Competencias clave para ganar ventaja geoestratégica en la guerra por el talento

Aunque estas competencias son clave para directivos de empresas que operan en España, su relevancia traspasa fronteras. El informe sobre el futuro del empleo 2025 del Foro Económico Mundial también destaca la resiliencia, la flexibilidad, la agilidad, el liderazgo y la influencia social, entre otras, como habilidades cada vez más demandadas para hacer frente a la fragmentación geoeconómica y las tensiones geopolíticas.

En paralelo, megatendencias como la transformación digital y la inteligencia artificial (IA) impulsan la demanda de competencias técnicas especializadas. Al igual que ocurrió con la carrera espacial y la armamentística durante la Guerra Fría, la actual carrera hacia la hegemonía en la IA enfrenta a empresas de todo el mundo en la búsqueda de ingenieros de software, científicos de datos y desarrolladores capaces de diseñar y aplicar nuevos modelos y herramientas de IA. El 86% de los altos directivos encuestados por el IESE creen que la IA transformará sus negocios en los próximos cinco años, aunque admite serias dificultades para encontrar perfiles a la altura de este desafío.

Lo mismo refleja otro informe de Joan Jané sobre el impulso de Estados Unidos por relocalizar la manufactura. Al igual que con la IA, el intento de reindustrializar el país topa con el mismo obstáculo: la escasez de mano de obra cualificada.

“Ya sea avanzando rápido con la IA o relocalizando la industria, el éxito dependerá del talento, una fuerza laboral que abarque desde operarios y técnicos hasta ingenieros, programadores y especialistas en datos”, señala Jané. Y añade: “Igualmente importante –aunque a menudo se pase por alto– es contar con directivos y gerentes generales capaces de convertir esos roles en una verdadera fuente de ventaja competitiva”.

El recorrido empieza con una formación temprana en materias STEM y continúa con programas de aprendizaje y de formación profesional más sólidos. A ello se suman los títulos universitarios y los másteres en dirección de empresas, diseñados para responder a las demandas del mercado. En todos los casos, la manufactura, las cadenas de suministro digitales y la Industria 4.0 ocupan un lugar central en el currículo.

Este último punto enlaza con una advertencia de Jané en su informe: “En las dos últimas décadas, las escuelas de negocios estadounidenses han relegado la educación vinculada a la manufactura y han puesto el acento en finanzas, marketing y estrategia corporativa. Como consecuencia, muchos líderes han perdido fluidez operativa, lo que debilita su capacidad para tomar decisiones informadas sobre aprovisionamiento, automatización y estrategia de producción global”.

Detectar las oportunidades de creación de valor e innovación que ofrece el nuevo escenario geopolítico exige una renovada “fluidez estratégica en la alta dirección”, insiste Jané. “Sin un reciclaje de competencias en la esfera del liderazgo, ya puedes disponer de los sistemas de IA más avanzados que de poco servirán si no cuentas con directivos capaces de alinearlos con la dinámica del comercio global y aprovecharlos como fuente de ventaja a largo plazo”, sostiene.

Lejos de las especulaciones sobre si la IA sustituirá al talento, otra investigación del IESE concluye que, en realidad, está impulsando la demanda de directivos con dominio de IA, capacidad de resolución de problemas y criterio ético para interpretar los datos y aplicarlos con eficacia.

¿Estás preparado para la geopolítica?

En su libro Strategy and Geopolitics, publicado en 2017, Mike Rosenberg planteó una preocupación que sigue vigente: muchos líderes actuales no cuentan con la preparación necesaria para enfrentar los desafíos geopolíticos. Ya entonces, Rosenberg intentaba convencer a los directivos de que escenarios como un ataque nuclear, conflictos en Oriente Medio o el deterioro de las relaciones entre Estados Unidos y China no eran tan improbables como parecían. En 2025, sus advertencias se tornan especialmente apremiantes.

Rosenberg coincide con Jané en que la formación de la alta dirección necesita una visión más amplia. Muchos líderes provienen de carreras como ingeniería, contabilidad o administración de empresas, lo que fomenta una forma de pensar muy estructurada. “Los ingenieros y los financieros creen que, si haces bien las cuentas, obtendrás el resultado correcto. Cuando asumen responsabilidades directivas, este tipo de personas suele exigir claridad, aunque no la haya”, apunta Rosenberg.

Para enriquecer la comprensión del entorno geopolítico, propone incorporar perfiles con formación en historia, ciencias políticas y humanidades. Esta idea también surgió en la Strategy Science Conference, celebrada en el IESE en junio de 2025. Varios expertos que compartieron una mesa redonda sobre cómo integrar la geopolítica en el pensamiento estratégico destacaron la utilidad de colaborar entre disciplinas. Combinar perspectivas desde las ciencias políticas, el derecho o las relaciones internacionales ayuda a ampliar la mirada sobre el contexto global y a entender mejor sus implicaciones para la estrategia empresarial, sin quedarse atrapado en los silos del conocimiento.

¿Cómo puedes llevarlo a la práctica? Rosenberg propone las siguientes acciones:

• Cursa un programa de posgrado. El Ejército de Estados Unidos, por ejemplo, suele enviar a sus oficiales a la universidad para cursar un máster en ciencias políticas, historia u otras materias complementarias.
• Organiza formaciones intensivas con expertos. Invitar a especialistas en geopolítica para impartir cursos breves dentro de la empresa permite a los directivos adquirir conocimientos detallados sobre regiones estratégicas que afectan directamente al negocio.
• Participa en coloquios y conferencias. Asiste a encuentros especializados para conocer de primera mano ideas y análisis de expertos en temas geopolíticos.
• Revisa los indicadores de desempeño. ¿Consideras que aprender un idioma o realizar alguna de las actividades anteriores es una desventaja o distracción? Para Rosenberg, es tan valioso como alcanzar los objetivos financieros.
• Promueve la rotación internacional. Asignar a los directivos puestos en distintos países, funciones y unidades de negocio les permite evaluar directamente cómo influyen la evolución política local y las tendencias geopolíticas en las operaciones y cadenas de suministro. Esta experiencia debe formar parte de los criterios de evaluación. Al reconocer su valor, la empresa impulsa el desarrollo profesional sin penalizar a quienes se desvían del recorrido tradicional.

Cómo convertir los retos globales en ventajas para captar talento

Afortunadamente, el actual contexto laboral también ofrece oportunidades que las empresas pueden aprovechar. Una de ellas es el trabajo remoto. “El teletrabajo tiene muchas ventajas”, afirmó Labarta, de Axon. Al referirse a la escasez de talento en Europa en áreas como ciencia de datos, ciberseguridad e inteligencia artificial, explicó que su empresa puede contratar en cualquier parte del mundo gracias a las tecnologías de la información. “No me importa dónde estén, si en Suecia, Rumania, Irlanda o Nigeria. Con el trabajo remoto, podemos gestionarlo todo”, dijo.

Otra oportunidad surge de las restricciones migratorias más estrictas, especialmente en Estados Unidos. Según publicó Boston Consulting Group, Canadá lanzó un programa para atraer a 10.000 profesionales altamente cualificados del sector tecnológico desde EE. UU. que superó el número de solicitudes previstas en cuestión de días. Eso ocurrió antes de que Trump llegara al poder. Desde entonces, las políticas de su administración contra académicos y científicos han provocado un aumento récord de solicitudes para trabajar en Reino Unido o Francia, que puso en marcha el programa Safe Place for Science. El lado positivo de la fuga de cerebros es que, lo que pierde un país, lo gana otro.

Las empresas globales tienen margen para aprovechar esta tendencia. Algunas ya están ofreciendo incentivos para que el talento migrado regrese, como ocurre en China. Otras se enfocan en captar profesionales cualificados en países aliados, siguiendo el ejemplo canadiense. También resulta clave facilitar los procesos de visado, de modo que los graduados extranjeros con habilidades estratégicas encuentren vías legales para quedarse o trasladarse, lo que favorece una mayor movilidad laboral.

En el mismo panel que Labarta, Christoph Steck, director de Políticas Públicas de Amazon para España y Portugal, señaló oportunidades que Europa aún tiene por explorar. Destacó la paradoja de la unión: lidera en regulación –con ejemplos como la protección de datos o la inteligencia artificial–, pero, al mismo tiempo, tiene dificultades para atraer, contratar y retener talento. A su juicio, la clave está en aplicar la tecnología “con cabeza y visión estratégica”.

También puso el foco en las fortalezas que la UE debería exprimir al máximo: su capital humano y, especialmente, su mercado único. En su opinión, contar con un mercado del tamaño del europeo representa una ventaja enorme, aunque todavía requiere un mayor grado de integración. Steck propuso eliminar barreras internas al talento, desde reducir fricciones lingüísticas con inteligencia artificial hasta facilitar el reconocimiento automático de títulos y credenciales. Según él, estas medidas permitirían liberar el potencial competitivo del mayor bloque comercial del mundo.

Es hora de actuar. Detecta las oportunidades e invierte en las personas, de forma estratégica y con una mirada interdisciplinar. Forma la plantilla que necesitas, no solo para resistir las tormentas actuales, sino para salir reforzado y más preparado en la nueva era que se avecina.

Este artículo forma parte de la revista IESE Business School Insight núm. 170 (sept.-dic. 2025).

+INFO:

“Tres claves para blindar la cadena de suministro internacional”, basado en el libro Strategy and Geopolitics, de Mike Rosenberg.

“Estrategia de la empresa ante cambios geopolíticos disruptivos”, de Jordi Canals.

“The manufacturing renaissance: reshoring, innovation and industrial strategy for U.S. competitiveness”, de Joan Jané y Holly Anne Hill.

“¿Qué competencias necesita tu plantilla en 2025?”, basado en El futuro del trabajo: educación, tecnología y competencias necesarias, un informe de María Luisa Blázquez, Mireia Las Heras y Jordi Canals, con la colaboración de Francesc Arribas y José Pérez del Valle, enmarcado en la iniciativa Education for Jobs del IESE.

“The geopolitics of AI”, sesión de Sampsa Samila disponible para miembros de la Asociación de Alumni del IESE.