EMBA Archives - IESE Standout

Alberto Cabanes. Emprendimiento social con Adopta un Abuelo. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 23 Nov 2023 12:05:25 +0000

Alberto Cabanes es CEO y fundador de Adopta un Abuelo, una empresa social que conecta a decenas de miles de jóvenes con personas mayores. Cabanes también es EMBA del IESE.



Alberto Cabanes debía ser muy joven, un niño en realidad, cuando comprendió que su abuelo Clemente siempre lo acompañaba a todas partes. Clemente le llevaba a inglés, a balonmano (un deporte en el que Cabanes llegó a competir y federarse), y también estaba allí para contarle un cuento. A veces, el pequeño Alberto lo acompañaba junto a Pilar, su abuela, en sus ‘viajes’ a Picón, el pueblo de Ciudad Real del que procedían.

Pasó el tiempo y llegó el fallecimiento de Pilar. Y la gran dependencia de Clemente. Y las visitas a la residencia de Alberto Cabanes desde Madrid todos los fines de semana. Y así fue como conoció a Bernardo, un nuevo amigo de su abuelo. Los tres pasaban el rato charlando y jugando al dominó o al cinquillo. Un día Bernardo, que era viudo, le confesó que su mayor ilusión hubiera sido tener un nieto. Y Cabanes le dijo que entonces él lo adoptaba como abuelo.

La idea de la empresa social Adopta un Abuelo surgió así de una broma. Pero de una broma muy seria. Porque Cabanes realmente adoptó de alguna manera a Bernardo y comprendió inmediatamente que había millones de ‘Bernardos’ que necesitaban que se acordasen de ellos.

Y quería ofrecerles la misma oportunidad que al amigo de su abuelo. Pero solo tenía una buena idea y le faltaban manos. Muchísimas manos. No se podía imaginar que, en menos de una década, se convertiría en uno de los 40 emprendedores de menos de 40 años más destacados del IESE o que la web de Adopta un Abuelo alcanzaría los 250.000 de usuarios registrados en 18 países.

Me voy a lanzar: ¡quiero ser emprendedor social!

Tenía 27 años y Alberto Cabanes había llegado a una conclusión: quería ser emprendedor social con todas sus fuerzas. Y creía que estaba preparado para lanzar un proyecto que crearía vínculos de complicidad y cariño entre generaciones.

Era todavía 2016 y le quedaban por delante un año y medio abrumadores: pasó 11 meses sin ingresos, gastó todos sus ahorros, pidió un préstamo, vendió el coche y la televisión y dejó su casa para instalarse en los pisos de su amigo Mario y su novia de entonces. Y menos mal, dice, que no tenía ni hijos ni hipoteca. A pesar de eso, como dijo Alberto Cabanes en la conversación con la profesora del IESE, Mireia Las Heras, que puedes ver en vídeo más abajo, “¡Lo insensato hubiera sido no lanzarse!”

La necesidad que quería satisfacer era muy real. Según algunos sondeos, más del 10% de los mayores se sienten solos en Italia, Alemania, Francia o Estados Unidos. En España, donde dos millones de personas mayores viven solas y alrededor de 350.000 lo hacen en residencias, ocurre lo mismo.

Pero a pesar de su juventud, Cabanes creía que estaba preparado, porque ya sabía lo que era competir y fracasar. Había jugado profesionalmente al balonmano y a los 24 años, poco después de licenciarse en ADE, había cerrado su primera startup. Cabanes recaudó casi 10.000 euros con Tachans.com, que podría haber sido la primera red social para federaciones, clubes y deportistas.

Sin embargo, nada salió entonces como había esperado. Y aprendió a caer. Y a levantarse. Y a destacar como auditor sénior en KPMG después de levantarse de un salto. Compatibilizar los duros comienzos de Adopta un Abuelo con su trabajo en KPMG hasta que por fin pudo dar el salto fue, según él, un verdadero reto.

Y aquel sería solo el primero de muchos. Y por eso, su pasión por seguir innovando y la creciente complejidad del negocio y de gestionar cada vez más operaciones y equipos lo convencieron en 2021 de la necesidad de ampliar su formación y estudiar su EMBA en el IESE, una exigente experiencia de 18 meses en tres continentes.

Del programa, Cabanes ha destacado que para él ha sido “una experiencia transformadora”, donde ha tenido la oportunidad de aprender tanto de sus compañeros como de los profesores, a través del estudio de 350 casos reales de empresas que se enfrentaron a algunos de los desafíos que el CEO y fundador de Adopta un Abuelo tendrá que superar a partir de ahora.

Y uno de ellos es, indudablemente, seguir exprimiendo la innovación para luchar contra la epidemia de soledad que asedia a los mayores.

Así está innovando Adopta un Abuelo para que los mayores no estén solos

Adopta un Abuelo ha sorprendido a todo el sector apostando por actividades organizadas (bailes, afterworks) para que fluya la relación entre el mayor y su nuevo acompañante… y también por experiencias únicas.

Entre las experiencias cabe destacar, por ejemplo, una donde unas ‘abuelas’ enseñaron a empleados de AXA recetas de cocina tradicionales y saludables por videoconferencia y otra donde los voluntarios de BBVA ayudaron con la tecnología a unos mayores mediante la iniciativa de Abuelos Hackers.

Adopta un Abuelo ha reinventado la idea de los donativos, creando campañas específicas en las que los mecenas pueden aportar dinero para hacer realidad el sueño de un mayor. Así es como, por ejemplo, una señora cumplió su ilusión de volar por primera vez en avión y como otro mayor, Juan, pudo ver un partido en el nuevo estadio del Atlético de Madrid.

Tanto los donativos para convertirte en socio como los de los retos cuentan con una pasarela electrónica segura en la web y la aplicación móvil de Adopta un Abuelo. Cabanes ha aprovechado la tecnología, además, para aumentar la transparencia: los mecenas ven en todo momento el resultado de sus aportaciones y las partidas de gasto que las justifican. En paralelo, los voluntarios pueden darse de alta en la plataforma digitalmente y en pocos minutos.

Cabanes también ha diseñado un panel de control digital con el que él y su equipo pueden monitorear todas las operaciones de Adopta un Abuelo y desarrollar métricas propias. Así es como saben que, por ejemplo, ya han ofrecido a los mayores casi 50.000 horas de compañía y como conocen con tanta precisión las necesidades de, socios, mecenas y voluntarios. Más de 1.000 reseñas de Google le dan a Adopta un Abuelo una ‘nota media’ de 4,9 sobre cinco.

Todo esto, naturalmente, habría sido imposible si Cabanes no hubiera comprendido que hasta las pequeñas decisiones pueden tener un gran impacto en su organización y que liderar pasa por aprender de los mejores y cultivar la humildad para reaprender cada día. Para ser un gran líder, en definitiva, primero hay que ser una gran persona… porque el liderazgo verdadero es humano, una verdadera historia de Real Leadership del IESE.

Adopta un Abuelo: los mayores tienen mucho que ofrecer

Para Alberto Cabanes, acompañar a los mayores es un win-win, donde los ‘abuelos’ claramente se benefician de la mano tendida de los voluntarios pero, al mismo tiempo, los voluntarios también acceden a una experiencia que les cambiará la vida gracias a los mayores.

¿En qué consiste más exactamente ese win-win? Pues en lo siguiente:

1) Los voluntarios pueden beneficiarse practicando la empatía o la escucha activa, y todos y sobre todo los niños tienen la oportunidad de conectar con personas de generaciones y experiencias totalmente distintas.

2) Los mayores pueden desde disfrutar sin más de la compañía de personas que los esperan y aprecian hasta participar con ellas en actividades de ocio divertidas o cumplir sus sueños volando en avión o yendo al fútbol.

Como dice Cabanes, “los mayores cuentan mejores historias que Netflix”, y es un placer escucharlos. Al mismo tiempo, los voluntarios pueden compartir ese buen rato no solo con los mayores, sino también con sus padres y hermanos, amigos del colegio o compañeros de trabajo.

Ése fue el caso de Pablo y Sofía, una pareja que empezó a acompañar a Mariví, una señora que no salía de su habitación de la residencia, porque sufría una depresión severa. Pues bien, como contaba Cabanes en el podcast con Mireia Las Heras, Mariví no solo empezó a salir después de unos meses de acompañarla, sino que un día incluso se atrevió a cruzar la calle de la residencia para comprar unos pasteles. Quería organizar una pequeña merienda para la pareja que tanto la venía a ver.

Alberto Cabanes es consciente de que el ejemplo de Mariví representa el éxito que ha cosechado una diminuta startup que ha crecido a gran velocidad hasta convertirse en una sólida empresa social en menos de diez años. Adopta un Abuelo ya ha superado los 12.000 voluntarios, los 6.000 abuelos ‘adoptados’ y casi las 50.000 horas de compañía para personas muy vulnerables

Alberto Cabanes sabe que ha recorrido en muy poco tiempo un larguísimo camino desde aquel día, que parece tan lejano, en el que decidió ‘adoptar’ a Bernardo y, algo después, vendió su coche y dejó su casa para hacer realidad su sueño. Ha recorrido un larguísimo camino, sí, pero esto no es más que el principio de la gran aventura de su vida.

Puedes disfrutar aquí del vídeo-podcast con la conversación entre Alberto Cabanes y la profesora del IESE Mireia Las Heras

The post Alberto Cabanes. Emprendimiento social con Adopta un Abuelo. Historias de éxito appeared first on IESE Standout.

Ousman Umar, revolucionando la ayuda humanitaria. Historias de éxito

IESE Standout — Tue, 02 May 2023 14:08:16 +0000

Ousman Umar, cofundador y presidente de la ONG internacional NASCO Feeding Minds, se ha propuesto que veamos en los migrantes todas sus capacidades, así como evitar las trágicas rutas en patera, empoderando a los jóvenes de Ghana a través de la educación.



Muchos emprendedores brillantes comparten su experiencia a modo de ejemplo. La lógica es que, si actúas como ellos, también podrás cumplir tus sueños. El caso de Ousman Umar (Executive MBA ‘24) es diferente. El cofundador y presidente de la ONG NASCO Feeding Minds propone justo lo contrario. Su propósito es evitar que otras personas sufran la misma experiencia que él.

De niño, Umar viajó solo de Ghana a España, un viaje de años que estuvo plagado de fracasos y falsos comienzos. Cruzó parte del desierto del Sáhara a pie y el Mediterráneo a bordo de una patera construida por él mismo. La suya es una historia de éxito a un alto precio.

Umar vio morir a muchas personas, incluido su mejor amigo. Después de que los traficantes le abandonaran junto al resto de su expedición en medio del desierto, únicamente seis de cerca de 50 personas sobrevivió al viaje a pie. A él le salvó la vida ver un cadáver que aún guardaba en sus bolsillos una cantimplora llena de agua. Más tarde, Umar, que no sabía nadar, sobrevivió a un naufragio en su primer intento de cruzar el Mediterráneo; en el segundo, de los dos barcos que partieron, se hundió el otro.

Su improvisada embarcación le llevó a Europa, donde chocó con unas rocas en Fuerteventura. Había alcanzado la tierra prometida, pero pronto descubriría la otra cara de la promesa. Recuerda su durísima experiencia en un centro de menores para inmigrantes antes de llegar a Barcelona a los 16 años, sin un techo y analfabeto.

Un golpe de suerte y la empatía se alinearon para que una familia catalana se fijara en él y, finalmente, lo acogiera. Él se esforzó para sacarse el bachillerato y, más tarde, la carrera universitaria de Química.

En la actualidad, Umar espera que otros niños africanos puedan ahorrarse las vivencias de sus primeros años. NASCO Feeding Minds se basa en la metáfora de enseñar a pescar, aunque, en su caso, Umar aboga por alimentar las mentes de los pequeños. NASCO enseña a los niños habilidades de codificación y programación que les permitan ganarse la vida y mantener un hogar, de modo que no tengan que embarcarse en arriesgados viajes a Europa como el que tuvo que realizar Umar.

NASCO surgió en 2012 a partir de los ahorros de Umar y sus amigos, con los que se adquirieron 45 ordenadores y se contrataron a dos profesores. Hoy, decenas de miles de niños han pasado por sus escuelas en Ghana.

“Nuestro deseo”, explica, “es resolver el problema de la migración forzosa desde el origen para evitar que los niños de hoy se conviertan en los migrantes del mañana”.

Perdido y encontrado

Cuando por fin llegó a Barcelona, Umar sintió la profunda frustración de no ser visible para nadie. “Pedía ayuda y nadie me miraba a la cara”, recuerda. Cuando tocaba a la gente para llamar su atención, notaba su miedo. “Era como si no fuese humano”, afirma.

Hubo una notable excepción: la mujer que terminó convirtiéndose en su tutora. Eso cambió el rumbo de su vida, algo que aún le asombra.

A esas alturas de su vida, había sufrido años de extremo desamparo. Hoy comenta con ironía que sus primeros diplomas de verdad los ganó con mucho esfuerzo trabajando de niño en Accra, donde su trabajo como soldador en los astilleros apenas le llegaba para un plato de arroz al día, así como durante su largo viaje en solitario hacia el norte.

Pero la suerte, el destino o la providencia se cruzaron en su camino: “Son determinantes en la vida y la carrera de cualquier persona”, asegura. “El mérito, el esfuerzo y el compromiso no son los únicos pilares del éxito. Por eso los emprendedores y directivos también son personas con suerte”.

Ese momento cargado de empatía e interés, en el que una mirada atenta se fijó en él, marcó un punto de inflexión.

La educación es esencial

“Los africanos abandonamos nuestros países rumbo a Europa por falta de información, formación y oportunidades. Y lo seguiremos haciendo hasta que no cubramos estas tres necesidades allí donde vivimos”, afirma Umar. “Lo sé por experiencia propia”.

El esfuerzo por triunfar en la vida de ningún modo culminó tras establecerse en España. Umar ha estudiado sin descanso, sumando un grado en Relaciones Públicas y Marketing y un máster en Dirección, Gestión y Organización de ONG a sus anteriores estudios. Y, tras más de diez años de experiencia al frente de NASCO, ahora se siente preparado para “el equivalente emocional y académico de escalar el Everest”, que no es otra cosa que cursar el Executive MBA del IESE.

Su esperanza es revolucionar el modo en que se gestiona la ayuda humanitaria. Coincide con la economista Dambisa Moyo en que el tipo de ayuda que Occidente brinda a África es profundamente deficiente, ya que crea dependencia al tiempo que no logra resolver problemas subyacentes. Además, a menudo, la ayuda europea también se usa como un arma vinculada a políticas arbitrarias para reducir la migración ilegal. Él mismo lo experimentó cuando los traficantes le llevaron a Mali en lugar de a Europa para beneficiarse de los programas de prevención de la migración.

Umar no ve un final a las crisis migratorias, ni a través de la ayuda tradicional ni con políticas fronterizas más estrictas. En cambio, considera que “ha llegado la hora de una ayuda humanitaria que pase por alimentar las mentes escalando una iniciativa como la nuestra, que aspira a resolver el problema de la migración forzosa justo en el origen”.

No se trata solo de prevenir más tragedias como las que él vivió. El hombre que una vez fue invisible para tantos hoy quiere hacer visible el ingenio y la capacidad de su gente.

“Cuando era un niño en la Ghana rural”, cuenta, “vi un avión y me dijeron que las personas de piel blanca construían esos objetos. Ahora sé que el talento no tiene color. Quiero demostrar al mundo que, con formación y oportunidades, los africanos somos capaces de innovar igual que en Silicon Valley”.

Esto es Real leadership. Liderar es ayudar a las personas a trabajar juntas para conseguir objetivos mayores y mejorar por el camino. Es analizar los problemas con distintas perspectivas y ser consciente de que hasta las decisiones aparentemente pequeñas pueden tener un gran impacto. Ser un verdadero líder es aprender de los mejores y ser humilde para reaprender cada día.

La historia de Ousman Umar inspira muchas reflexiones…

¿Ves a la persona donde otros solo ven amenaza y miedo?
¿Te comunicas con los demás y conectas a nivel humano de forma eficaz pese a las barreras culturales e idiomáticas?
Cuando te hallas frente a una necesidad social extrema, ¿te lanzas a ayudar?
¿Crees que es posible un mundo diferente? En vez de desviar la mirada, ¿buscas cómo involucrarte?

The post Ousman Umar, revolucionando la ayuda humanitaria. Historias de éxito appeared first on IESE Standout.

Paolo Fusaro, ingredientes para una startup social. Historias de éxito

IESE Standout — Tue, 03 May 2022 07:18:59 +0000

El impacto social es un ingrediente clave del modelo de negocio de RobinGood.



Un hombre sale caminando de Mali para escapar de la espiral de violencia y precariedad económica. Viaja durante dos años, casi siempre a pie, hasta llegar a España. Para la mayoría, la historia terminaría ahí: aquel hombre sería un inmigrante indocumentado, desempleado y con pocas esperanzas de futuro. En su caso, sin embargo, la historia dio un vuelco. Hoy, tiene un trabajo con proyección, elaborando productos alimenticios artesanales de alta gama para venderlos en puntos de venta en toda España.

El sorprendente giro de la historia es cortesía de RobinGood, una marca española que pretende ser una fuerza positiva en la sociedad. Se abastece localmente cuando es posible, emplea a personas en riesgo de exclusión social, y lleva el trabajo de vuelta a lugares despoblados.

La historia de éxito de Paolo Fusaro

Paolo Fusaro (Executive MBA ‘17) buscaba un proyecto socialmente responsable, relacionado con la alimentación, cuando le presentaron a Luis Font. “He tenido la buena suerte de disfrutar los privilegios de una vida ‘normal’”, explica Fusaro. Nacido y criado en Italia, también vivió en São Paulo; en París, donde trabajó como director de compras de productos de marca blanca en la cadena de supermercados francesa Carrefour; y, ahora, en Barcelona. Cuando un compañero del IESE le presentó a Font, ya tenía ganas de cambiar la suerte de aquellos con menos oportunidades. A Font le vino la idea de combinar el comercio minorista con iniciativas sociales; Fusaro, aportó su experiencia con las marcas. Así nació RobinGood.

La receta del éxito

Fusaro había tenido una carrera exitosa en el sector privado: como comprador para Carrefour, como auditor de Deloitte y como director general en Europa de la firma de recursos humanos Polyglot. También había tenido una empresa fallida. “Es cierto lo que dicen, que el fracaso es una experiencia de aprendizaje”, reflexiona. “Sabía cómo comprar, pero me di cuenta de que necesitaba aprender a vender”.

Cuando lanzó RobinGood, había aprendido que “no se puede hacer un producto social sin una calidad superior…” ni sin una estrategia superior. Con el foco en hacer galletas y palitos de pan de calidad, la primera orden del día fue, simplemente, que fueran deliciosos. La siguiente sería encontrar una forma sostenible de dar empleo a las comunidades vulnerables.

En España, hay casi 12 millones de personas -una cuarta parte de la población- en riesgo de exclusión social. Llegar a todos es simplemente imposible. Por ello, RobinGood se asocia con centros de empleo especiales, donde, o bien los empleados vulnerables suponen más de la mitad de la plantilla, o bien se destina el 100 % de los dividendos a causas sociales.

“La mayoría de nuestros empleados, el 85%, tienen discapacidades intelectuales o físicas”, explica Fusaro. El 15% restante son inmigrantes vulnerables. En España, el 65% de las personas con discapacidad intelectual están desempleados, si bien los efectos positivos del trabajo en la creación de estabilidad y de sentido del propósito están bien documentados. Al organizarse a través de estos centros, RobinGood puede generar trabajos en un entorno de fabricación bien respaldado y proporcionar contratos permanentes.

Otro caso de éxito es el de Alex, contratado en 2020. Es un ucraniano con discapacidad intelectual al que, en ese momento, con 18 años, habían abandonado tanto sus padres como sus padres adoptivos. El trabajo regular y digno ha sido clave para cambiar su vida, dándole esperanza para el futuro y algo por lo que esforzarse. Para Fusaro, es el hacer cambios concretos en la vida de personas como Alex lo que más lo satisface de la empresa.

Revitalización de pueblos rurales

“No se puede hacer todo a la vez, y yo no soy capaz de emplear a los 12 millones de personas vulnerables en España”, admite Fusaro. Aun así, ha encontrado formas de multiplicar el impacto de la empresa.

La despoblación rural se ha acelerado en Europa desde la segunda mitad del siglo XX, y grandes franjas de la España rural carecen de capital humano e inversión. En Camporrells, cerca de Huesca, la población se ha reducido a 137 habitantes. RobinGood es la única empresa creada en la zona en la última década, y ha dado trabajo a 15 personas (más del 10% de la población). Un contrato que hicieron para reasentar a una familia siria no solo sirvió para aumentar la población, sino que trajo consigo a un niño que evitaría el cierre de la escuela local. Esos son pequeños cambios, pero Fusaro cree que pueden multiplicarse exponencialmente con el tiempo. La idea es replicar ese impacto en toda España y más allá.

RobinGood está disponible en un número creciente de supermercados y tiendas, pero Fusaro también tiene planes para aumentar su impacto a través de asociaciones con marcas más grandes. Actualmente, Danone y Ben & Jerry’s están implicados. Se trata de multinacionales que pueden ayudar a que RobinGood termine a la altura de los ojos en la batalla por el emplazamiento de productos en las estanterías.

Más que un bonito embalaje

Muchas empresas se esfuerzan por volverse ecológicas y obtener credenciales prosociales. Ahora bien, el ecopostureo y el postureo social abundan. Una empresa que de veras va más allá, ¿cómo podría sobresalir? En cuanto a los consumidores, ¿cómo pueden saber lo que reciben realmente?

La única forma de combatirlo es con información: “Las marcas deben ser cada vez más transparentes”, dice Fusaro. “Los consumidores lo exigen”. De hecho, RobinGood deja claro que todos sus envases son libres de plástico, compostables y biodegradables. Actualmente, se encuentra en el proceso de intentar ser la primera empresa española de alimentación en ser plastic negative y eliminar del planeta más plástico del que utilizan.

Las marcas también deben crear comunidades para asegurarse de que los consumidores sean conscientes de lo que están haciendo bien, y suscribirse a organizaciones que demuestren su compromiso. RobinGood, por ejemplo, es una empresa certificada BCorp. Si bien esa designación no es tan conocida en Europa como en Estados Unidos, donde nació, avala la intención de la compañía de lograr el cambio social. RobinGood actualmente obtiene una puntuación de más de 80 (frente a una media de 50,9) lo que significa que está demostrando altos estándares de rendimiento social y ambiental.

Fusaro espera una etiqueta en el futuro que haga por la economía social lo que la etiqueta Nutri-Score hace por la nutrición, que sirva para señalar claramente a los consumidores las políticas y la ética que hay detrás de los alimentos.

Por el momento, los planes de Fusaro son una mezcla entre lo práctico y lo aspiracional. En RobinGood han comenzado a producir cerveza a partir de sobras de pan (que es uno de los productos con mayor desperdicio alimentario). También quieren establecer una escuela de formación para empoderar a personas en riesgo de exclusión social; si bien es posible que no puedan proporcionarles un empleo directamente, intentarán equipar a los alumnos con las habilidades necesarias para conseguirlo.

Más allá de eso, “queremos seguir ayudando a democratizar los productos sociales, generando empleo y cambiando vidas”.

La construcción de una empresa social

Haz el mejor producto. Si los consumidores pagan más, es porque quieren calidad, no solo porque quieran sentirse bien.
No olvides el lado comercial. Las empresas sociales no son organizaciones benéficas, y un producto sin ventas no dará trabajo a nadie.
No reinventes la rueda. Asociarse con fundaciones hace más probable el éxito de tu empresa social. Los socios experimentados sabrán mejor cómo adaptar las tareas a los perfiles y necesidades específicos de los trabajadores.
Construye una comunidad. Asegúrate de que las personas sepan lo que estás haciendo bien, y comienza una conversación sobre transparencia de la que todos los consumidores puedan beneficiarse.

Formar directivos que dan empleo a personas con discapacidad intelectual

El IESE pone en marcha, junto a la Fundación José Antonio Segarra, un programa para la alta dirección de centros especiales de empleo de Cataluña que atienden a personas con discapacidad intelectual. El programa, que tendrá una duración de 8 semanas en el campus del IESE en Barcelona, se imparte con la colaboración de la Federación Catalana de Discapacidad (DINCAT), y tiene como objetivo ayudar a estos centros a mejorar su gestión para garantizar su viabilidad económica. La Fundación José Antonio Segarra es una fundación privada creada en 2022 que, además de difundir y fomentar el pensamiento y la obra de nuestro querido profesor fallecido, trabaja para defender, promover y fomentar la ocupación laboral de personas con discapacidad intelectual como medio para su integración social.

Para complementar esta historia, te recomendamos leer también el artículo «La buena dirección» por Rafael Andreu Civit, Josep Mª Rosanas y José Antonio Segarra, publicado en la revista IESE Business School Insight 153.

Lee aquí el artículo Cómo un MBA puede ayudar a los emprendedores

The post Paolo Fusaro, ingredientes para una startup social. Historias de éxito appeared first on IESE Standout.

Ignasi Cambra, el pianista que toca de corazón. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 09 Sep 2021 06:52:58 +0000

Ignasi Cambra comenzó a tocar el piano a los seis años. A los 17, mientras se preparaba para embarcarse en una licenciatura en Administración de Empresas, consiguió una beca para estudiar Piano en los Estados Unidos. Después, obtuvo un máster en la prestigiosa escuela de música Juilliard de Nueva York, y ha tocado en salas de conciertos de todo el mundo. Durante todo este tiempo, ha sido un ejemplo inspirador de la capacidad humana para transformar en fortalezas los desafíos que impone la vida.

Además de ser un músico sobresaliente, Ignasi siempre ha creído en el impacto positivo que pueden tener las empresas en la sociedad. Por eso en 2021 — cerrando el círculo de los planes que tenía a los 17 años — completó el programa Executive MBA del IESE.



Ha sido un año difícil, pero el pianista invidente Ignasi Cambra se mantiene optimista. Cuando casi todos sus conciertos de 2020 se cancelaron, decidió aprovechar el tiempo y ha descubierto que también tiene oído para los negocios. Estas son sus reflexiones sobre la vida, el arte y el emprendimiento.

Siempre he disfrutado de la música, desde que comencé los estudios musicales a los seis años. Ha terminado siendo mi profesión sin que lo planificara. Es un mundo muy competitivo. Al igual que con los deportes, muchas personas intentan dedicarse profesionalmente, pero muy pocos lo logran. También es extremadamente injusto. Las tasas de admisión a las mejores escuelas de música del mundo son más bajas que las de negocios. Muchas personas de talento que no entran son tan buenas, o incluso mejores, que las que sí lo hacen. Como en muchas otras profesiones, la suerte juega un papel importante.

El talento es importante, pero no lo es todo, ni tampoco lo es el trabajo constante. Una cosa es sentarse frente al piano y tocar siguiendo las notas, y otra distinta es practicar de una manera que sea útil y que de verdad suponga un progreso. Para mí, si me pongo a practicar más de cinco o seis horas al día, pierdo el tiempo. Si persisto, acabo por crearme malos hábitos. Me tomó un tiempo darme cuenta de eso.

La gente piensa que es increíble que toque de memoria… pero todos los pianistas, invidentes como yo o no, lo hacen. La diferencia está en que pueden aprender la partitura leyéndola primero… pero, aun así, tendrán que memorizarla al final. Yo aprendo de oídas, que es más lento, pero aprovecho la ocasión para ir memorizando, así que en cierto modo soy un poco más eficiente.

«Por supuesto que algunas cosas son más difíciles para mí, pero todo el mundo, con o sin discapacidad, hace frente a desafíos».

Ignasi Cambra (EMBA ´21)



No digo que nunca tenga desafíos. Por supuesto, algunas cosas son más difíciles para mí, pero todos, con o sin discapacidad, los tienen. Uno de mis profesores dijo una vez que, en lugar de quejarte, siempre puedes adaptar tus capacidades y sacar algo positivo de aquello que no se te da tan bien. Todo el mundo necesita entender en qué no es tan bueno, lo cual es tan importante como que entienda en qué sí lo es. Saberlo ahorra muchos problemas.

Amo lo que hago, pero dentro de mí hay un emprendedor. La idea de tener un impacto positivo y servir a los demás me atrae mucho. Aunque yo sería el primero en decir que las artes son de lo más importante para la sociedad, siempre he querido hacer algo con un impacto más directo y práctico en la vida de las personas. Esa es una de las razones por las que decidí hacer un Executive MBA en el IESE.

El arte y los negocios no están reñidos. Con demasiada frecuencia, las artes van de un extremo al otro: o te centras en el aspecto financiero, sacrificando la posibilidad de crear experiencias realmente interesantes para la audiencia, o le das prioridad a lo artístico a costa de perder dinero. Pues no, no tiene que ser una cosa o la otra. En ambos casos, como en la vida, se trata de trabajar con más personas: con las que te gustan, con las que no, con las que necesitas una buena relación, y con las que parece que no importan… pero que sí lo hacen. Siempre. Al final, el arte y los negocios consisten en afrontar la propia vida.

The post Ignasi Cambra, el pianista que toca de corazón. Historias de éxito appeared first on IESE Standout.

Principales diferencias entre los programas EMBA y PDD

IESE Standout — Mon, 21 Dec 2020 15:34:54 +0000

Cuando ya has alcanzado cierto grado de experiencia en el mundo de la gestión empresarial, llega el momento de decidir si quieres ir todavía más lejos. Si estás en ese punto, ¡enhorabuena! Porque estás a un solo paso de iniciar un proceso que te puede cambiar la vida. Sin embargo, ese primer paso puede ser el más difícil de todos.

Aunque ya hayas optado por dar un impulso a tu carrera y aspirar a puestos de mayor responsabilidad a través de la formación directiva, escoger el programa idóneo en este momento de tu trayectoria no es una tarea sencilla.

Convertirte en el líder que quieres ser te va a exigir recursos y mucho esfuerzo, dos ingredientes que pueden ser escasos ahora mismo en tu día a día, en una etapa en la que probablemente estés lidiando con importantes compromisos personales y profesionales.

Elegir correctamente el curso para directivos más adecuado a tu situación es fundamental para alcanzar tus objetivos y desarrollarte como líder de impacto positivo y tangible. Para que este proceso de selección sea un poco más fácil, en este artículo queremos ayudarte a diferenciar mejor los dos programas más demandados por ejecutivos como tú: el Executive MBA (EMBA) y el Programa de Desarrollo Directivo (PDD).

Executive MBA o PDD: aprende a diferenciar los dos programas más demandados por ejecutivos como tú

Edad y experiencia profesional

Aunque la edad y la experiencia profesional no son factores determinantes a la hora de optar por uno de los dos programas, sí que pueden serte útiles como primera toma de contacto.

El perfil más habitual del EMBA es un profesional de 32 años con un mínimo de cinco años de experiencia en posiciones de responsabilidad, un nivel de inglés óptimo y una capacidad analítica demostrable a través del test GMAT. Por su parte, el participante del PDD suele tener 39 años y cuenta también con cinco de experiencia, pero en este caso, en gestión de equipos.

No obstante, debes tener en cuenta que estos datos son solo estadísticos y que, por tanto, cada aula está compuesta por perfiles y realidades muy diversos que enriquecen el nivel de ambas formaciones. Así, tu edad concreta y tu experiencia son más una orientación que un impedimento. Sí que es importante destacar que el EMBA — al ser un programa acreditado como MBA — tiene un proceso de admisión más exhaustivo. En el PDD, en cambio, la entrevista personal es el factor más determinante para ser admitido.

El EMBA se presenta como un intenso viaje de transformación personal y profesional que te entrena para asumir cualquier reto que surja en el escenario corporativo.

Contenido y estructura del programa

En palabras de un participante reciente que conoce de cerca los dos programas, una manera muy gráfica de comprender qué aprenderás y, sobre todo, qué implicaciones tiene cada uno es viendo “el PDD como afrontar una media maratón y el EMBA como una maratón completa”.

Así, ambos te preparan para tomar decisiones desde la visión de la dirección general, te dan nuevas capacidades para dominar la toma de decisiones y te impulsan a desarrollar tu liderazgo. Ambos te van a hacer crecer a base de exigencia y dedicación. Y, además, con los dos vas a poder combinar tus estudios con tu trabajo actual y aplicar de inmediato lo que vas aprendiendo, ya que las clases se concentran en los fines de semana y en semanas intensivas. Pero no es lo mismo involucrarte en una formación para directivos durante seis meses que durante 18.

En este sentido, el PDD cubre en un periodo de tiempo relativamente breve ocho competencias de liderazgo clave para acelerar tu trayectoria hacia la alta dirección a través de la interacción, el debate de casos reales y las simulaciones. Considerando que los participantes suelen llegar con un bagaje importante dirigiendo equipos, un formato tan comprimido se aprovecha al máximo, sacando lo mejor de cada uno desde el primer día.

Por su parte, el EMBA es un intenso y largo viaje de transformación personal y profesional que te entrena para asumir cualquier reto corporativo. A lo largo de casi dos años, 300 casos, tres semanas internacionales, exámenes, simulaciones y 1.500 horas de trabajo individual y en equipo, perfeccionarás en profundidad las principales áreas de la dirección de empresas, la toma de decisiones, la visión global de los negocios y las competencias de un líder íntegro y eficiente.

Como decíamos al principio, con los dos programas acabarás muy en forma, solo que del PDD saldrás tan sudado como después de una carrera más breve pero muy intensa, y del EMBA con unas agujetas que te durarán unas cuantas semanas más.

El PDD cubre en un periodo de tiempo relativamente breve ocho competencias de liderazgo clave para acelerar tu trayectoria hacia la alta dirección.

Tu situación personal

Sin duda, tu momento vital y tus aspiraciones deberían ser los parámetros definitivos para decantarte finalmente por cursar un PDD o un Executive MBA. Una vez revisadas las cifras y los detalles, vale la pena que te preguntes con total sinceridad cuál de los dos encaja mejor ahora mismo en tu vida, con cuál vas a poder disfrutar más y de cuál vas a sacar más partido. En definitiva, qué programa te puedes permitir en términos de tiempo y recursos, y cuál es capaz de cumplir con tu ambición y tus expectativas.

Aunque cada candidato es un mundo, los que se decantan por el Executive MBA suelen tener muy claro que quieren vivir sí o sí la experiencia completa de un programa MBA o bien añadir ese título a su curriculum. Ya sea porque es algo que siempre han deseado hacer, porque aspiran a puestos que requieren esa titulación, porque sueñan con crear su propia empresa o porque buscan nuevas oportunidades a nivel internacional.

En el caso del PDD, en cambio, hablamos en general de participantes que buscan dar un salto profesional, que tienen perfiles ya muy potentes pero que quieren ir un paso más allá, que son conscientes de sus limitaciones para gestionar mejor su propia empresa o para aspirar a posiciones de mayor responsabilidad y que sienten la ilusión de formarse en una escuela de negocios como el IESE, pero que no anhelan necesariamente una titulación oficial. Estas personas ven en un programa como el PDD una opción más asumible y que igualmente les garantiza un aprendizaje muy riguroso sobre todas las áreas de la empresa y el estímulo que les falta para seguir progresando en su carrera y salir de un terreno que ya dominan demasiado.

No lo dudes, formarte como directivo vale la pena

Es este momento de la historia tan incierto que nos ha tocado vivir, nadie puede asegurarte nada. Así que es normal que las dudas sigan acompañándote durante mucho tiempo, incluso después de haberte matriculado en la formación que hayas elegido: ¿Será tan buena como me han dicho? ¿Conseguiré ese puesto en el que no dejo de pensar? ¿Recuperaré la inversión? ¿Conseguiré que mi empresa salga adelante?

No podemos resolver todas esas incógnitas. Pero sí que podemos afirmar que formarte como directivo vale la pena, y que el coste económico es casi el último factor en el que deberías estar pensando ahora mismo. Primero, por las múltiples opciones de financiación que existen y, segundo, por las enormes probabilidades que tienes de aumentar tus ingresos después del programa. Pero, sobre todo, porque se trata de una experiencia única en la vida que puede llevarte mucho más lejos de lo que imaginas, y porque constituye la base más sólida desde la que puedes mejorar como líder el mundo en el que vivimos.

Tu momento vital y tus aspiraciones deberían ser los parámetros definitivos para decantarte finalmente por cursar un PDD o un EMBA.

The post Principales diferencias entre los programas EMBA y PDD appeared first on IESE Standout.

Diferencias entre el EMBA y el GEMBA

IESE Standout — Mon, 30 Nov 2020 15:59:08 +0000

El Executive MBA y el Global Executive MBA tienen muchas cosas en común: ambos están diseñados para profesionales con la mente puesta en el futuro y ofrecen un riguroso programa MBA que te ayudará a sobresalir en situaciones complejas. Por lo tanto, ¿en qué se diferencian y cuál se adapta mejor a tus necesidades? Para tenerlo más claro, valora los siguientes factores.

Executive MBA o Global EMBA? 3 preguntas a considerar

1. ¿Cuál es tu perfil profesional?

En las escuelas de negocios como el IESE, todos los programas MBA están orientados a potenciar la agudeza en los negocios y adquirir una visión holística de la dirección general. Pero los grupos de participantes difieren en aspectos sustanciales, como la edad media, los años de experiencia y el alcance internacional. El intercambio de ideas con otros estudiantes y la formación de una red de contactos son parte clave de la experiencia académica, por lo cual es importante asegurarse de que tu perfil encaja con el de tus compañeros de clase – sin embargo, la diversidad de perfiles también enriquece la experiencia.

En el caso del Executive MBA at IESE, del IESE, la mayoría de estudiantes cuentan con entre 5 y 10 años de experiencia, y ostentan cargos directivos júnior e intermedios. Los participantes, cuya edad oscila entre los 29 a los 37 años, aspiran a ampliar sus conocimientos del negocio y la dirección, así como sus aptitudes para el liderazgo de equipos.

Por su parte, las aulas del Global Executive MBA reúnen participantes de más de 30 nacionalidades distintas y reflejan perfiles más experimentados, con una media de edad de 39 años y unos 15 de experiencia profesional, además de una clara orientación internacional. De hecho, uno de los requisitos del programa es que los participantes hayan vivido en al menos dos países distintos, o haber tenido responsabilidades relevantes fuera de sus fronteras. Además de apuntalar sus competencias para el negocio y la dirección, también aspiran a potenciar su liderazgo y su capacidad para lidiar con los stakeholders, con el fin de prosperar en un contexto multicultural y global.

Los participantes de un MBA difieren en aspectos sustanciales, como la edad media, los años de experiencia y el alcance internacional.

2. ¿Qué estructura se adapta mejor a tu vida ahora mismo?

Todo el mundo debe lidiar con una serie de compromisos personales y profesionales, por lo tanto, la estructura del programa va a ser un factor determinante a la hora de elegir. La estructura se refiere a aspectos como la ubicación de las clases, el tiempo necesario para completar el programa o la posibilidad de combinar la educación presencial con la online.

El EMBA del IESE, por ejemplo, se ofrece en cuatro campus – Barcelona, Madrid, Múnich y São Paulo – a lo largo de 19 meses. Las sesiones suelen ser los viernes y los sábados (cada semana o cada dos semanas, dependiendo de la ubicación), además de contar con cuatro semanas intensivas en el extranjero. Esta estructura influye en la composición geográfica del grupo, con la mayoría de participantes del EMBA viviendo o trabajando en la misma ciudad o región, y por lo tanto afecta a la red de contactos que vas a construir.

El GEMBA, por otro lado, ofrece una estructura mixta, combinando la enseñanza online con 15 semanas de aprendizaje práctico a lo largo de 18 meses. Las clases presenciales se realizan en 6 u 8 ciudades, dependiendo de las optativas que se escojan, repartidas en cuatro continentes. Los participantes provienen todos los rincones del planeta: la mitad de la clase suele venir de Europa, un cuarto del continente americano y el porcentaje restante de países ubicados en Asia, África u Oriente Medio.

3. ¿Cuáles son tus objetivos?

Las razones para querer hacer un MBA son varias: algunos participantes quieren acelerar su crecimiento personal y profesional, otros se inscriben para explorar nuevos caminos profesionales, y otros lo ven como una puerta de entrada a posiciones sénior en sus propias empresas. En otros casos, la motivación es más intrínseca: la ambición por explorar territorio desconocido o por embarcarse en un viaje sin saber dónde te va a llevar. Es importante plantearse todas estas cuestiones antes de decidir qué MBA se adapta mejor a tus metas.

Aunque el Executive MBA y el Global Executive MBA comparten una parte sustancial de los contenidos, contrastan de forma significativa en aspectos como los objetivos académicos a gran escala o las aspiraciones de los participantes. Para decidir qué programa se adapta mejor a tus necesidades, te recomendamos programar una reunión con un mentor de admisiones, que estará encantado de aconsejarte sobre cuál es tu mejor opción.

Todo el mundo debe lidiar con una serie de compromisos personales y profesionales, por lo tanto, la estructura del programa va a ser un factor determinante a la hora de elegir.

The post Diferencias entre el EMBA y el GEMBA appeared first on IESE Standout.

El gran despegue: así pasarás de técnico a directivo

IESE Standout — Mon, 23 Nov 2020 10:45:17 +0000

Es uno de los periodos más emocionantes de tu vida profesional. Eras un buen especialista y conocías perfectamente el terreno que pisabas, pero ahora quieres liderar equipos y proyectos o incluso has empezado a hacerlo. ¿Ya sabes cómo vas a navegar esta apasionante transición?

El ascenso hacia posiciones directivas comienza en el momento en el que las respuestas de siempre dejan de servirte (¡te han cambiado las preguntas!), tomas distancia con tu área tradicional de conocimiento (ya no eres solo un buen técnico) y el éxito de tu trabajo depende directamente del éxito del equipo que lideras. Nadie hace las cosas exactamente como las harías tú porque… claro… ellos no son tú. Y lo mejor de todo es que vas a aprender a disfrutarlo.

¿Qué necesitas para convertirte en un gran directivo?

A veces lo eliges y otras veces te eligen, y sueles ascender a manager o gerente —el nombre del cargo es lo de menos—. De todos modos, lo que siempre ocurre es que tu gran objetivo pasa por tejer una visión estratégica, una dirección hacia dónde ir, y galopar hacia ella de la mano de tus especialistas, que en ocasiones serán ingenieros. ¿Pero qué necesitas para dar ese salto con éxito?

1. Tu gestión del talento debe ser impecable

El éxito de un gran directivo es el éxito de su gestión del talento. Por eso, va a ser menos importante tu conocimiento especializado que comprender bien las dinámicas de tu equipo, coordinar y animar a tus jugadores, orientarlos hacia la consecución de unas metas ambiciosas, celebrarlas con ellos cuando las alcanzan y buscar explicaciones y medidas constructivas cuando no es así.

Te sorprenderán —mucho— las soluciones que van a proponerte a los desafíos, y también la forma en la que cumplirán lo que les pediste. Es importante que veas esas sorpresas como la prueba de que existen otros puntos de vista… y de que son, muchas veces, enriquecedores. Exprímelos. Recuerda que los directivos trabajan con incertidumbres y posibilidades. No hay ni blancos ni negros.

2. Tu equipo quiere saberlo: ¿por qué trabajan para ti y no al revés?

Los buenos directivos se conocen bien a sí mismos y, gracias a eso, son capaces de explicar con fluidez cuál es su función a los miembros de sus equipos.

Y esa explicación debe incluir lo siguiente: trabajas para mí porque yo sé cómo facilitar tu labor dentro del equipo y de la empresa, porque te escucho y te trato como el gran especialista que eres y porque te ayudo a crecer. Al mismo tiempo, entiendo bien mis limitaciones, confío en tu criterio y no me atribuyo méritos que no me pertenecen. Sé que tu función es tan importante como la mía y no solo te transmito una visión clara del futuro, sino que te animo a buscar soluciones innovadoras que ensanchen, tremendamente, lo que se hacía hasta ahora. ¡Y quiero que me sorprendas!

En definitiva, trabajas para mí porque sé cómo trabajar para ti.

3. Abraza la incertidumbre y no tengas miedo de las preguntas

Para los directivos, las preguntas desafiantes son tantas que casi se les caen de los bolsillos, y siempre andan buscando otras nuevas. Sospechan (con razón) que las sencillas tienen soluciones convencionales, a veces fáciles y otras veces no tanto. También intuyen que la duda es la palanca más poderosa de la innovación.

Tus preguntas como directivo van a tener dos grandes destinatarios. Los primeros son los técnicos, y a éstos les pedirás la solución más adecuada a un problema concreto sin conformarte jamás con recetas manidas. ¡Ayúdales a ser más creativos!

El segundo destinatario de las preguntas, por supuesto, eres tú. Y aquí es donde deberás plantearte cómo integrar las soluciones de tus especialistas en una estrategia a medio plazo y volverlas practicables con la coordinación de otros profesionales y departamentos. Y hay más: intentarás no cometer errores, naturalmente, pero sabes también que no existen las soluciones perfectas, que innovar comporta riesgos y que vas a equivocarte muchas veces. Hay algo igual de importante que evitar los errores: gestionarlos bien.

Depende de ti: aprende a ser directivo

José Luis Illueca, profesor del IESE, recuerda que la evolución de un técnico que quiere ser buen directivo es más un cambio personal, que un añadir conocimientos a los que ya posee. Debe estar dispuesto a dejar atrás –desaprender- enfoques anteriores y aprender a mirar y actuar de una manera distinta. Centrarse menos en el “qué hacer” y más en el “cómo hacerlo”. Aprender sobre todo habilidades. Conocerse y conocer a la gente que trabaja con él. Comenzando a “cámara lenta”, caso a caso, para posteriormente añadir velocidad. Esto es lo que se consigue con programas académicos basados en el método del caso. Así, poco a poco ir ocupando puestos cada vez más ligados al diseño y la supervisión de la estrategia y a la gestión de equipos, proyectos y, a veces, presupuestos.

¿Sabes cómo convencer a tu jefe para hacer un programa para ejecutivos? Descarga aquí nuestra plantilla de carta para ayudarte.

En el IESE existen programas académicos que se ajustan a las prioridades de los profesionales técnicos que empiezan a ocupar estos puestos y desean convertirse en directivos. Destacan entre ellos el EMBA, diseñado para todos aquellos profesionales con experiencia que quieren dar un salto en sus carreras con un MBA adaptado a los objetivos y agendas de los ejecutivos, y Programa de Desarrollo Directivo para gerentes de alto potencial que necesitan tanto conocimientos y habilidades como acceder a una nueva red de contactos.

The post El gran despegue: así pasarás de técnico a directivo appeared first on IESE Standout.