. Con el tiempo, los confinamientos se fueron relajando. Sin embargo, cuando ya estaban cerca de la recuperación y comenzaban a prosperar, estalló la guerra en Ucrania, un conflicto que, de nuevo, restringió su capacidad para llevar a cabo los proyectos que tenían planeados.

El secreto de su supervivencia, la innovación

BIZNES24 ha resistido ambas crisis. El secreto de su supervivencia, afirma Mlodkowski, es la innovación, sobre todo en la estructura de costes. En lugar de gastar millones en tecnología y equipos punteros, compraron un PC –uno potente, pero PC al fin y al cabo– y un software por unos 450 dólares. Este equipamiento, asegura, puede conseguir lo mismo que una sala de control de un millón de dólares.

También ahorraron adquiriendo equipos que Polsat ya no iba a utilizar en sus nuevas instalaciones, como tres cámaras para el estudio por una fracción de su precio real. Además, han mantenido a raya los costes de la plantilla empleando a un solo operador en la sala de control en lugar de los tres que suelen ser habituales y, cuando uno de los presentadores descansa, Mlodkowski le releva frente a las cámaras.

Marcar la diferencia

Mlodkowski atribuye la creación y el éxito de BIZNES24 a la extraordinaria motivación de su equipo, un reducido pero muy entregado grupo de personas, y cree firmemente en la llamada “triple motivación”, es decir, la extrínseca (el salario), la intrínseca (el reto profesional) y, por encima de todo, la trascendente, el convencimiento de que lo que haces beneficia a la sociedad. En un mundo en el que aumentan los bulos, él y su equipo están convencidos de la importancia de mantener bien informado al público sobre los asuntos económicos y financieros. “Disfrutamos de este proyecto profesional que estamos construyendo, así como de la sensación de estar marcando la diferencia. Es un auténtico privilegio trabajar con estas personas”, asegura.

«Disfrutamos de este proyecto profesional que estamos construyendo, así como de la sensación de estar marcando la diferencia. Es un auténtico privilegio trabajar con estas personas».

Una de las cosas que Mlodkowski aprendió durante el Advanced Management Program (AMP) en el IESE es la necesidad de una estructura. El sector de los medios de comunicación exige prestar atención al detalle y a aquellos asuntos que pueden pasar desapercibidos fácilmente, sobre todo si emites 24 horas al día. Resulta fundamental levantar estructuras de gestión claras desde el principio.

Convertirse en una fuente fiable

BIZNES24 se transmite a través de los principales distribuidores de Polonia y cuenta con su propio canal online. Según Nielsen, BIZNES24 supera los dos millones de espectadores al mes, o casi 100.000 espectadores únicos al día, y ofrece una programación destinada a un público nicho, pero acomodado. “Nuestros programas son muy aburridos. Te tiene que interesar mucho el mundo de los negocios para querer vernos”, bromea Mlodkowski.

Pese a ser una empresa pequeña y de bajo coste, compensan con creces su discreta iluminación y material visual con invitados de calidad y una sólida independencia editorial. “Uno de los motivos por los que logramos sobrevivir en este mercado es que somos una fuente fiable”, afirma Mlodkowski. Y añade: “Nunca vendemos las noticias, del mismo modo que no puedes comprar una entrevista. Somos muy estrictos a la hora de asegurarnos de que el espectador puede distinguir qué contenido es un editorial independiente y qué otro promocional o comercial”.

La televisión copa todos los aspectos de la vida de Mlodkowski. Admite que, en ocasiones, las interminables jornadas le dificultan conciliar el trabajo con la vida familiar, pero no lo cambiaría por ningún otro: “Tengo mucha suerte de dedicarme a algo creativo. Igual que un pintor o un escultor no va a trabajar, sino que pinta o esculpe, yo tampoco trabajo, yo hago televisión. Me apasiona mi profesión”.

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10 características de los altos directivos

IESE Standout — Fri, 05 Mar 2021 15:52:26 +0000

Ya sabemos que los altos directivos (CEO, CMO, CIO, CFO) que quieren ser líderes tienen que contar, como mínimo, con una mentalidad ágil, una sólida comprensión del negocio y una contundente capacidad para inspirar y movilizar a sus equipos alrededor de objetivos comunes.

Sin embargo, esas cualidades, aunque siguen siendo fundamentales, ya no bastan en los tiempos que vivimos. Y por ello, debes preguntarte cuáles son las nuevas características que exige un liderazgo eficaz en un contexto de constante cambio y qué prácticas debes abrazar como alto directivo.

Profesores del IESE y prestigiosos analistas han identificado qué características –algunas clásicas y otras más novedosas – necesita el CEO ideal.

Las 10 principales cualidades, fortalezas y habilidades de un director general o directivo C-level

1. Fortaleza, integrador e inspirador

Capaz de motivar, inspirar y alinear a todo el equipo hacia un objetivo compartido.

Un elemento clave de esto es tener Inteligencia Emocional (IE), que supone, primero, la capacidad de empatizar con otros y apreciar su situación emocional, y segundo, reconocer, entender y gestionar eficazmente tus propios estados de ánimo. Más allá de esta definición de manual, la máxima que mejor resume la esencia de la IE es la siguiente: “People join companies; people leave bosses” (“La gente se enamora de las empresas, pero las deja por sus jefes”).

Aunque se le considera a menudo una ‘habilidad blanda’, y por lo tanto menos crítica que la capacidad técnica o los resultados que pueden medirse financieramente, la IE es fundamental para los líderes que aspiran unir, motivar y alinear a los demás en torno a un objetivo común.

2. Con visión estratégica

A medio-largo plazo. Requiere una mezcla de prudencia, equilibrio y sentido práctico.

Lee el artículo Cómo mejorar tu pensamiento estratégico

3. Flexible y capaz de gestionar el cambio

Con el efecto poscovid, la posibilidad de quedarse en la zona de confort ha dejado de ser una opción.

4. Con valores

Solidaridad, cercanía, humildad, optimismo y valentía han aflorado en la sociedad y las empresas. Un directivo necesita liderar con el ejemplo.

La pandemia ha traído la incertidumbre a nuestras vida y, con ella, la convicción de que nadie tiene todas las respuestas. Se necesitan, por lo tanto, líderes humildes y que sepan escuchar y apreciar las voces discordantes.

Y la humildad, por cierto, no tiene nada que ver con ser pasivo o sumiso, sino, según Edward D. Hess, profesor de la escuela de negocios Darden de la Universidad de Virginia, “con dominar el amor propio y ser capaz de conectar con otros de forma creativa. (…) Eso te ayudará a mantener la mente abierta, en parte porque te permitirá obtener nueva información sin reaccionar con temor o a la defensiva”.

El profesor del IESE Sebastian Reiche está de acuerdo. Según él, “los estudios avalan el concepto de humildad positiva, vinculándolo con la curiosidad intelectual y la disposición a aprender e incluso a que los demás te enseñen”.

5. Resiliente

Capaz de gestionar la adversidad, que se vence al poner el foco en lo que se tiene y lo que se puede hacer.

6. Innovador

Antes de la pandemia ya se atraviesa un momento de profundo cambio, pero ésta lo ha acelerado.

7. Con un buen proceso de toma de decisiones

Debe saber cómo determinar qué datos son apropiados para la naturaleza de la decisión que se haya de adoptar.

Descarga nuestro ebook Toma de decisiones: 8 trampas a evitar como directivo

8. Eficiente y orientado a resultados

Puesto que el entorno es cada vez más competitivo.

9. Colaborador

Necesita trabajar en equipo y humanizar la empresa.

El liderazgo global se ha asociado a menudo con la imagen de un héroe solitario animando a las tropas y capitaneándolas hasta la batalla, pero, como destaca el profesor Sebastian Reiche, la pandemia ha puesto patas arriba esa visión.

Según él, “el liderazgo que triunfa es el resultado de un esfuerzo colectivo y colaborativo, de modo que el concepto presupone, más que a un héroe solitario con superpoderes, a algo parecido a Batman” — un personaje que no podía ni volar, ni fulminar a nadie con su mirada láser ni desplazarse a la velocidad de la luz, pero que era lo suficientemente listo como para rodearse, sin que fuera un problema, de otros que sí podían.

“La crisis pandémica ilustra perfectamente la necesidad de cooperación”.

Sebastian Reiche, profesor del IESE

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Es decir, apunta, “ningún líder puede luchar contra ella en solitario sin el esfuerzo colectivo que supone que todos respetemos la distancia social, llevemos mascarilla, tomemos decisiones responsables, desarrollemos tratamientos para mitigarla, salvemos los pequeños negocios y nos adaptemos a la transformación digital”.

10. Comunicador

Que sepa escuchar. No solo debe tener claros sus objetivos y valores, sino que debe transmitirlos.

La pandemia nos ha enseñado que no todos reaccionamos igual ante el riesgo y la incertidumbre. Ese es el motivo por el que, como alto directivo, tienes que comunicarte con claridad y empatía y crear foros no solo para hablar y preguntar a tu equipo, sino también para escuchar lo que tienen que decirte.

Así, el profesor del IESE Yago de la Cierva matiza que, en cuestiones de comunicación, es mejor pecar por exceso que por defecto: “El silencio nunca da buen resultado. No te agobies por reconocer que no sabes algo. Incluso si piensas que lo has contado todo, sigue insistiendo. La transparencia es la única estrategia que funciona”.

IESE garantiza la formación continua de directivos como tú con programas para CEOs, consejeros y altos directivos como el PADE y el Global CEO Program.  

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6 estrategias de los directivos C-Level para gestionar la incertidumbre

IESE Standout — Fri, 11 Dec 2020 12:02:52 +0000

El día a día de un directivo nunca ha sido un remanso de paz, eso hay que reconocerlo. Pero la crisis pandémica les dado un giro vertiginoso a conceptos como la resiliencia corporativa, la gestión positiva del cambio o las estrategias disruptivas. Una cosa es liderar en tiempos convulsos —los de antes—y otra muy distinta llevar el timón en medio de una tempestad.

En estas circunstancias, seguro que te has preguntado cómo pueden ayudarte a navegar la volatilidad y planificar el futuro las experiencias de otras empresas y las investigaciones punteras en psicología, sociología o negocios. Y, lo que es más importante, cómo se podría transformar toda esa información en unas estrategias que te sirvan para tomar decisiones.

6 estrategias para dirigir una compañía en medio de la incertidumbre

1. Apuesta por el bienestar de la plantilla

La principal responsabilidad de un directivo es impulsar el crecimiento sostenible de la compañía a largo plazo. Sin embargo, un liderazgo exitoso exige algo más. El experto en psicología positiva, Tal Ben-Shahar, cree que los líderes son más eficaces cuando prestan atención a la felicidad y bienestar de sus plantillas.

“Los líderes son más eficaces cuando prestan atención a la felicidad y bienestar de sus plantillas”.

Tal Ben-Shahar

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Y eso no consiste solo en repartir cargos, incentivos económicos o amplios despachos. De ningún modo. Las claves del bienestar de sus equipos, como demuestran los estudios psicológicos, son unas relaciones interpersonales fuertes, una buena salud y una vida larga. La felicidad, merece la pena recordarlo, no es el final de ningún viaje. Es un camino continuo.

Y cabe recorrerlo paso a paso, sin grandes zancadas, porque, como advierte Ben-Shahar en uno de sus estudios, “en las organizaciones, hasta los pequeños incrementos en bienestar se traducen en mejoras significativas en productividad, creatividad, trabajo en equipo, implicación y motivación. No se trata de multiplicar de repente los niveles de felicidad, sino más bien de avanzar gradualmente en esa dirección”.

2. Pon orden y aprende a relajarte

Existen muchas situaciones estresantes, desde quedarse atrapado en un atasco hasta lidiar con un cliente peliagudo. Según la doctora Emily Nagoski, experta en salud y coautora del gran éxito editorial Burnout, hay que diferenciar la sensación de estrés de sus causas y los estresores controlables de los que no lo son.

Además, sigue Nagoski, es importante que aprendamos a relajarnos levantándonos y moviéndonos de nuestro lugar de trabajo (aunque sea por periodos muy breves), ejercitando la respiración, hablando con otros compañeros o incluso riéndonos.

Para Ben-Shahar, “el problema no es el estrés en sí mismo, sino que nos falte el tiempo necesario para recuperarnos. Necesitamos energizar nuestras vidas con esa recuperación”. Y, para conseguirlo, nos anima a incluir el deporte y los descansos en nuestras agendas y a distinguir bien el trabajo de nuestra vida personal.

3. Reinventa la conciliación

La obligación de teletrabajar casi se ha universalizado, al menos provisionalmente, en muchas compañías, difuminando así los contornos de la vida personal y profesional. Ahora, para mejorar la transición de una esfera a otra, Nancy Rothbard, profesora de la escuela de negocios Wharton, aconseja establecer unos claros límites temporales y espaciales entre las dos.

Según ella, “como los profesionales cualificados y sus jefes seguirán trabajando desde casa durante algunos meses más, es vital que te preguntes en qué ha cambiado esta nueva situación la conciliación entre la vida personal y profesional que practicabais antes en la oficina”. Únicamente así, matiza, “podrás diseñar una fórmula de teletrabajo que no solo apueste por la productividad, sino también por el respeto a la conciliación de todos a largo plazo”.

4. Conviértete en el guionista de tu futuro

Como dice el refrán, “la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo”. Esto es, justamente, lo que hace Bill Gates durante sus “semanas de reflexión” dos veces al año y lo que también hacen los altos directivos de Amazon todos los martes en sesiones de cuatro horas: toman distancia y perspectiva frente al ruido del día a día y aprovechan para hablar y pensar en el futuro.

Miquel Lladó, profesor de IESE y autor del ensayo Enamorarse del futuro, asegura que “el mundo está evolucionando tan rápido que a las empresas ya no les basta con diseñar una estrategia a cinco o diez años, sino que se ven obligadas a adaptarla continuamente a los cambios del mercado. Los directivos de hoy tienen que pensar todo el tiempo estratégicamente”. Y la elaboración de la estrategia no comienza, sigue el experto, hasta que clarificas las metas y diseñas la hoja de ruta que necesitas para alcanzarlas.

“Los directivos de hoy tienen que pensar todo el tiempo estratégicamente”.

Miquel Lladó

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Lladó, que acumula una amplísima experiencia como alto directivo, consultor y académico, propone tres grandes avenidas que facilitan la reflexión estratégica:

Para identificar las fuerzas macro: el análisis PESTEL, que incluye, como indican sus siglas en inglés, factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Medioambientales y Legales.
Para entender los cambios en tu entorno competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.
Y, finalmente, para rastrear y exprimir oportunidades de negocio inexploradas: la estrategia de ‘océano azul’ y la elección estratégica en cascada que se describe en Playing to Win: How Strategy Really Works.

Descubre en este artículo cómo mejorar tu pensamiento estratégico.

5. Recuérdalo: la gestión va de personas

Si quieres que tu estrategia funcione, tendrás que ser capaz de inspirar y alinear a tu equipo en torno a un objetivo común, inyectándoles motivación y energía a sus miembros y convirtiendo las metas en auténticas misiones.

Como directivo, necesitas estudiar y sacar el mayor partido posible a las características de tu equipo y también a tu estilo de liderazgo. Como observa el profesor Lladó, “en la vida y en los negocios, tú eres la primera persona a la que tienes que reportar. Piensa qué es lo que quieres y avanza hacia el futuro que tú mismo has diseñado”.

6. Da pasos concretos y sigue formándote

La intensificación de la competitividad internacional, los cambios demográficos y la innovación tecnológica han impactado de lleno sobre el lugar de trabajo en todo el mundo, provocando una transformación que la pandemia no ha hecho más que acelerar.

La formación permanente en todos los niveles de la organización va a ser clave para los negocios que quieran navegar un entorno laboral tan dinámico, así que hazte esta pregunta: ¿qué estás aprendiendo ahora mismo?

IESE garantiza la formación continua de directivos como tú con programas para CEOs, consejeros y altos directivos como el PADE y el Global CEO Program.

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Los nuevos directivos C-Level

IESE Standout — Wed, 02 Dec 2020 14:42:10 +0000

En los últimos años, se ha extendido el uso de la expresión C-Level para referirse a los ejecutivos de alto nivel que ocupan las máximas responsabilidades dentro de la empresa. En algunos casos, estos directivos senior forman parte del Consejo de Administración.

La C se refiere a Chief y el directivo C conocido por todos es el CEO (Chief Executive Officer), que en español corresponde al Consejero Delegado o Director General. Pero hay muchos otros directivos que están ocupando cargos con la tercera letra del alfabeto. ¿Cuáles son? En este artículo descubrirás quién es quién en el organigrama ejecutivo de las empresas y algunos los nuevos roles emergentes en el Consejo.

Los directivos C clásicos en el Consejo

El C-Level agrupa a los ejecutivos sobre los que descansa en último lugar la responsabilidad de las decisiones estratégicas de la compañía. Por ello, algunos directivos C-Level forman parte del consejo de administración.

Entre los C-Levels habituales en el consejo, figuran los siguientes:

CFO (Chief Financial Officer) o Director financiero

Se encarga de la planificación financiera, el seguimiento y control de costes, la gestión fiscal, así como otros aspectos que tienen que ver con la salud y las oportunidades de optimización financiera de la empresa. Suele tener a su cargo la administración, la gestión de riesgos y la auditoría. Apoya a la dirección en el análisis estratégico y en la definición de políticas de la empresa.

COO (Chief Operations Officer) o Director de operaciones

Es un directivo senior cuya responsabilidad es supervisar el día a día de las actividades y los aspectos administrativos de la empresa. Muchas veces esto incluye la dirección de recursos humanos, por ello en su función figuran áreas clave como el reclutamiento, la formación, la gestión de nóminas y los aspectos legales y administrativos. Sin embargo, este rol cambia mucho de una empresa a otra; en algunas es una función muy relacionada con la producción y la gestión de servicios (dirección de fábricas, logística u operación de oficinas o tiendas), de manera que la dirección de personas recae en otro directivo C-Level, llamado CHRO (Chief of Human Resources Officer).

En muchas empresas, el COO es considerado un director adjunto al CEO, lo que en la práctica lo convierte en el segundo ejecutivo en la cadena de mando.

CIO (Chief Information Officer) o Director de Tecnología o de Innovación

Aunque esta función de responsable de sistemas de información existe desde hace más de dos décadas, ha cobrado un papel muy importante en los últimos años de transformación digital. Sus funciones van más allá de la gestión de sistemas para incluir la estrategia de innovación y aspectos relacionados con la generación de valor como la obtención y gestión de datos fundamentales para el negocio. En algunos casos este directivo se llama ahora Chief Digital Officer o Chief Transformation Officer.

Descubre las claves de cómo llegar a ser CEO en este artículo.

Los nuevos roles ejecutivos C-Level

Aunque los Consejos siguen priorizando los perfiles con experiencia en cuestiones financieras y aspectos administrativos de la empresa, cada vez más surgen nuevas necesidades y tendencias que están llevando a formar equipos de alta dirección más diversos y con nuevas competencias. Estos son los nuevos perfiles:

Chief Digital Officer
Chief Security Officer
Chief Experience Officer
Chief Marketing Officer
Chief Communication Officer
Chief Sustainability Officer
Chief Wellbeing Officer
Chief Happiness Officer

Entre las nuevas capacidades que se requieren en la alta dirección están todas las relacionadas con la transformación digital de las empresas y la necesidad de estar más centrados en el cliente. De ahí que en los últimos años hayan entrado ejecutivos chief con títulos tan variados como Chief Digital Officer (Director de Digital), Chief Security Officer (Director de seguridad, vinculado a la ciberseguridad) o Chief Experience Officer (Director de Experiencia de usuario).

Otra de las tendencias que marca la agenda de nombramientos es la necesidad de dirigir las estrategias de crecimiento y acceso al mercado, que lideran los Chief Marketing Officer (Director de Marketing), y la reputación de la empresa, que suelen asumir el Chief Communication Officer (Director de comunicación y relaciones institucionales). Este último se ocupa también de la gestión de los grupos de interés que rodean a la empresa.

La alta dirección de la empresa también se está adaptando a una serie demandas de la sociedad, mucho más consciente de la necesidad de preservar la sostenibilidad del Planeta y la calidad de vida de los empleados. En este sentido, empiezan a extenderse los Chief Sustainability Officers (Director de sostenibilidad) que van más allá del cumplimiento de las regulaciones que hasta hace poco manejaban los directores de operaciones o los departamentos de compliance, para plantear metas y estrategias que lleven a una mayor responsabilidad medioambiental y un mayor sentido de propósito para el negocio.

En algunos sectores, el cuidado del empleado y la preocupación por atraer talento de nueva generación -cuyos valores de relación profesional han cambiado-, ha dado lugar a nuevos puestos como el Chief Wellbeing Officer o el Chief Happiness Officer. Si bien no suelen sentarse en el consejo, el mero hecho de que existan en el organigrama de directivos senior, revela la importancia que tiene el factor humano en la dirección actual.

3 competencias para la alta dirección C-Level

Al margen de los cargos que ocupen, a los directivos C-Level de hoy se les exige que conozcan bien la realidad de sus organizaciones, de manera que sean capaces de liderar de forma transversal y conseguir los objetivos de la empresa en colaboración con distintos equipos.

En concreto, hay tres competencias que cada vez se requieren más en la alta dirección:

1. Agilidad organizativa

El mundo empresarial se ha hecho mucho más incierto y veloz. Se necesitan directivos transversales con sentido de la urgencia, capaces de tomar decisiones y de dirigir su implementación de forma ágil. Las nuevas metodologías de trabajo agile pueden ayudar, pero solo el papel del líder con una visión integral de la organización y para de “desenredar” la complejidad organizativa servirán para conseguir el éxito.

2. Capacidad de alinear

Por inercia, las organizaciones tienden a crear silos e impedir que los proyectos respondan a una estrategia global. En este punto, entra la habilidad del directivo para persuadir y alinear a los distintos equipos hacia metas más ambiciosas que las de un departamento o proyecto.

3. Centralidad del cliente

Por mucho que asciendan dentro del organigrama organizativo, los directivos no pueden perder el foco en el cliente. Esta tendencia obliga a los directivos senior a escuchar constantemente a los clientes y a cuestionarse la experiencia de usuario y su relación con la empresa.

Si eres un directivo C-Level o aspiras a serlo, no basta con tu conocimiento y experiencia en tu área. Tu rol ahora es salir de tu zona de control para liderar la organización hacia nuevos horizontes. Los programas para consejeros y directivos senior del IESE son el contexto ideal para desarrollar estas competencias junto a otros directivos senior. Conócelos.

¿Qué es lo que preocupa más a los CEOs? Conoce sus inquietudes en este artículo.

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Cómo convencer a tu jefe para hacer un curso para directivos

IESE Standout — Mon, 30 Nov 2020 13:01:22 +0000

Sabes que la formación es crucial para el progreso continuo de tu carrera profesional. Eres consciente de que podrías mejorar tus competencias en ciertas áreas. Has encontrado un curso el cual estás convencido de que te ayudará a hacer mejor tu trabajo y te permitirá crecer tanto a nivel personal como profesional.

La cuestión es: ¿cómo puedes convencer al jefe de que te apoye, ya sea financiando el programa o permitiendo tomarte el tiempo para hacerlo?

8 consejos para persuadir a tu jefe de que necesitas formación para directivos

Estos son los ocho pasos que necesitas seguir para tener éxito. Pero, además, hemos creado esta plantilla de carta editable con el que podrás crear tu email o carta para enviar tu mensaje a la persona responsable. Descárgalo gratis y da el primer paso hacia la formación que necesitas para tu carrera.

1. Averigua cuál es la política de empresa respecto al desarrollo profesional.

Cada empresa es distinta. Con el fin de empezar el proceso con unas expectativas razonables, averigua cuánto tiempo tienes asignado, si tu empresa lo financia y qué pasos hay que seguir para pedirlo. Desde un principio, es recomendable comentar lo que estás pensando con tu jefe, para mantenerlo al tanto y crear un espacio en el que él mismo pueda hacer sugerencias si le parece conveniente.

2. Piensa en cómo va a beneficiarte el programa.

No es suficiente con decir que estás interesado en el tema. Por este motivo, es necesario tener claro exactamente qué beneficios vas a sacar tanto personal como profesionalmente. Un programa enfocado puede proveer herramientas específicas o conocimientos que te permitan rendir mejor. Por su parte, un programa de larga duración puede ser una experiencia transformacional que te ofrezca una nueva perspectiva de tu empresa y tu sector.

3. Ahora piensa en cómo va a beneficiar a tu jefe y a tu empresa.

Al final, hay más posibilidades de que tu empleador te apoye si los beneficios para la empresa son palpables. Reflexiona sobre cómo tu formación encaja en las necesidades y los objetivos a gran escala de tu empresa, y prepara un argumento basado en el retorno de inversión. No está de más pensar también en dos o tres beneficios directos para tu jefe.

Hay más posibilidades de que tu empleador te apoye si los beneficios para la empresa son palpables.

4. Sé consciente de lo que estás pidiendo.

Busca un curso específico, estudia cuánto tiempo y dinero requiere y aprende más sobre la institución que lo ofrece. Asimismo, investiga si hay algún tipo de beca disponible – muchas universidades ofrecen programas de ayuda económica, y las agencias gubernamentales también pueden ser una fuente de financiación.

Una vez hayas limitado tus opciones, intenta encontrar una red interna de antiguos alumnos. Si hay otros empleados que han estudiado en la misma institución, acércate a ellos y trata de ponerlos de tu lado.

5. Prepárate para la conversación.

Ahora dedica unos minutos a pensar en los argumentos que vas a exponer a tu jefe y en cómo los vas a articular. Es difícil que todo vaya según el plan, pero vale la pena ensayar. Enfócalo como lo harías con cualquier negociación empresarial, que requiere preparación, tener en cuenta a la otra parte involucrada, formular propuestas, etc. El profesor Kandarp Mehta siempre recomienda buscar consejo en vez de pedir en una negociación. Así, en vez de decir “Quiero hacer este programa”, podríamos preguntar: “¿Qué tipo de programa crees que me podría beneficiar?”.

6. Prepárate para ceder.

Es posible que tu jefe no acepte financiar el total del curso o no te conceda todos los días libres que has pedido, pero probablemente siga valiendo la pena, aunque solo pague una parte o te conceda unos días. Establece tus prioridades – ¿tiempo libre? ¿apoyo económico? – y decide a qué estás dispuesto a renunciar.

Asimismo, no todo tiene que cerrarse antes del comienzo del programa. Si estás haciendo un programa de larga duración, por ejemplo, puedes seguir negociando incluso con el programa en curso.

7. Divulga tus conocimientos.

Piensa de qué forma puedes compartir lo que has aprendido con tus colegas. Si con el pago de un curso se benefician varios empleados, estarás en una mejor posición para negociar.

8. Hora de pedir una reunión con el jefe.

Dado que el desarrollo profesional va de la mano con metas profesionales más ambiciosas, lo mejor sería hablarlo en persona o a través de videoconferencia. Este formato te ofrece la oportunidad de responder a cualquier duda que tu jefe pueda tener. Ten en cuenta los momentos en que tu jefe es más receptivo hacia este tipo de conversaciones – no lo pidas cuando sabes que se acercan fechas difíciles o está estresado por alguna otra razón.

Reflexiona sobre cómo tu formación encaja en las necesidades y los objetivos a gran escala de tu empresa.

En el IESE ofrecemos programas y cursos para todos los niveles de compromiso y con una gran variedad de formatos. Nuestros programas enfocados se orientan hacia una habilidad o un tema específico, desde la inteligencia artificial hasta la comunicación. Los programas de larga duración como el Programa de Dirección General y el Programa de Desarrollo Directivo te ofrecen una visión holística.

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Cómo planificar como un CEO. La gestión de la agenda directiva.

IESE Standout — Mon, 30 Nov 2020 11:15:11 +0000

Los profesionales de alto rango, como tú, hacen malabares con multitud de demandas de varios departamentos y empleados de una organización. Esto hace que administrar bien tu tiempo y establecer tus prioridades sea fundamental para lograr las metas como líder.

A continuación, encontrarás consejos visuales para determinar qué es lo que no puede faltar en tu calendario y cómo mejorar tus habilidades organizativas.

Consejos para gestionar la agenda directiva

Plantéate las siguientes preguntas

Antes de comenzar a trabajar en tu agenda, considera lo que quieres lograr con ella. ¿Cuáles son tus metas? ¿Cómo juzgarás, a fin de año, si logras alcanzarlas? ¿Vas en la dirección correcta y proactiva hacia el éxito?

Ahora piensa en los pasos que puedes dar en dos áreas diferentes: diseñar tu agenda e implementarla. Aquí hay un consejo útil para ti basado en el análisis de las agendas de los líderes empresariales: constantemente dedican alrededor del 30% de su tiempo a desarrollar estrategias y el 70% de su tiempo a seguirlas.

¿Qué debe incluir la agenda del CEO?

¿Cuáles son los elementos imprescindibles en tu agenda directiva?

Estrategia

Esto incluye tanto tu estrategia a corto plazo, específicamente su posicionamiento e implementación. A largo plazo, considera tu portafolio de negocio e inversiones.

Liderazgo y desarrollo de personas

El enfoque en tus empleados abarca las primeras etapas del análisis de las prácticas de contratación para, eventualmente, moldear a los futuros líderes y solidificar el compromiso de los empleados con tu organización.

CEO

También debes pensar y planificar como un CEO, comenzando con las autoevaluaciones y pasando por la planificación de la sucesión.

Rendimiento financiero

La parte financiera de la planificación de u agenda se centrará en analizar el ROI y la liquidez de tu empresa, la gestión de riesgos, la creación de valor y el conocimiento de los mercados.

Clientes e innovación

Primero, presta atención a la satisfacción del cliente con tu empresa y presta atención a la asignación eficiente de recursos. Luego, examina las formas de aumentar la lealtad del cliente y otros impulsores del crecimiento.

Desarrollo institucional

Este punto de la agenda se enfoca, primero, en las relaciones con las partes interesadas, antes de considerar a largo plazo el hecho de ayudar a que tu empresa sea una institución respetada.

6 consejos para gestionar tu tiempo como un CEO

1. No permitas que te convoquen a reuniones a través de calendarios online.

2. Organiza tu tiempo, no tu trabajo.

3. Deja tiempo entre reunión y reunión para el análisis o imprevistos.

4. Reserva dos horas a la semana para reflexionar sobre la evolución y los desafíos de la organización.

5. No hagas varias tareas a la vez. Presta atención a la gente, aunque solo sean 10 minutos.

6. Fórmate: haz un curso o workshop cada 5 años, lee información relevante y, sobre todo, preocúpate por convertir a tu empresa en noticia.

Un programa como el IESE Global CEO Program ayuda a los directores generales como tú a comprender mejor los conocimientos, la mentalidad, las habilidades y las capacidades necesarias para liderar su empresa al siguiente nivel de excelencia. Otra opción es el AMP (Advanced Management Program) que te expone a las últimas tendencias, ideas y conceptos que dan forma a los negocios globales.

Por último, los programas de Executive Education del IESE cubren una amplia gama de formatos y temas que mejorarán tus habilidades de liderazgo y te ayudarán a convertirte en el mejor líder para tu equipo y empresa.

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Mujeres líderes: 4 claves para llegar al Consejo de Administración

IESE Standout — Mon, 16 Nov 2020 11:37:03 +0000

En muy pocos años, la proporción de altas directivas se ha catapultado casi un 25% y ya ocupan el 30% de los puestos de máxima responsabilidad en las empresas de todo el mundo. ¿Pero qué están haciendo para cosechar tantos éxitos?

Cientos de mujeres han roto todos los techos de cristal y forman parte ya de los consejos ejecutivos y de administración de grandes compañías. Aquí te dejamos cuatro claves para que puedas seguir sus pasos.

1. ¡Levanta la mano!

Para continuar ascendiendo hasta lo más alto, es fundamental que compartas tus aspiraciones de crecer. Y esto se puede hacer con una buena conversación de café (¡mejor unas cuantas!) con tus jefes y colegas, participando en asociaciones profesionales, entrando en contacto con grandes inversores y accionistas o acudiendo a seminarios y foros especializados.

Es importante que esos encuentros atraigan a directivos muy destacados y nos permitan coincidir con profesionales próximos a los órganos de decisión de las principales compañías, porque entonces se convertirán en un entorno ideal para darnos a conocer como futuras consejeras, demostrar nuestra competencia y tejer una sólida red de relaciones. Los próximos foros de este tipo que organiza IESE reunirán a directivos de los sectores de la movilidad, la salud, la energía, el inmobiliario, la banca, los seguros y el de bebidas y alimentación.

2. Fórmate intensivamente

Según avanzamos hacia el consejo ejecutivo y el consejo de administración, los potentísimos conocimientos especializados se vuelven imprescindibles. Amparo Moraleda, consejera de Airbus, Vodafone, Solvay y Caixabank, destaca entre ellos la excelente comprensión del “sector de actividad de la empresa, las barreras de entrada, la posición competitiva y las palancas de creación de valor para la compañía y el sector en el corto, el medio y el largo plazo”. Sin eso, es imposible ayudar a diseñar, evaluar y actualizar una buena estrategia, y esto es lo que esperan de nosotras en la altísima dirección.

Moraleda estudió hace años el Programa de Dirección General del IESE para seguir creciendo hacia posiciones de mayor liderazgo. Lo consiguió. Desde entonces, la escuela de negocios ha ampliado su oferta de programas hasta incluir una formación específica para las directivas que se incorporan a los consejos de administración.

3. ¡Más fuerza para tus habilidades blandas!

Llamamos blandas a las ‘soft skills’ para distinguirlas de los conocimientos técnicos y de todo lo que es fácil de cuantificar, pero, como sabemos, en realidad son muy sólidas y, en muchos casos, marcan la diferencia entre un candidato notable y otro verdaderamente extraordinario. Las ‘soft skills’ son los ladrillos de los que están hechos los auténticos líderes.

Si queremos fomentar en nosotras mismas el tipo de liderazgo que buscan en las cúpulas de las empresas, debemos apostar por programas que lo desarrollen específicamente y por cultivar, en paralelo, la autoestima, la credibilidad, la empatía y la vocación de servicio.

La autoestima se lleva bien con la humildad y la capacidad de superación, pero no tanto con el perfeccionismo a ultranza. Nadie es perfecto; lo que hay que intentar es ser muy buena en tu trabajo, estar convencida de que puedes hacerlo mejor… y mejorar un poco más cada día. Los objetivos realistas a medio plazo, y la alegría que da superarlos, también potencian la seguridad y la autoestima.

Y de ellas dependerá la credibilidad, pero no solo. Reyes Calderón, que ha sido decana de la facultad de Económicas de la Universidad de Navarra y consejera de OHL y del Banco Popular, recuerda también la importancia de hacer equipo, ser independiente (a veces hay que jugar en equipo y otras veces en solitario), actuar con sencillez y coherencia y asumir una responsabilidad plena por nuestras acciones. Todo ello nos ayudará a ser más confiables y a cultivar el tipo de liderazgo que se espera de nosotras tanto en el consejo ejecutivo como en el consejo de administración.

4. Delega bien, acumula experiencia y prepara la entrevista

Detrás de un gran hombre, siempre hay una gran mujer y, detrás de una gran mujer, debe haber también un gran hombre comprometido con su éxito y bienestar. La delegación de funciones debe empezar en casa, y es fundamental tener a alguien a nuestro lado que comparta las tareas, que nos dé apoyo y perspectiva, y que sea comprensivo con una agenda profesional cada vez más exigente.

Porque, para continuar ascendiendo hasta los máximos órganos de decisión de las compañías, habrá que estirar esa agenda e incluir en ella el tipo de experiencias que más valoran sus miembros. Por ejemplo, ¿te has planteado incorporarte a más consejos dentro de tu propia empresa o a los de asociaciones y organizaciones sin ánimo de lucro? Puedes aprender muchísimo en ellos y tal vez te sirvan de puente hacia el consejo de administración de una gran multinacional.

Si has hecho todo esto, ya no te queda nada. Bueno, solo que surja la vacante y superar la entrevista. Hay que prepararla bien. No olvides utilizar como aval a esos directivos que conociste en los foros especializados y que pueden hablar muy bien de ti, pon de relevancia tu formación técnica especializada y tus (ya reforzadísimas) habilidades blandas y menciona tu experiencia en otros órganos de dirección de empresas y asociaciones. Seguro que será un éxito. Los programas de Executive Education del IESE volverán a acompañarte en tu próxima aventura. En particular, el programa Mujeres en consejos de administración está dirigido a mujeres que desempeñan altos cargos directivos, consejeras y aspirantes a formar parte de consejos de administración.

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