Cómo lograr colaboraciones público-privadas para el interés general

La 37ª edición de la Copa América de vela generó más de 1.000 millones de euros en PIB y cerca de 13.000 empleos. Este éxito fue posible gracias a una colaboración público-privada que logró conciliar los intereses de los múltiples grupos de interés involucrados.

De hecho, ese es el talón de Aquiles de los proyectos en los que participan conjuntamente el sector público y privado, en los que, en ocasiones, quienes aportan capital o recursos técnicos se imponen a los beneficiarios finales y la sociedad afectada.

Para lograr la creación de valor conjunto y su distribución equitativa en las colaboraciones público-privadas, los profesores del IESE Africa Ariño, Pascual Berrone y Joan Enric Ricart, junto con Xavier Sobrepere (ESCP Business School) y Alexis Yong (Deloitte), proponen un marco de gobernanza que otorgue el mismo peso tanto a los socios contribuyentes –públicos y privados– como a los no contribuyentes, es decir, usuarios, ciudadanos o comunidades afectadas, que no participan directamente en la producción del servicio, pero tienen intereses legítimos sobre sus resultados.

Los tres riesgos críticos de las colaboraciones

¿Por qué fracasan las colaboraciones público-privadas? La investigación identifica tres riesgos que pueden hacer descarrilar cualquier proyecto, independientemente de su escala.

1. Problemas de cooperación. Cuando los distintos grupos de interés tienen objetivos dispares, se producen fricciones y discrepancias acerca de qué valor debe generarse. Para la fracción privada, la prioridad puede ser la ganancia económica y entrar en conflicto con la sección pública, más proclive a asegurar el bienestar social y la calidad del servicio.
2. Coordinación fallida. Incluso cuando se tienen metas en común, las organizaciones pueden carecer de las capacidades y la experiencia previa necesarias para compartir tareas complejas, lo que puede acarrear costes extra y retrasos operativos.
3. Distribución desigual del valor. Si el valor generado se distribuye de forma desigual entre los grupos de interés, se produce un desequilibrio de poder. Puede traducirse en una renegociación abusiva de contratos, en el uso político de la colaboración por parte de los gobiernos o en el abuso de las partes contribuyentes sobre las no contribuyentes.

¿Cómo sobreponerse a las dificultades en la gestión?

Para mitigar los efectos de cada uno de estos riesgos, puede aplicarse un mecanismo de gobernanza específico. Se trata de un conjunto de reglas que rigen el intercambio y la colaboración entre las partes y fomentan la rendición de cuentas sin depender únicamente de contratos rígidos o de la confianza informal. Existen tres tipos:

• Participación y representación. Por ejemplo, los consejos de ciudadanos o las audiencias públicas, que promueven una adecuada cooperación dando voz a los usuarios y las comunidades locales. Así, se reduce el riesgo de oposición social y se mejora la legitimidad del proyecto.
• Integración conjunta. Un ejemplo son los comités de dirección o las reuniones para compartir la agenda de cada parte interesada y el estado de sus objetivos, que facilitan la resolución de problemas en tiempo real. Estas estructuras ayudan a las organizaciones a trabajar de forma coordinada y a ajustar sus rutinas ante imprevistos.
• Seguimiento y transparencia. Incluyen los portales de datos abiertos y las auditorías independientes, que permiten a todos los participantes estar al día del rendimiento y la distribución de los beneficios. Esto frena comportamientos egoístas o colusorios entre los socios principales.

La paradoja de la gobernanza

El estudio remarca que una gobernanza de colaboraciones público-privadas efectiva va más allá de la mera detección de un riesgo y la puesta en marcha del mecanismo adecuado para contrarrestarlo. La implementación de un mecanismo en solitario puede, involuntariamente, dar lugar a otro riesgo. Por ejemplo, aumentar la participación ciudadana para mejorar la cooperación puede ralentizar la toma de decisiones y complicar la coordinación logística. Del mismo modo, una integración muy estrecha entre los socios públicos y privados para coordinarse mejor podría dar lugar a que cada parte se centre en sus intereses si no existen controles de transparencia robustos.

¿Cuál es la solución? Diseñar un portafolio de mecanismos que se equilibren entre sí, es decir, que el efecto restaurador de un mecanismo contrarreste los efectos secundarios del otro.

Y es que la gobernanza de una colaboración público-privada no es una fórmula fija, sino un proceso vivo. A medida que cambian los intereses, las capacidades y el poder de los actores implicados, también debe ajustarse el diseño institucional que sostiene el proyecto.

En definitiva, sostienen los autores, la gobernanza eficaz de las colaboraciones público-privadas y otras alianzas entre sectores depende del diseño cuidadoso de mecanismos que mitiguen los riesgos de cooperación, coordinación y distribución del valor, sin perder de vista las paradojas que pueden surgir cuando esos mecanismos interactúan.