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Aya Sakai, rompiendo el techo de cristal en Japón. Historias de éxito

IESE Standout — Mon, 30 Sep 2024 14:02:12 +0000

Ganadora del IESE Future Female Leaders Award 2024. Candidata al Master in Business Administration (MBA ‘26) del IESE, en Barcelona, tras haber trabajado en el Banco de Desarrollo de Japón.

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Una encuesta reciente de Kyodo News reveló que solo 13 de las 1.600 empresas japonesas más importantes tienen directoras ejecutivas. Y, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), poco más del 15% del ejecutivo empresarial privado del país lo integran mujeres. Aya Sakai está decidida a cambiar estas estadísticas.

“Mi misión es ser una líder en la industria japonesa de energías renovables, muy dominada por los hombres, y, con ello, tal vez cambiar un poco la sociedad japonesa”, afirma la actual alumna del MBA del IESE.

Su decisión de estudiar en esta escuela fue un gran paso para cumplir su misión. “La oportunidad de aprender habilidades de liderazgo y trabajar con compañeros de equipo de diversas nacionalidades en un entorno intensivo me ayudará mucho cuando regrese a Japón”, admite.

Enfoque en las energías renovables

Antes de embarcarse en el MBA, Sakai trabajó para el Banco de Desarrollo de Japón (DBJ, por sus siglas en inglés) en Tokio y Londres. Un aspecto que valora mucho de esta organización es que persigue no solo beneficios, sino también un impacto social, pues parte de su misión es apoyar y ayudar a sus clientes.

Como es común en muchas empresas niponas, Sakai adquirió una experiencia valiosa trabajando en diversos departamentos, desde Análisis Financiero hasta Recursos Humanos. Eso fue un desafío para ella, ya que tenía que ponerse al día en nuevos campos rápida y constantemente. A su vez, le brindó la oportunidad de trabajar en el sector de la energía renovable, en el que vio claro su futuro.

Gran parte de la innovación en energías renovables se desarrolla en Europa, factor que también atrajo a Sakai a estudiar en Barcelona. Su objetivo es aprender más sobre estas tecnologías, ya que podrían cambiar el panorama energético en Japón.

Trabajo en equipo y liderazgo

En el IESE, Sakai se está habituado a trabajar con equipos multiculturales, algo nuevo para ella. En su equipo, hay estudiantes de Alemania, Arabia Saudita, Argentina, Brasil, Chile, España, EE. UU. y Kenia, además de Japón, todos con diferentes métodos de dirección empresarial y estilos de comunicación, lo que ya de por sí es un reto. Para Sakai, la solución a estos desafíos pasa por el respeto, tanto hacia las personas como hacia los procesos. “Cada uno tiene sus propias fortalezas y debilidades y todos podemos aprender los unos de los otros”, dice. “Tenemos reglas de equipo estrictas, un contrato que nadie rompe, lo que nos ayuda a trabajar juntos de manera fácil y efectiva”, añade.

En la universidad, Sakai fue entrenadora de un equipo de fútbol americano, experiencia de la que disfrutó al trabajar para y con otras personas y al conseguir grandes logros como parte de un gran equipo.

Más tarde, a su paso por diferentes departamentos del DBJ, tuvo muchos y distintos jefes. Para ella, los mejores líderes eran los más “perspicaces, considerados, visionarios y trabajadores”. A su vez, valora mucho la valentía y el coraje para disrumpir. “Respeto mucho a una mujer que se atrevió a asumir el desafío de ser la primera directora en nuestra empresa”, afirma.

Un modelo que seguir

Como ganadora del IESE Future Female Leaders Award 2024, Sakai se ve a sí misma como “un modelo para las generaciones femeninas más jóvenes” de su país. “Un entorno con pocas mujeres líderes o directivas puede incomodarlas. Quiero mostrarles que sí se puede. Con suerte, mis logros y el bien que hago animarán y empoderarán a muchas otras”, comenta.

Hasta ahora, un logro de su trayectoria –mientras trabajaba en Recursos Humanos del DBJ– ha sido aumentar el número de mujeres solicitantes de ciertos cargos tradicionalmente masculinizados. “Equilibrar la vida laboral y personal puede ser difícil en las empresas japonesas; tal vez por eso hay tan pocas mujeres líderes”, argumenta.

Menos exitoso fue su intento de introducir reformas para que más hombres ocuparan puestos feminizados. No obstante, fue una experiencia de aprendizaje útil sobre cómo gestionar el cambio.

Mirando hacia el futuro

A Sakai le impulsa el deseo de “hacer cosas buenas para la sociedad”, especialmente en el ámbito de las energías renovables. Se imagina un futuro en el que el uso generalizado de tecnologías de energía limpia –algunas aún por emerger– ayude a alcanzar las cero emisiones netas, y así beneficiarnos todos de una energía que cuida el medioambiente.

El viaje de Sakai está destinado a romper barreras e inspirar cambios en una sociedad tradicionalmente dominada por hombres. Su experiencia en el DBJ, su compromiso con las energías renovables y las habilidades de liderazgo que busca perfeccionar en el IESE reflejan una fuerte ambición no solo de ascender como líder, sino de allanar el camino para futuras generaciones de mujeres en Japón. Al tiempo que trabaja para desafiar el statu quo, encarna una nueva ola de liderazgo perspicaz, valiente e inclusivo. Su ejemplo subraya la importancia de la diversidad para impulsar un cambio en la industria y la sociedad.

¿Eres una joven profesional con grandes logros y aún mayores metas? Aplica al próximo premio IESE Future Female Leaders Award. IESE seleccionará a un pequeño número de jóvenes profesionales que encarnen la misión de IESE, estén enfocadas en desarrollar sus carreras y en generar un impacto positivo en el mundo.El próximo premio del IESE Future Female Leaders Award se entregará en el campus del IESE en Barcelona del 28 al 30 de enero de 2025, coincidiendo con la conferencia Women in Business Conference.

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Enrique Linares. Nadie te prepara para el día de después. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 12 Sep 2024 09:03:34 +0000

Socio fundador de Plus Partners (2024). Es MBA ‘06 por el IESE y premio IESE 40under40. A los 43 años, cumplió su sueño como emprendedor, al crear la startup Letgo (2015), ascenderla a unicornio y posicionarla como líder de mercado. Pero, tras su venta, sintió un enorme vacío. Hasta que se reinventó.

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A Enrique Linares el éxito le llegó mucho antes de lo que nunca hubiera podido imaginar. Tras una primera incursión como emprendedor con una fintech en Latinoamérica, en 2015, este abogado de formación y empresario por vocación nacido en España se alió con otros dos socios, Alec Oxenford y Jordi Castelló, para fundar Letgo, una aplicación móvil de compraventa de productos de segunda mano entre particulares que rápidamente registró millones de descargas. En un tiempo récord de 502 días, la app alcanzó un valor de 1.000 millones de dólares, lo que le otorgó el estatus de unicornio.

Sin duda, una de las claves del éxito fue la internacionalización. “Letgo ya nació internacional”, explica Linares. No solo porque sus tres socios fundadores vivían y trabajaban en ciudades distintas –Linares en São Paulo, Oxenford en Buenos Aires y Castelló en Singapur–, sino porque ya de entrada se lanzaron a probar suerte en distintos mercados simultáneamente. Linares recomienda esta estrategia a la hora de emprender, “especialmente si se trata de modelos de negocio B2C basados en internet”.

La fusión de Letgo con Wallapop y, en 2020, adquisición por parte de OfferUp, su principal competidor estadounidense, marcó el final de aquella etapa. Para Linares lo más difícil no fue resistir a la pandemia ya desde España, sino asumir su nueva situación personal y profesional: “Algo que nos suele pasar a los emprendedores es que te acabas creyendo que tu empresa eres tú. Y eso, que te da la energía para todas las horas de esfuerzo que le dedicas, puede ser a la vez muy nocivo”, advierte. Él lo vivió en primera persona. Había llegado a lo más alto y tenía la vida resuelta económicamente, pero se sentía desconcertado y con un vacío existencial. “Todos te hablan de cómo vender tu empresa, pero nadie de qué pasa el día después de venderla. Nadie te prepara para eso”, sostiene.

En busca de un propósito

Según Linares, respondemos a los momentos de transición con dos patrones de comportamiento muy distintos. Uno consiste en lanzarse a nuevas aventuras sin solución de continuidad. Es el caso, por ejemplo, de los emprendedores en serie, que aprovechan su conocimiento y experiencia para crear empresas emergentes con las que replicar éxitos pasados. Otro es abrir un período de reflexión para tratar de descubrir un nuevo propósito en la vida. Ese fue el camino que él tomó.

Linares empezó a probar cosas que le sacaran de su zona de confort para crecer a nivel personal y profesional, pero que no le exigieran plena dedicación, ya que aún no tenía claro a qué quería dedicarse. Mantuvo “pequeños noviazgos sin compromiso”, afirma con humor, con la docencia, dando clases y ejerciendo de mentor, además de invertir en otras startups con potencial de desarrollo y de trabajar como consejero independiente. También aprovechó para ampliar su círculo de relaciones, comentar impresiones con personas que habían pasado por una experiencia similar y escuchar a quienes le conocían bien.

Entonces, se dio cuenta de que lo que más le gustaba era compartir su experiencia y vocación con otros emprendedores. Un día se levantó cargado de energía, con ganas de volver a empezar y decidido a hacer de forma profesionalizada aquello que había venido haciendo a título personal: mentoría, inversión y consultoría. Así nació, en 2024, Plus Partners, su nuevo propósito vital y desafío profesional.

Invertir y apoyar

Plus Partners es un fondo de capital riesgo especializado en la inversión en startups en sus fases más tempranas que Linares ha lanzado junto con su amigo Oriol Juncosa (ambos en la imagen), otra figura destacada del panorama emprendedor español. Juntos esperan levantar 40 millones de euros para apoyar a los emprendedores de tres sectores clave en los que, a su criterio, la inteligencia artificial y el uso intensivo de datos, tienen un especial impacto: salud y nutrición, finanzas y propiedad y trabajo y productividad.

Este nuevo fondo permite a Linares aunar vocación y negocio. “Tiene una parte de emprendimiento, pero no tiene nada que ver con emprender en una startup. También tiene una parte de vocación, porque todo lo que he aprendido lo pongo a disposición de los otros”, explica. En efecto, Plus Partners acompaña activamente a los emprendedores en las áreas más complicadas de los primeros pasos de una empresa emergente, como la estrategia de crecimiento, el desarrollo de verticales de negocio y la búsqueda de financiación. “Somos el fondo que me habría gustado tener cuando emprendí”, admite.

Según Linares, el tiempo y esfuerzo que dedicó a redirigir su trayectoria alumbraron el camino: “¡Me costó un mundo verlo!”, reconoce. Lo que más le enorgullece es no haber tomado el camino fácil. “Se trata de pensar de qué va a ir la siguiente etapa de tu vida y de entender que, del mismo modo que ya no soy capaz de trabajar con la energía, fuerza y cantidad de horas que trabajé de los veinte a los treinta años, hoy mi forma de aportar más valor a la empresa, al equipo y a la comunidad también es otra. A medida que progresa nuestra trayectoria profesional, también debe hacerlo nuestra forma de pensar para contribuir mejor”, concluye. ósito vital y desafío profesional.

+ INFO: escucha la entrevista de Enrique Linares en el capítulo “Éxito internacional y reinvención personal” del pódcast Talent Pills aquí.

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Ayudando a las empresas en su transición verde. Hiroshi Tomita. Historias de éxito

IESE Standout — Wed, 10 Jan 2024 16:01:47 +0000

Socio consultor de sostenibilidad corporativa y cambio climático en Environmental Resources Management (ERM). Master in Business Administration (MBA) ‘95.

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Nos encontramos en un punto de inflexión para alcanzar los objetivos de cero emisiones netas en 2050. ¿Qué tal lo estamos haciendo? ¿Hay razones para el optimismo o para el pesimismo? Para ambos, opina Hiroshi Tomita. Por un lado, “vemos ataques, críticas y movimientos en contra de la acción climática”. Por el otro, añade, “recuerdo que, cuando empecé a trabajar en cuestiones de cambio climático y reformas del mercado energético en los años noventa, nadie pensaba que las acabaría liderando el sector privado. Y eso me hace sentir optimista”.

Como directivo bicultural, Tomita está acostumbrado a aunar dos realidades al unísono. Creció en Brasil, adonde su familia recaló por el trabajo de su padre en una empresa japonesa de transporte: “De hecho, mi primer idioma fue el portugués y no comencé a hablar japonés hasta que regresamos a Japón. Así que la mezcla de Brasil y Japón está en lo más profundo de mi personalidad”.

Esto inculcó en él un gran interés por Latinoamérica. Tras graduarse en derecho internacional en la Universidad de Waseda de Tokio en 1990, Latinoamérica se convirtió en el eje de los informes de riesgo que elaboró en Nomura Research Institute (NRI), su primer trabajo. La región estaba en plena transición económica, y Brasil no tardaría en formar el grupo BRIC de países emergentes (junto con Rusia, India y China).

Fue en estos años de transición cuando decidió cursar un MBA en el IESE: “La mayoría de la gente iba a Estados Unidos a estudiar, pero yo estaba decidido a ir a Portugal o España”. Quedaba convencer a su empresa, ya que apenas había precedentes de un japonés estudiando un MBA en un país de habla no inglesa.

Por suerte, NRI apoyó su solicitud y el IESE la aceptó. Tomita destaca de su promoción –en la que figuraban otros cuatro japoneses y pocos asiáticos más– que la gran diversidad de alumnos que había –procedentes de Latinoamérica, España y otros países europeos– enriqueció su experiencia de aprendizaje y lo preparó para el mundo empresarial multicultural y globalizado en el que iba a entrar. “Aquí puedes intercambiar ideas con personas de diversas procedencias mientras desarrollas capacidades muy valiosas para el futuro”, escribió en la revista de la escuela.

Cuando las ideas se alinean

El contacto con diferentes ideas, junto con “la diversidad que llevo dentro”, le sirvió para ir a Washington a trabajar en el Banco Interamericano de Desarrollo, financiador de la construcción de infraestructuras sostenibles en Latinoamérica. Después, durante diez años, estuvo a cargo de la financiación climática –incluidos los créditos de carbono– del Banco Japonés de Cooperación Internacional, Fortis Bank y BNP Paribas, centrándose de nuevo en las dos regiones que mejor conoce: Asia-Pacífico y Latinoamérica. Y, durante otra década más, ya en PwC Advisory, formuló estrategias de mercado para empresas niponas interesadas en invertir en proyectos de energía e infraestructuras en el extranjero.

“Al principio, fue mi experiencia latinoamericana lo que me abrió puertas”, afirma. Pero, cuando el Protocolo de Kioto (el primer tratado de reducción de emisiones del mundo) entró en vigor en 2005, las instituciones financieras japonesas viraron su interés hacia proyectos de reducción de emisiones y sostenibilidad. Brasil –país BRIC que había acogido la Cumbre de la Tierra en la que se adoptó la Convención Marco de Naciones Unidas sobre el Cambio Climático– se convirtió, lógicamente, en un destino inversor. “Y entonces el mercado empezó de veras a moverse. Tenía la impresión de que todo lo que había estado haciendo en torno a las transformaciones tecnológica y energética me había preparado para ese momento, así que me lancé a ello”, cuenta.

Tomita se muestra esperanzado por la senda que toman las empresas: “Cuando más optimista me siento es cuando veo que el sector privado se pasa a las energías renovables y los biocombustibles, y adopta cada vez más los criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG), algo impensable hace diez años. Tengo confianza en lo que podemos conseguir a largo plazo”.

De atrás adelante

Respecto a los progresos en ESG, un estudio reciente de los profesores del IESE Gaizka Ormazábal e Igor Kadach señala que el 38% de las empresas a nivel mundial (el 60% en la UE) ya vinculan la remuneración directiva a los objetivos ESG; un avance, en parte, debido al creciente alineamiento de los inversores institucionales en torno a esta cuestión. Existen evidencias de que las emisiones de carbono están disminuyendo en las empresas que vinculan la retribución a los ESG, aunque eso no les aporte réditos económicos a corto plazo.

Para Tomita, los ESG no son tanto un análisis de coste-beneficio explícito como un imperativo para la seguridad energética y la diversificación a largo plazo –al menos en Japón–, ya que evitan la dependencia de una única fuente de energía. “Japón empezó a moverse en esa dirección hace treinta años. Transformar la energía no es algo que se produzca de un día para otro”, señala.

¿Qué le diría a una petrolera o gasista escépticas? “Que necesitan diversificar su negocio. No tienen que transformarse radicalmente de la noche a la mañana, pero sí hacer algo. Tomita recomienda realizar un cálculo económico pensando en el futuro: “Las energías renovables no eran rentables hace quince años ¡y mira dónde estamos hoy! Hace treinta años las decisiones tampoco eran fáciles, pero, gracias a ellas, hoy la transformación está en marcha”.

La pandemia y la invasión rusa de Ucrania parecen haber contribuido a que estos mensajes calen en la sociedad. Según Tomita, hoy valoramos las ventajas de la diversificación porque hemos experimentado en carne propia lo que sucede cuando se ponen todos los huevos en la misma canasta: los riesgos son muy, pero que muy reales.

Medir para impactar

La diversificación ha permitido a Japón superar el terremoto y el consiguiente tsunami que en 2011 provocaron el desastre de la central nuclear de Fukushima. Según otro estudio reciente del IESE, a cargo del profesor Pietro Bonetti, entre otros autores, el coste del capital tras la catástrofe aumentó para todas las empresas niponas, pero no tanto para aquellas que voluntariamente habían hecho públicas sus emisiones de carbono en los años anteriores. Además, las que, tras el accidente, cambiaron sus prácticas de transparencia y elaboraron más informes de sostenibilidad, vieron reducido su coste de capital con el tiempo. Esto sitúa el reporting medioambiental como una fuente de información muy valiosa para los inversores, sobre todo en el caso de una crisis energética.

“En Japón se creía, sobre todo si estabas en una industria altamente contaminante, que ser demasiado transparente podía perjudicar tu negocio. Pero, como les digo a mis clientes, no es el reporting lo que tiene efectos negativos. Es más, cuando una central térmica de carbón hizo público lo que hacían, el efecto fue positivo”, afirma.

Tomita recuerda la vez que llevó a una delegación brasileña a ver esa central: “Se quedaron sorprendidos de que no hubiera suciedad; todo estaba tan limpio que quienes vivían al lado incluso colgaban la colada en el jardín”. Anécdotas aparte, señala que “que siga siendo una central térmica de carbón es algo que hay que cambiar. Pero no se consiguen mejoras o progresos hasta que mides e informas de tu impacto con métricas fiables”.

Actualmente, Tomita trabaja en una consultora que ofrece a sus clientes buenas prácticas en materia de transparencia, descarbonización empresarial y cambio climático. “En ERM, la sostenibilidad es nuestro negocio. Quiero ayudar a las empresas en su transición energética y en la introducción de las renovables y otras fuentes de energía nuevas, como el hidrógeno y los biocombustibles”.

Las petroleras y gasistas, en particular, necesitan una hoja de ruta para su transformación: “Han de entender los riesgos y los marcos globales que permiten alcanzar los objetivos de cero emisiones netas, como los créditos y mercados de carbono, cuyo funcionamiento no todo el mundo comprende bien”, dice.

Quien sí parece entender que la sostenibilidad es el camino a seguir es la nueva generación de líderes empresariales que se abre paso. Según Tomita, “a los jóvenes les interesan mucho la sostenibilidad y la idea de la empresa como una fuerza positiva”.

Y no hay un perfil estándar, tal y como atestigua su propia trayectoria. Dado el auge de la financiación sostenible y la entrada del gran capital en los proyectos climáticos, la experiencia en banca puede ser útil, al igual que “alguien que haya trabajado diez años en una central térmica de carbón. Necesitamos personas que entiendan la energía. Con experiencia en ingeniería o en comercio”, asegura.

En otras palabras, necesitamos perfiles diversos capaces de abordar el desafío climático desde múltiples ángulos y de “contribuir al desarrollo de este nuevo y fascinante mercado en el que estamos”. He ahí un motivo para ser optimista.

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Empezar una carrera profesional con optimismo y entusiasmo. Junior Kone. Historias de éxito.

IESE Standout — Wed, 20 Dec 2023 14:17:23 +0000

Junior Kone está estudiando un Master in Management en el IESE de Madrid y espera empezar su trayectoria profesional en consultoría de gestión.

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Es un momento de gran desafío para los graduados que empiezan a adentrarse en el mundo laboral con intenciones de llegar a la alta dirección. Debido a la incertidumbre provocada por la situación política y macroeconómica mundial, las empresas se muestran reacias a tomar decisiones sobre inversiones en personal, lo que dificulta el acceso al primer peldaño de la carrera profesional a los recién graduados. Es más, puede que este sea el grupo que vio más afectada su educación y desarrollo por la pandemia de COVID-19, y aún siguen sufriendo las consecuencias.

A pesar de estos tremendos obstáculos, Junior Kone, un joven de 23 años que estudia un Master in Management (MiM) en el IESE de Madrid, sigue mirando al futuro con optimismo. Firmemente convencido de la naturaleza cíclica de las recesiones económicas, afirma con confianza: «Normalmente, después de periodos tan malos, la economía empieza a crecer y llegan las oportunidades». Su entusiasmo es contagioso y alentador.

Aceptar el cambio

Le entusiasma sobre todo el potencial que ofrece el entorno tecnológico actual, especialmente la inteligencia artificial (IA). Como él mismo observa, «la IA acabará sustituyendo muchas cosas, pero eso también implica que surgirán nuevas oportunidades laborales. Así funciona todo, y siempre ha sido así». Sin embargo, es muy consciente de las posibles amenazas y peligros de esta nueva tecnología. «Tenemos que utilizar la IA como apoyo a la toma de decisiones y no como sustituta de las personas que las toman: tenemos que ser los responsables», advierte.

Con suerte, como una de las personas que tomarán esas decisiones en el futuro, Kone tiene claro qué tipo de valores harán falta, igual que ahora. Por encima de todo, cree que los líderes deben tener un propósito que vaya más allá de la motivación basada en el dinero, el poder o el prestigio: «Se trata de asumir responsabilidades, intentar hacer algo que pueda beneficiar a la comunidad, ya sea local o mundial».

Kone también afirma que los líderes deben ser flexibles, capaces de adaptarse a distintas circunstancias y de integrarse en diversos entornos. Su educación multicultural y su variada trayectoria académica enfatizan su adaptabilidad y resiliencia. Nació en Costa de Marfil, de padre africano y madre colombiana, y el recorrido de su familia los llevó de África a Italia, donde Kone pasó su etapa educativa. Sus actividades académicas le llevaron a Reims (Francia) para cursar parte de su grado universitario y a hacer unas prácticas en Bruselas (Bélgica) antes de cursar sus estudios actuales en Madrid.

La importancia de la mentoría y la creación de redes

En esta etapa inicial de su carrera, Kone tiene muy claro que necesita mentores y modelos a seguir. Sus padres, personas emprendedores que han dirigido varias compañías, son su principal fuente de inspiración y le han inculcado un gran aprecio por la adaptabilidad y la tenacidad. Al reflexionar sobre su experiencia en la industria cinematográfica (distribución de contenidos africanos por toda Europa), admira su capacidad para moverse cuando Internet reestructuró su panorama empresarial. La creencia de su padre, «si no tienes trabajo, créalo», resuena como un principio básico en la visión del mundo de Kone, que cree que procede del espíritu emprendedor africano.

Para ampliar sus contactos, Kone es miembro de dos organizaciones destinadas a ayudar a los jóvenes talentos a salir adelante. Mentors4U es un programa de mentoría que pone en contacto a estudiantes de universidades italianas con profesionales experimentados. «Cuando me incorporé, mi mentor trabajaba en una importante consultoría de Italia. Me guio en mi trayectoria profesional tratando de entender si la consultoría era la opción adecuada para mí». En su opinión, la experiencia de estos mentores es inestimable: «Intentan entender tu plan de carrera y aportan ideas desde su experiencia porque han pasado por todo lo que tú estás pasando ahora». La otra organización a la que pertenece es Nova, una plataforma que tiene el ambicioso objetivo de conectar al 3 % de los mejores talentos del mundo. Todos los miércoles, Kone se reúne con alguien de cualquier parte del mundo. Cree que es muy útil hablar con la gente y aprender de ella.

El espíritu emprendedor

Cuando acabe el MiM, Kone aspira a ser consultor en una de las mejores empresas de consultoría. A largo plazo, su principal objetivo es convertirse en director general. La alternativa es fundar su propia empresa, y ya tiene algo de experiencia empresarial, como él mismo explica: «Recuerdo que un verano que tenía 15 o 16 años debía estudiar para un examen de francés y aprenderme los verbos, pero no quería, así que decidí crear una pequeña aplicación en mi móvil que me ayudara a aprendérmelos jugando. ¡El problema es que me pasé todo el verano con eso! Pero cuando terminé, decidí vendérselo a mis compañeros y me saqué un poco de dinero».

Kone encarna una mezcla de optimismo, adaptabilidad y resiliencia, respaldada por un conjunto de valores claro. Su trayectoria simboliza la fusión de diversas influencias culturales y la firme determinación de forjarse una carrera que tenga un impacto global, pero que devuelva algo a la sociedad.

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Alberto Cabanes. Emprendimiento social con Adopta un Abuelo. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 23 Nov 2023 12:05:25 +0000

Alberto Cabanes es CEO y fundador de Adopta un Abuelo, una empresa social que conecta a decenas de miles de jóvenes con personas mayores. Cabanes también es EMBA del IESE.

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Alberto Cabanes debía ser muy joven, un niño en realidad, cuando comprendió que su abuelo Clemente siempre lo acompañaba a todas partes. Clemente le llevaba a inglés, a balonmano (un deporte en el que Cabanes llegó a competir y federarse), y también estaba allí para contarle un cuento. A veces, el pequeño Alberto lo acompañaba junto a Pilar, su abuela, en sus ‘viajes’ a Picón, el pueblo de Ciudad Real del que procedían.

Pasó el tiempo y llegó el fallecimiento de Pilar. Y la gran dependencia de Clemente. Y las visitas a la residencia de Alberto Cabanes desde Madrid todos los fines de semana. Y así fue como conoció a Bernardo, un nuevo amigo de su abuelo. Los tres pasaban el rato charlando y jugando al dominó o al cinquillo. Un día Bernardo, que era viudo, le confesó que su mayor ilusión hubiera sido tener un nieto. Y Cabanes le dijo que entonces él lo adoptaba como abuelo.

La idea de la empresa social Adopta un Abuelo surgió así de una broma. Pero de una broma muy seria. Porque Cabanes realmente adoptó de alguna manera a Bernardo y comprendió inmediatamente que había millones de ‘Bernardos’ que necesitaban que se acordasen de ellos.

Y quería ofrecerles la misma oportunidad que al amigo de su abuelo. Pero solo tenía una buena idea y le faltaban manos. Muchísimas manos. No se podía imaginar que, en menos de una década, se convertiría en uno de los 40 emprendedores de menos de 40 años más destacados del IESE o que la web de Adopta un Abuelo alcanzaría los 250.000 de usuarios registrados en 18 países.

Me voy a lanzar: ¡quiero ser emprendedor social!

Tenía 27 años y Alberto Cabanes había llegado a una conclusión: quería ser emprendedor social con todas sus fuerzas. Y creía que estaba preparado para lanzar un proyecto que crearía vínculos de complicidad y cariño entre generaciones.

Era todavía 2016 y le quedaban por delante un año y medio abrumadores: pasó 11 meses sin ingresos, gastó todos sus ahorros, pidió un préstamo, vendió el coche y la televisión y dejó su casa para instalarse en los pisos de su amigo Mario y su novia de entonces. Y menos mal, dice, que no tenía ni hijos ni hipoteca. A pesar de eso, como dijo Alberto Cabanes en la conversación con la profesora del IESE, Mireia Las Heras, que puedes ver en vídeo más abajo, “¡Lo insensato hubiera sido no lanzarse!”

La necesidad que quería satisfacer era muy real. Según algunos sondeos, más del 10% de los mayores se sienten solos en Italia, Alemania, Francia o Estados Unidos. En España, donde dos millones de personas mayores viven solas y alrededor de 350.000 lo hacen en residencias, ocurre lo mismo.

Pero a pesar de su juventud, Cabanes creía que estaba preparado, porque ya sabía lo que era competir y fracasar. Había jugado profesionalmente al balonmano y a los 24 años, poco después de licenciarse en ADE, había cerrado su primera startup. Cabanes recaudó casi 10.000 euros con Tachans.com, que podría haber sido la primera red social para federaciones, clubes y deportistas.

Sin embargo, nada salió entonces como había esperado. Y aprendió a caer. Y a levantarse. Y a destacar como auditor sénior en KPMG después de levantarse de un salto. Compatibilizar los duros comienzos de Adopta un Abuelo con su trabajo en KPMG hasta que por fin pudo dar el salto fue, según él, un verdadero reto.

Y aquel sería solo el primero de muchos. Y por eso, su pasión por seguir innovando y la creciente complejidad del negocio y de gestionar cada vez más operaciones y equipos lo convencieron en 2021 de la necesidad de ampliar su formación y estudiar su EMBA en el IESE, una exigente experiencia de 18 meses en tres continentes.

Del programa, Cabanes ha destacado que para él ha sido “una experiencia transformadora”, donde ha tenido la oportunidad de aprender tanto de sus compañeros como de los profesores, a través del estudio de 350 casos reales de empresas que se enfrentaron a algunos de los desafíos que el CEO y fundador de Adopta un Abuelo tendrá que superar a partir de ahora.

Y uno de ellos es, indudablemente, seguir exprimiendo la innovación para luchar contra la epidemia de soledad que asedia a los mayores.

Así está innovando Adopta un Abuelo para que los mayores no estén solos

Adopta un Abuelo ha sorprendido a todo el sector apostando por actividades organizadas (bailes, afterworks) para que fluya la relación entre el mayor y su nuevo acompañante… y también por experiencias únicas.

Entre las experiencias cabe destacar, por ejemplo, una donde unas ‘abuelas’ enseñaron a empleados de AXA recetas de cocina tradicionales y saludables por videoconferencia y otra donde los voluntarios de BBVA ayudaron con la tecnología a unos mayores mediante la iniciativa de Abuelos Hackers.

Adopta un Abuelo ha reinventado la idea de los donativos, creando campañas específicas en las que los mecenas pueden aportar dinero para hacer realidad el sueño de un mayor. Así es como, por ejemplo, una señora cumplió su ilusión de volar por primera vez en avión y como otro mayor, Juan, pudo ver un partido en el nuevo estadio del Atlético de Madrid.

Tanto los donativos para convertirte en socio como los de los retos cuentan con una pasarela electrónica segura en la web y la aplicación móvil de Adopta un Abuelo. Cabanes ha aprovechado la tecnología, además, para aumentar la transparencia: los mecenas ven en todo momento el resultado de sus aportaciones y las partidas de gasto que las justifican. En paralelo, los voluntarios pueden darse de alta en la plataforma digitalmente y en pocos minutos.

Cabanes también ha diseñado un panel de control digital con el que él y su equipo pueden monitorear todas las operaciones de Adopta un Abuelo y desarrollar métricas propias. Así es como saben que, por ejemplo, ya han ofrecido a los mayores casi 50.000 horas de compañía y como conocen con tanta precisión las necesidades de, socios, mecenas y voluntarios. Más de 1.000 reseñas de Google le dan a Adopta un Abuelo una ‘nota media’ de 4,9 sobre cinco.

Todo esto, naturalmente, habría sido imposible si Cabanes no hubiera comprendido que hasta las pequeñas decisiones pueden tener un gran impacto en su organización y que liderar pasa por aprender de los mejores y cultivar la humildad para reaprender cada día. Para ser un gran líder, en definitiva, primero hay que ser una gran persona… porque el liderazgo verdadero es humano, una verdadera historia de Real Leadership del IESE.

Adopta un Abuelo: los mayores tienen mucho que ofrecer

Para Alberto Cabanes, acompañar a los mayores es un win-win, donde los ‘abuelos’ claramente se benefician de la mano tendida de los voluntarios pero, al mismo tiempo, los voluntarios también acceden a una experiencia que les cambiará la vida gracias a los mayores.

¿En qué consiste más exactamente ese win-win? Pues en lo siguiente:

1) Los voluntarios pueden beneficiarse practicando la empatía o la escucha activa, y todos y sobre todo los niños tienen la oportunidad de conectar con personas de generaciones y experiencias totalmente distintas.

2) Los mayores pueden desde disfrutar sin más de la compañía de personas que los esperan y aprecian hasta participar con ellas en actividades de ocio divertidas o cumplir sus sueños volando en avión o yendo al fútbol.

Como dice Cabanes, “los mayores cuentan mejores historias que Netflix”, y es un placer escucharlos. Al mismo tiempo, los voluntarios pueden compartir ese buen rato no solo con los mayores, sino también con sus padres y hermanos, amigos del colegio o compañeros de trabajo.

Ése fue el caso de Pablo y Sofía, una pareja que empezó a acompañar a Mariví, una señora que no salía de su habitación de la residencia, porque sufría una depresión severa. Pues bien, como contaba Cabanes en el podcast con Mireia Las Heras, Mariví no solo empezó a salir después de unos meses de acompañarla, sino que un día incluso se atrevió a cruzar la calle de la residencia para comprar unos pasteles. Quería organizar una pequeña merienda para la pareja que tanto la venía a ver.

Alberto Cabanes es consciente de que el ejemplo de Mariví representa el éxito que ha cosechado una diminuta startup que ha crecido a gran velocidad hasta convertirse en una sólida empresa social en menos de diez años. Adopta un Abuelo ya ha superado los 12.000 voluntarios, los 6.000 abuelos ‘adoptados’ y casi las 50.000 horas de compañía para personas muy vulnerables

Alberto Cabanes sabe que ha recorrido en muy poco tiempo un larguísimo camino desde aquel día, que parece tan lejano, en el que decidió ‘adoptar’ a Bernardo y, algo después, vendió su coche y dejó su casa para hacer realidad su sueño. Ha recorrido un larguísimo camino, sí, pero esto no es más que el principio de la gran aventura de su vida.

Puedes disfrutar aquí del vídeo-podcast con la conversación entre Alberto Cabanes y la profesora del IESE Mireia Las Heras

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Sarah Buckley, la voz que busca resonar. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 26 Oct 2023 07:22:09 +0000

Ganadora del premio inaugural del IESE Future Female Leaders 2023 y beneficiaria de una beca de investigación Forté del IESE para mujeres con un liderazgo ejemplar. Candidata al Master in Business Administration (MBA ‘25).

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“Sueña a lo grande, haz lo correcto”. Este es el lema del instituto donde estudió Sarah Buckley (el Mounds Park Academy de Minnesota, EE. UU.). También resumiría su filosofía de vida: “Como futuros líderes, tenemos la responsabilidad de explorar cómo las empresas pueden influir positivamente en el mundo”, asevera esta alumna del MBA del IESE.

Licenciada en contabilidad, Buckley trabajó en planificación y análisis financieros, primero en The Walt Disney Company y luego en Netflix. “Lo que me atrajo de Netflix fue formar parte de algo creativo. Ves el poder de contar historias y su impacto, lo que te conecta con personas de todo el mundo”.

Trabajó codo con codo con ejecutivos creativos de la multinacional, tomando decisiones sobre si invertir o no en nuevos proyectos y gestionando las repercusiones financieras y los riesgos antes de estrenarse una película. Lo recuerda como “una hermosa mezcla de lo numérico y lo analítico con la dimensión creativa y la perspectiva estratégica”.

Fuera de la zona de confort

Buckley aprovechó su traslado a la sede londinense de Netflix para ampliar sus horizontes. Allí fue testigo de primera mano de las complejidades que conlleva la internacionalización de una empresa en expansión, desde la adaptación de los contenidos a distintas culturas hasta la contratación de talento conocedor de las particularidades de los mercados locales. “Fue interesante ver el cambio de mentalidad en toda la empresa a medida que esta crecía”, señala.

En 2022, cuando comenzó a encargarse de la región de EMEA, Netflix registró su primer descenso de abonados en una década. La gestión de los presupuestos para producir el mismo contenido de máxima calidad con menos recursos se convirtió en un gran reto para ella y sus compañeros. Aunque las diferencias culturales eran inevitables, descubrió que la mejor estrategia para encontrar soluciones era “comunicar los objetivos y comprender cómo piensan los ejecutivos de otras regiones”.

Este enfoque es el que adopta en el MBA: “Estar en una clase tan internacional me obliga a encontrar nuevas formas de comunicarme para que, juntos, tomemos mejores decisiones”, afirma.

Escuchar e intentar comprender otras opiniones, desafiarse para salir de la zona de confort, expandir la visión y abordar los problemas desde distintos ángulos es lo que Buckley cree que hace a un buen líder.

Liderazgo basado en valores

Para ella, el liderazgo es también una cuestión de ser fiel a tus valores: “Los mejores líderes que he conocido no se han dejado llevar por el dinero, el éxito o los títulos, sino que daban prioridad a las personas, permitiéndoles alcanzar todo su potencial”.

El comportamiento también es crucial: “Lo más importante es tener empatía, asegurarnos de tratarnos con amabilidad y respeto”, asegura.

A su criterio, “una de las mejores formas de fomentar un cambio positivo en el mundo es a través de las empresas”. De ahí que se pregunte: “¿Cómo podemos hacer negocios de forma sostenible, garantizando que cada decisión se ajuste a los valores fundamentales correctos?”.

Le apasiona empoderar a las mujeres para que encuentren su voz y aboga por la igualdad en los negocios. “A veces, hacemos creer a las mujeres que deben estar más cualificadas, ser más competentes y tener más experiencia si quieren que se las tenga en cuenta”, se lamenta.

El poder de la orientación

Buckley agradece el apoyo que ha recibido de sus mentoras a lo largo de su carrera. “Ver a mujeres poderosas, inteligentes y capaces en puestos de liderazgo en Netflix me ha proporcionado un modelo de las cualificaciones y aptitudes que necesito para aportar el mismo tipo de valor”, afirma.

También valora el apoyo que el IESE brinda a las mujeres líderes, no solo durante los dos años que dura el MBA, sino a lo largo de toda su vida profesional. Para ella, un mentor es alguien que “te guía desinteresadamente para alinear los pasos de tu trayectoria con tus objetivos a largo plazo, lo que puede tener más impacto que cualquier aprendizaje técnico”.

Algún día le gustaría convertirse en una de esas emprendedoras que tanto le han inspirado. Como muchos de su generación, busca soluciones al cambio climático; en concreto, cómo mejorar el estado de los océanos –algo que le llamó la atención la primera vez que practicó submarinismo– mediante una economía azul sostenible. Otro deseo: “Me gustaría ayudar a aquellos que, como yo, nunca se han visto a sí mismos como los que llaman la atención y se hacen oír”. Inspirar a otros como le han inspirado a ella le haría estar “eternamente agradecida”.

¿Eres una joven profesional con grandes logros y aún mayores metas? Aplica al próximo premio IESE Future Female Leaders Award. IESE seleccionará a un pequeño número de jóvenes profesionales que encarnen la misión de IESE, estén enfocadas en desarrollar sus carreras y en generar un impacto positivo en el mundo. El próximo premio del IESE Future Female Leaders Award se entregará en el campus del IESE en Barcelona del 28 al 30 de enero de 2025, coincidiendo con la conferencia Women in Business Conference.

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Fernanda Lopes Larsen, plantando semillas por un mundo mejor. Historias de éxito

IESE Standout — Tue, 25 Jul 2023 07:25:16 +0000

Fernanda Lopes Larsen (GEMBA ‘23) es vicepresidenta ejecutiva para África y Asia de Yara, cuya misión es alimentar el mundo y proteger el planeta. Ha sido galardonada con los premios Inspiring Women Worldwide de la organización WIN y Sim à Igualdade Racial en 2023.

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Cuando Fernanda Lopes Larsen se mudó a Noruega en 2012, no esperaba tener muchos problemas para integrarse. Después de todo, era el quinto país en el que se instalaba esta brasileña graduada en Ingeniería Civil. Tras estudiar en Austria y trabajar en Alemania y Reino Unido, muy duro no podía ser, ¿no?

“Fue el mayor choque cultural de mi vida”, asegura. Recuerda sentirse fuera de lugar, tanto a nivel profesional –en una empresa tradicional con una cultura corporativa muy distinta a las de otras donde había trabajado antes–, como personal –al ser, “una brasileña chillona y extrovertida”, tal y como se define –.

Aun así, desde que consiguiera un trabajo en la empresa de fertilizantes noruega Yara, ha ascendido con rapidez hasta formar parte del equipo directivo. Ahora está destinada en Singapur como vicepresidenta ejecutiva para África, Asia y Oceanía.

“Las dificultades de los primeros tiempos me han hecho la líder que soy hoy”, confiesa. Le enseñaron a alzar la voz por las causas en las que cree. Y hoy, como defensora de la diversidad y la inclusión, está en la primera línea de las conversaciones sobre sostenibilidad e igualdad social.

Repensar el sistema

“Si sigo en Yara es por la fuerza de su misión”, afirma. “Estamos aquí para alimentar al mundo y proteger el planeta”. La empresa está firmemente comprometida con la descarbonización de la producción de fertilizantes y el apoyo a la transición hacia una agricultura neutra en carbono y positiva para la naturaleza. Los fertilizantes son esenciales para alimentar a una población mundial cada vez más numerosa, sobre todo si a ello se le añade el cambio climático. Pero la producción alimentaria es un sector altamente contaminante, responsable de cerca del 25% de las emisiones de gases de efecto invernadero en el mundo.

¿En qué consiste esa transición agrícola?, le preguntamos. “Se trata de reconocer que debemos hallar una nueva forma de cultivar”, responde antes de explicar los tres pilares en que se basa el enfoque de Yara.

El primero consiste en “limpiar” la producción de amoníaco, el ingrediente fundamental de la mayoría de los fertilizantes; es decir, en descarbonizarla utilizando las renovables en lugar del gas natural. Otra alternativa es usar lo que se denomina amoníaco azul, pues, al capturar y almacenar el CO2 generado durante la producción de amoníaco, consigue que el proceso sea prácticamente neutro en carbono.

Los otros dos pilares son abrazar la agricultura regenerativa y promover la prosperidad de los agricultores. En otras palabras, es clave implementar prácticas que permitan aumentar la eficiencia de las cosechas y nutrientes, reducir el consumo de agua y proteger el suelo. También lo es procurar que los progresos en la reducción de emisiones no se hagan a costa de los pequeños agricultores, parte de la población más pobre y responsable de al menos una tercera parte de la producción alimentaria mundial. La prosperidad también implica abordar el 30% del desperdicio alimentario, a menudo debido a la dificultad de acceso a los mercados. “Mejorar los sistemas para que los agricultores accedan al conocimiento y los compradores a largo plazo puede ayudarles a salir de la pobreza”, asegura.

Estos años que lleva en Yara, Lopes Larsen ha visto lo mucho que ha evolucionado el debate global sobre sostenibilidad. ¿Qué visión se tiene en Asia, donde se empieza a hablar de un Pacto Verde similar al europeo? “Aún no hay una voz única ni fuerte”, dice. Pero esas voces se oyen cada vez más, sobre todo en las últimas cumbres de la Asociación de Naciones de Asia Sudoriental (ASEAN).

En cuanto a Singapur, “siempre digo que muchas de las soluciones de la transición hacia un sistema alimentario más sostenible pueden venir, paradójicamente, de un país que apenas cultiva; en la actualidad importa el 90% de sus alimentos. Pero lo que hace Singapur es invertir enormes cantidades de dinero en ciencia, tecnología, agrotecnología y agricultura sostenible. El Gobierno cuenta con una estrategia para producir el 30% de los alimentos que consume el país en 2030”.

Aunque queda mucho por hacer, Lopes Larsen cree que es posible revisar todo el sistema alimentario y reducir sus efectos en el planeta. Pero es preciso un cambio radical. Y propugnar el cambio, tanto a nivel personal como profesional, es algo por lo que ella siente auténtica pasión.

Usar el liderazgo para cambiar las cosas

Otra área que busca cambiar es la diversidad en la dirección de empresas. Pese a la reputación de Brasil como una democracia racial, Lopes Larsen recuerda que los estudiantes negros eran minoría en su universidad. Cuando se fue a vivir a Europa se concienció de ello y empezó a desarrollar el vocabulario que le permitiría describir el racismo sistémico del que fue testigo y víctima.

“Ser una mujer negra en el ecosistema empresarial me ha hecho más consciente de estas cuestiones”, explica. “Porque ser negra no es algo que pueda (ni quiera) desconectar por las mañanas, cuando voy al trabajo, para encajar en los ambientes de los que formo parte. Quiero llevar al ámbito laboral todo lo que soy, y eso incluye mi cultura, mi ascendencia y mi educación brasileña”, señala Lopes Larsen.

La terrible muerte de George Floyd a manos de un policía en Estados Unidos en 2020 impulsó su activismo en su profesión. “Me da un poco de vergüenza admitir que se debió a la muerte ante las cámaras de un estadounidense, cuando cada día fallecen niños en las favelas de Brasil, pero que todo el mundo viera cómo se mataba a un negro inocente fue transformador para mí”.

Junto con un colega, le pidió a su director general tomar medidas que mejoraran el entorno empresarial para los jóvenes líderes negros. “Pensé que me despediría, pero me dije: ‘¿De qué sirve tener una posición de liderazgo si no puedo usarla como plataforma?’” Su superior no solo le transmitió todo su apoyo, sino que instauró un programa para ayudar a los líderes negros a moverse mejor a nivel empresarial, algo que a Lopes Larsen le habría gustado tener cuando empezó su carrera. “Estoy orgullosa de cómo respondió mi empresa”, dice, “y ojalá más personas hablen alto y claro y usen su liderazgo como plataforma. A fin y al cabo, el objetivo es que todos podamos ir al trabajo siendo nosotros mismos y acceder a las mismas oportunidades”.

Hacerse oír y avanzar en las conversaciones es clave, porque hay mucho que cambiar. “Basta fijarse en la composición de los consejos de las organizaciones más importantes del mundo” para observar la falta de diversidad, apunta. “Y muchas otras compañías siguen sin tomarse en serio la emergencia climática”, añade. En este sentido, Lopes Larsen cita como fuente de inspiración a dos compatriotas que conoció en la cumbre de Davos de 2022: Luana Genot y Adriana Barbosa. “Con su incansable labor activista han empoderado a numerosos brasileños negros y les han abierto la puerta a oportunidades”, destaca de ellas.

“Quienes piensan que el Foro Económico Mundial no es más que una reunión elitista no podrían estar más equivocados”, afirma la directiva. “He conocido a directores generales, emprendedores, cargos públicos y líderes del tercer sector fantásticos. Son personas humildes, determinadas y comprometidas con la resolución de los problemas más urgentes que afronta el planeta: la seguridad alimentaria y el cambio climático. Y he tenido el privilegio de conversar con algunas de las mentes más maravillosas, especialmente mujeres, que están a la vanguardia de la lucha por la igualdad racial, la justicia social y la prosperidad”. También ha tratado con presidentes y otras voces africanas que, en su opinión, “comparten una pasión por África digna de emulación”. “Nunca he sentido tanto orgullo por mi ascendencia africana ni tanta pertenencia”, concluye.

Lopes Larsen se muestra, como siempre, optimista: “Creo que el mundo empresarial es un actor clave. Tenemos talento y empleamos a mucha gente. Así que, si nosotros avanzamos, también lo harán otros. Nada me va a disuadir de seguir defendiendo las causas en las que creo con las herramientas de que dispongo”.

Aunque que tal vez ni ella ni su hija vean los frutos de su labor, reconoce su trascendencia: “La verdad es que no necesito las flores, tan solo quiero ayudar a plantar las semillas”.

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Roman Mlodkowski. Cómo crear un canal de televisión de bajo coste desde cero. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 06 Jul 2023 08:37:52 +0000

Roman Mlodkowski es director general de BIZNES24, un canal privado de noticias del mundo empresarial con sede en Polonia, y antiguo alumno del IESE.

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Cualquiera podría pensar que crear un canal de televisión nacional desde cero exige una importante inversión y contratación de personal. No es el caso de BIZNES24. Este canal, el único de negocios de Polonia con emisión las 24 horas, es un buen ejemplo de innovación, improvisación y control de costes. Según afirma su fundador y director general, Roman Mlodkowski, “puedes crear una televisión profesional con muy poco. Implica mucho trabajo, pero es posible”.

Mlodkowski comenzó su carrera como periodista en Polonia en los años noventa, después de que el sindicato Solidaridad consiguiera derrocar los gobiernos comunistas en el centro y este de Europa en un proceso que tendría su culmen en la caída del Muro de Berlín en 1989. Así lo recuerda: “Había nacido un nuevo mundo y lo sentíamos así, no porque fuéramos jóvenes, sino porque todo había cambiado de manera radical: habíamos pasado de la opresión a la libertad. Era un momento emocionante e interesante para ejercer el periodismo”.

A diferencia de sus colegas, que se centraron en las noticias políticas, Mlodkowski se especializó en el periodismo de negocios. “Desde un punto de vista estratégico, es bueno diferenciarse”, asegura. “Para mí, el sector empresarial y económico ofrece más respuestas que la política. El periodismo de negocios se basa en cifras reales, por lo que siempre puedes relatar toda la historia con detalles”, dice.

Historias que deben ser contadas

Tras muchos años como presentador, productor y director de radio y televisión, Mlodkowski echaba en falta más espacio en la televisión polaca sobre las incontables e interesantes historias de las empresas que estaban creciendo y cambiado la forma de hacer las cosas. Así pues, decidió fundar su propio canal de noticias de negocios. “Siempre estoy iniciando proyectos, lo cual es un privilegio y también una maldición”, comenta con sorna.

BIZNES24 comenzó su andadura el 2 de enero de 2020 en el mismo edificio en el que lo había hecho en su momento el primer canal de televisión independiente polaco, Polsat. Este abandonaría esas instalaciones el 2 de marzo y, en solo 18 días, Mlodkowski y su equipo transformaron el estudio en el suyo propio. La primera emisión tuvo lugar el viernes 20 de marzo de 2020, una fecha fatídica, ya que marcó también el inicio de los confinamientos por la pandemia de COVID-19 en el país y en gran parte del mundo.

Un gran porcentaje de los ingresos de BIZNES24 provenían de realizar proyectos especiales, algo que en aquel momento era imposible, ya que no podían encontrarse con nadie en persona. Con el tiempo, los confinamientos se fueron relajando. Sin embargo, cuando ya estaban cerca de la recuperación y comenzaban a prosperar, estalló la guerra en Ucrania, un conflicto que, de nuevo, restringió su capacidad para llevar a cabo los proyectos que tenían planeados.

El secreto de su supervivencia, la innovación

BIZNES24 ha resistido ambas crisis. El secreto de su supervivencia, afirma Mlodkowski, es la innovación, sobre todo en la estructura de costes. En lugar de gastar millones en tecnología y equipos punteros, compraron un PC –uno potente, pero PC al fin y al cabo– y un software por unos 450 dólares. Este equipamiento, asegura, puede conseguir lo mismo que una sala de control de un millón de dólares.

También ahorraron adquiriendo equipos que Polsat ya no iba a utilizar en sus nuevas instalaciones, como tres cámaras para el estudio por una fracción de su precio real. Además, han mantenido a raya los costes de la plantilla empleando a un solo operador en la sala de control en lugar de los tres que suelen ser habituales y, cuando uno de los presentadores descansa, Mlodkowski le releva frente a las cámaras.

Marcar la diferencia

Mlodkowski atribuye la creación y el éxito de BIZNES24 a la extraordinaria motivación de su equipo, un reducido pero muy entregado grupo de personas, y cree firmemente en la llamada “triple motivación”, es decir, la extrínseca (el salario), la intrínseca (el reto profesional) y, por encima de todo, la trascendente, el convencimiento de que lo que haces beneficia a la sociedad. En un mundo en el que aumentan los bulos, él y su equipo están convencidos de la importancia de mantener bien informado al público sobre los asuntos económicos y financieros. “Disfrutamos de este proyecto profesional que estamos construyendo, así como de la sensación de estar marcando la diferencia. Es un auténtico privilegio trabajar con estas personas”, asegura.

«Disfrutamos de este proyecto profesional que estamos construyendo, así como de la sensación de estar marcando la diferencia. Es un auténtico privilegio trabajar con estas personas».

Una de las cosas que Mlodkowski aprendió durante el Advanced Management Program (AMP) en el IESE es la necesidad de una estructura. El sector de los medios de comunicación exige prestar atención al detalle y a aquellos asuntos que pueden pasar desapercibidos fácilmente, sobre todo si emites 24 horas al día. Resulta fundamental levantar estructuras de gestión claras desde el principio.

Convertirse en una fuente fiable

BIZNES24 se transmite a través de los principales distribuidores de Polonia y cuenta con su propio canal online. Según Nielsen, BIZNES24 supera los dos millones de espectadores al mes, o casi 100.000 espectadores únicos al día, y ofrece una programación destinada a un público nicho, pero acomodado. “Nuestros programas son muy aburridos. Te tiene que interesar mucho el mundo de los negocios para querer vernos”, bromea Mlodkowski.

Pese a ser una empresa pequeña y de bajo coste, compensan con creces su discreta iluminación y material visual con invitados de calidad y una sólida independencia editorial. “Uno de los motivos por los que logramos sobrevivir en este mercado es que somos una fuente fiable”, afirma Mlodkowski. Y añade: “Nunca vendemos las noticias, del mismo modo que no puedes comprar una entrevista. Somos muy estrictos a la hora de asegurarnos de que el espectador puede distinguir qué contenido es un editorial independiente y qué otro promocional o comercial”.

La televisión copa todos los aspectos de la vida de Mlodkowski. Admite que, en ocasiones, las interminables jornadas le dificultan conciliar el trabajo con la vida familiar, pero no lo cambiaría por ningún otro: “Tengo mucha suerte de dedicarme a algo creativo. Igual que un pintor o un escultor no va a trabajar, sino que pinta o esculpe, yo tampoco trabajo, yo hago televisión. Me apasiona mi profesión”.

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Favour Okolie, liderando con el ejemplo. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 11 May 2023 09:58:46 +0000

Favour Okolie, cofundadora y vicepresidenta de la ONG ONE Foundation e impulsora del proyecto comunitario Project Inspire Akpabuyo, sabe que, para inspirar a los demás, primero tienes que hacer algo inspirador. También es consciente que la pasión debe acompañarse de conocimiento. MiM ‘23 del IESE en Madrid.

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Un ejemplo puede ser muy poderoso. Lo fue para Favour Okolie. Había visto charlas de Ibukun Awosika, una conocida empresaria y oradora motivacional que, como Okolie, además de nigeriana, es graduada en Química. “Admiraba el hecho de que fuera una mujer nigeriana de tanto éxito –la primera y única presidenta del First Bank of Nigeria– y tuviera una familia. Después descubrí que estaba en el Consejo Asesor Internacional del IESE, así que pensé que tenía que estudiar en esta escuela”. Eso hizo, y consiguió una beca para el Master in Management (MiM) del IESE en Madrid.

Lo que inspira a Okolie no es tanto lo que la gente dice como lo que hace. Sabe que, si quiere inspirar a los demás, sobre todo a otras jóvenes africanas, ella misma tiene que hacer algo inspirador.

La pasión, por sí sola, no basta

La primera vez que Okolie inspiró a otras personas fue cuando unos amigos le propusieron fundar juntos una ONG. El resultado, ONE Foundation, ofrece formación, mentoría, red de contactos y financiación a microempresas y pymes. Al principio, ayudó a organizar cursos, pero, cuando la organización creció, sintió que perdía pie. Se dio cuenta de que necesitaba adquirir más habilidades para ir a la par de las crecientes demandas de sus grupos de interés.

“La gente llegaba con grandes expectativas y solicitaba consejo sobre cómo dirigir una empresa, y yo carecía de los conocimientos necesarios”, recuerda. “Ahí fue cuando supe que, para ayudar realmente a los demás, tenía que empoderarme. No basta con tener pasión. Para poder ayudarles de verdad, necesitas conocimiento”, añade.

Cerrar la brecha del conocimiento es algo que, según Okolie, no solo vale para ella, sino que es la clave para superar los desafíos a los que se enfrentan quienes aspiran a emprender un negocio en África.

Ciertamente, la falta de infraestructuras fiables, como la eléctrica, tampoco ayuda: cuesta más desarrollar una visión de negocio ambiciosa cuando estás en modo supervivencia. Con todo, si las personas son capaces de ver “su potencial”, insiste Okolie, “en cuanto cambian de actitud, esos obstáculos físicos dejan de impedirles dar el salto y emprender”.

No hay límites a lo que pueden hacer los jóvenes comprometidos, dice. Para ella, un joven emprendedor lleno de inspiración es el mejor antídoto contra la desesperanza. La educación en su sentido más amplio (no solo las materias STEM que ella estudió) es, al fin y al cabo, una cuestión de empoderamiento.

“Para ayudar realmente a los demás, tengo que empoderarme. Además de pasión, se necesita conocimiento”.

Favour Okolie, IESE MiM’23

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Verte en los demás

En Nigeria es frecuente ver a mujeres emprendedoras vender sus productos en los mercados locales para llegar a fin de mes. Pero, en el ámbito empresarial, son pocas las directivas, y menos aún, las consejeras. Aunque la situación está mejorando, y pioneras como Ibukun Awosika contribuyen a romper barreras, para Okolie, aún queda mucho camino por recorrer.

De nuevo, el cambio ha de producirse en la mente de los jóvenes, sobre todo de ellas. En su opinión, las jóvenes necesitan ver más modelos femeninos en puestos de liderazgo que expliquen con honestidad las contrapartidas que las mujeres deben asumir cuando tienen una carrera profesional.

“Hay hombres emprendedores que admiro y de los que puedo aprender”, afirma, “pero cuando ves que alguien como tú logra algo, te impacta de manera diferente. Te quedas sin excusas”.

Por su parte, ella quiere ofrecer más recursos educativos e incluso becas para ayudar a formar una bolsa sostenible de mujeres emprendedoras en su país. El título de su blog para animar a muchas más a remar en esa dirección ilustra esta filosofía de vida: Love, Courage, Inspire (ama, sé valiente, inspira).

Además de colaborar con la ONE Foundation, Okolie ha desarrollado un proyecto comunitario destinado a estudiantes de bachillerato del sur rural de Nigeria. Tal y como indica su nombre, Project Inspire Akpabuyo, busca inspirarles con las posibilidades que otorga una carrera profesional y ampliar sus horizontes.

Tras el MiM, tiene pensado colaborar con grandes empresas para reforzar el proyecto, así como hacer labores de consultoría. Todo ello con la vista puesta en hacer realidad su propósito más importante: “Mostar amor a todas las personas que conozco, animarlas e inspirarlas para realizar el propósito y los dones que Dios les ha dado. Así es como cambiamos el mundo”.

IESE Business School ha diseñado mediante la plataforma Women Win un amplio abanico de formaciones y actividades para apoyar a las mujeres en su desarrollo personal y profesional, que como Favour, quieren construir su liderazgo.

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Ousman Umar, revolucionando la ayuda humanitaria. Historias de éxito

IESE Standout — Tue, 02 May 2023 14:08:16 +0000

Ousman Umar, cofundador y presidente de la ONG internacional NASCO Feeding Minds, se ha propuesto que veamos en los migrantes todas sus capacidades, así como evitar las trágicas rutas en patera, empoderando a los jóvenes de Ghana a través de la educación.

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Muchos emprendedores brillantes comparten su experiencia a modo de ejemplo. La lógica es que, si actúas como ellos, también podrás cumplir tus sueños. El caso de Ousman Umar (Executive MBA ‘24) es diferente. El cofundador y presidente de la ONG NASCO Feeding Minds propone justo lo contrario. Su propósito es evitar que otras personas sufran la misma experiencia que él.

De niño, Umar viajó solo de Ghana a España, un viaje de años que estuvo plagado de fracasos y falsos comienzos. Cruzó parte del desierto del Sáhara a pie y el Mediterráneo a bordo de una patera construida por él mismo. La suya es una historia de éxito a un alto precio.

Umar vio morir a muchas personas, incluido su mejor amigo. Después de que los traficantes le abandonaran junto al resto de su expedición en medio del desierto, únicamente seis de cerca de 50 personas sobrevivió al viaje a pie. A él le salvó la vida ver un cadáver que aún guardaba en sus bolsillos una cantimplora llena de agua. Más tarde, Umar, que no sabía nadar, sobrevivió a un naufragio en su primer intento de cruzar el Mediterráneo; en el segundo, de los dos barcos que partieron, se hundió el otro.

Su improvisada embarcación le llevó a Europa, donde chocó con unas rocas en Fuerteventura. Había alcanzado la tierra prometida, pero pronto descubriría la otra cara de la promesa. Recuerda su durísima experiencia en un centro de menores para inmigrantes antes de llegar a Barcelona a los 16 años, sin un techo y analfabeto.

Un golpe de suerte y la empatía se alinearon para que una familia catalana se fijara en él y, finalmente, lo acogiera. Él se esforzó para sacarse el bachillerato y, más tarde, la carrera universitaria de Química.

En la actualidad, Umar espera que otros niños africanos puedan ahorrarse las vivencias de sus primeros años. NASCO Feeding Minds se basa en la metáfora de enseñar a pescar, aunque, en su caso, Umar aboga por alimentar las mentes de los pequeños. NASCO enseña a los niños habilidades de codificación y programación que les permitan ganarse la vida y mantener un hogar, de modo que no tengan que embarcarse en arriesgados viajes a Europa como el que tuvo que realizar Umar.

NASCO surgió en 2012 a partir de los ahorros de Umar y sus amigos, con los que se adquirieron 45 ordenadores y se contrataron a dos profesores. Hoy, decenas de miles de niños han pasado por sus escuelas en Ghana.

“Nuestro deseo”, explica, “es resolver el problema de la migración forzosa desde el origen para evitar que los niños de hoy se conviertan en los migrantes del mañana”.

Perdido y encontrado

Cuando por fin llegó a Barcelona, Umar sintió la profunda frustración de no ser visible para nadie. “Pedía ayuda y nadie me miraba a la cara”, recuerda. Cuando tocaba a la gente para llamar su atención, notaba su miedo. “Era como si no fuese humano”, afirma.

Hubo una notable excepción: la mujer que terminó convirtiéndose en su tutora. Eso cambió el rumbo de su vida, algo que aún le asombra.

A esas alturas de su vida, había sufrido años de extremo desamparo. Hoy comenta con ironía que sus primeros diplomas de verdad los ganó con mucho esfuerzo trabajando de niño en Accra, donde su trabajo como soldador en los astilleros apenas le llegaba para un plato de arroz al día, así como durante su largo viaje en solitario hacia el norte.

Pero la suerte, el destino o la providencia se cruzaron en su camino: “Son determinantes en la vida y la carrera de cualquier persona”, asegura. “El mérito, el esfuerzo y el compromiso no son los únicos pilares del éxito. Por eso los emprendedores y directivos también son personas con suerte”.

Ese momento cargado de empatía e interés, en el que una mirada atenta se fijó en él, marcó un punto de inflexión.

La educación es esencial

“Los africanos abandonamos nuestros países rumbo a Europa por falta de información, formación y oportunidades. Y lo seguiremos haciendo hasta que no cubramos estas tres necesidades allí donde vivimos”, afirma Umar. “Lo sé por experiencia propia”.

El esfuerzo por triunfar en la vida de ningún modo culminó tras establecerse en España. Umar ha estudiado sin descanso, sumando un grado en Relaciones Públicas y Marketing y un máster en Dirección, Gestión y Organización de ONG a sus anteriores estudios. Y, tras más de diez años de experiencia al frente de NASCO, ahora se siente preparado para “el equivalente emocional y académico de escalar el Everest”, que no es otra cosa que cursar el Executive MBA del IESE.

Su esperanza es revolucionar el modo en que se gestiona la ayuda humanitaria. Coincide con la economista Dambisa Moyo en que el tipo de ayuda que Occidente brinda a África es profundamente deficiente, ya que crea dependencia al tiempo que no logra resolver problemas subyacentes. Además, a menudo, la ayuda europea también se usa como un arma vinculada a políticas arbitrarias para reducir la migración ilegal. Él mismo lo experimentó cuando los traficantes le llevaron a Mali en lugar de a Europa para beneficiarse de los programas de prevención de la migración.

Umar no ve un final a las crisis migratorias, ni a través de la ayuda tradicional ni con políticas fronterizas más estrictas. En cambio, considera que “ha llegado la hora de una ayuda humanitaria que pase por alimentar las mentes escalando una iniciativa como la nuestra, que aspira a resolver el problema de la migración forzosa justo en el origen”.

No se trata solo de prevenir más tragedias como las que él vivió. El hombre que una vez fue invisible para tantos hoy quiere hacer visible el ingenio y la capacidad de su gente.

“Cuando era un niño en la Ghana rural”, cuenta, “vi un avión y me dijeron que las personas de piel blanca construían esos objetos. Ahora sé que el talento no tiene color. Quiero demostrar al mundo que, con formación y oportunidades, los africanos somos capaces de innovar igual que en Silicon Valley”.

Esto es Real leadership. Liderar es ayudar a las personas a trabajar juntas para conseguir objetivos mayores y mejorar por el camino. Es analizar los problemas con distintas perspectivas y ser consciente de que hasta las decisiones aparentemente pequeñas pueden tener un gran impacto. Ser un verdadero líder es aprender de los mejores y ser humilde para reaprender cada día.

La historia de Ousman Umar inspira muchas reflexiones…

¿Ves a la persona donde otros solo ven amenaza y miedo?
¿Te comunicas con los demás y conectas a nivel humano de forma eficaz pese a las barreras culturales e idiomáticas?
Cuando te hallas frente a una necesidad social extrema, ¿te lanzas a ayudar?
¿Crees que es posible un mundo diferente? En vez de desviar la mirada, ¿buscas cómo involucrarte?

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