Para el 70% de los ejecutivos, el principal estrés es cómo aumentar la productividad. Christina Janzer sabe exactamente qué funcionará, y exactamente qué no (y es algo que garantizamos que muchos de vosotros estáis haciendo).
Christina es Head of Research and Analytics for productivity en la plataforma de productividad Slack. Armada con ideas provenientes de la investigación global de trabajadores del conocimiento de Slack, una encuesta a 10.000 trabajadores, ella afirma querer mejorar un poco el trabajo cada día.
La profesora Marta Elvira es Profesora de Estrategia Empresarial y Gestión de Personas en Organizaciones en IESE Business School, una de las mejores escuelas de negocios del mundo, clasificada como la número uno durante seis años consecutivos por el Financial Times.
Este es el podcast de This is Real Leadership: en cada episodio, un líder empresarial comparte historias humanas y verdades difíciles de su carrera. Y un experto convierte esas historias en lecciones que todos podemos aprender.
En este episodio, Christina y Marta discuten:
- ¿Qué métricas necesitas conocer para cambiar ahora?
- Cómo construir una cultura de confianza
- Cómo romper las barreras entre departamentos y equipos
- Cómo mantenerse al día en un mundo que cambia rápidamente
Escucha este podcast:
Escucha y suscríbete en:
Spotify Apple podcasts Amazon podcasts Google podcasts
Para obtener más contenido como este, visita el sitio web de Real Leadership.
Transcripción del podcast:
Adam:
Hola y bienvenidos a “This is Real Leadership”. Donde, en cada episodio, un líder empresarial comparte historias humanas y verdades contundentes de toda su carrera. Y un experto convierte esas palabras en lecciones que todos podemos aprender.
En este episodio, esas lecciones tratan sobre la confianza y la comunicación, con un objetivo: hacer que tu lugar de trabajo sea un lugar mejor para trabajar.
Soy Adam Burns. He estado hablando y escribiendo sobre liderazgo empresarial durante más de 25 años y aun así, cada día es un aprendizaje. Es por eso que, en este podcast, me acompaña una distinguida profesora del IESE, una de las mejores escuelas de negocios del mundo, clasificada como número 1 en el mundo durante seis años consecutivos.
También estarán hablando con nuestro invitado. Y luego, solo conmigo. Ofreciendo su análisis experto de la conversación, mientras pregunto: “¿Cuáles son las verdaderas lecciones de liderazgo aquí?”.
Entonces, ¿qué podemos aprender en los próximos 30 minutos? Descubrámoslo con nuestra experta, la profesora Marta Elvira. Marta, eres profesora de Dirección Estratégica y Gestión de Personas en Organizaciones en IESE. El dramaturgo irlandés George Bernard Shaw es ampliamente citado por decir: “El problema más grande con la comunicación es la ilusión de que ha tenido lugar”. Shaw falleció en 1950. Marta, ¿por qué esto sigue siendo cierto?
Marta Elvira:
Supongo que porque “Comunicación, comunicación, comunicación” es el mensaje que escuchamos de los expertos. Pero también, dentro de las organizaciones, lo damos por sentado. Porque, creo, con la creciente diversidad en el lugar de trabajo, vienen diferentes formas de expresar y entender los mensajes. Y, por lo tanto, esto será una constante en un lugar de trabajo cada vez más diverso. Necesitamos trabajar con personas que pueden haber sido educadas en diferentes sistemas, que están acostumbradas a diferentes culturas y que expresan mensajes de manera diferente. Por lo tanto, aprender a entender el mensaje real lleva tiempo, y eso no va a desaparecer. Y la distancia o el trabajo flexible no están facilitando eso. La tecnología podría facilitarlo, pero no podemos asumir que esto está sucediendo. Entonces, sí, el mensaje es tan relevante como lo era hace más de 70 años, supongo. Y nunca terminamos con este tema, lo cual es muy prometedor para los expertos en comunicación organizacional.
Adam:
Lo cual nos lleva al invitado de esta semana. Christina Janzer es Head of Research and Analytics for productivity en la plataforma de productividad Slack. Armada con ideas de la investigación de Trabajadores del Conocimiento Global de Slack, una encuesta de 10.000 trabajadores, Christina dice que quiere mejorar un poco el trabajo cada día.
Pero, ¿cómo? Seguimos experimentando cambios sísmicos en el mundo laboral: la pandemia, la incertidumbre económica, nuevas y profundamente transformadoras tecnologías. Le preguntamos a Christina cómo estos tipos de cosas se reflejan en su investigación. Y si queremos mejorar el trabajo, ¿por dónde deberíamos empezar?
Christina Janzer:
Así que, como puedes imaginar, el trabajo ha cambiado drásticamente en los últimos años. Primero vimos, con la pandemia, a las personas cambiando dónde y cuándo trabajan. Y lo que estamos viendo ahora es un enorme enfoque en la productividad. Lo que observamos es que los ejecutivos están realmente estresados por sacar más productividad de sus equipos. Creo que, para alrededor del 70% de los ejecutivos, su principal preocupación es: “¿Cómo podemos hacer que nuestros empleados sean más productivos?” Pero lo que resulta realmente interesante es que están pensando en la productividad de una manera que yo consideraría muy anticuada. Están muy centrados en el seguimiento de lo que llamamos métricas de actividad. Así, ¿cuántas horas al día están trabajando las personas? ¿Cuántos correos electrónicos están enviando? Cosas así. Y lo que esto está provocando es que los empleados se enfoquen en un trabajo interpretativo. ¿Cómo puedo parecer productivo? ¿Cómo puedo asegurarme de que estoy haciendo cosas que demuestren a mi jefe que estoy trabajando? Y lo cierto es que eso no hace que las personas sean más productivas. Estamos centrados en las cosas equivocadas. Y creo que hay una gran oportunidad para que los ejecutivos cambien su forma de pensar. Es decir, no nos centremos en el número de horas que las personas están trabajando. No nos centremos en los correos electrónicos. Sigamos los resultados. No sigamos los insumos. Vamos realmente al fondo de lo que podemos hacer para mejorar la productividad. Y lo que descubrimos como el principal impulsor de la productividad es la confianza. Así que hay una gran oportunidad para que realmente pensemos en: “¿Cómo podemos reconstruir una cultura de confianza en el lugar de trabajo?” Porque eso es lo que en última instancia impulsará la productividad.
Adam:
Entonces, ¿estamos viendo, de alguna manera, una forma de presentismo digital?
Christina Janzer:
¡Exactamente! Creo que todos estamos todavía acostumbrándonos a esta nueva forma de trabajar. Creo que los gerentes realmente están luchando. Esto es algo que hemos visto en los últimos años en nuestras investigaciones. Los gerentes están luchando, porque sus trabajos han cambiado por completo y no tienen las herramientas para descubrir: “¿Cómo me aseguro de que mi equipo sea productivo? Si no veo a las personas todos los días, ¿cómo sé que el trabajo está sucediendo?” Y creo que es fácil para ellos pensar, nuevamente, en métricas de actividad y decir: “Bueno, si al menos veo que se están enviando muchos correos electrónicos, tal vez pueda sentirme bien de que el trabajo está sucediendo”.
Marta Elvira:
Pienso que tu titular para la investigación era bastante atrevido. Quiero decir, la confianza es el principal impulsor de la productividad. Y la productividad ha sido el resultado de elección para la investigación de gestión durante más de un siglo, ¿verdad? Es como el Santo Grial que todos buscan. Es muy interesante. Mencionaste que las métricas han cambiado de acuerdo con la forma en que el trabajo está cambiando. Entonces, me causó curiosidad por qué piensas que realmente es la confianza la que impulsa la productividad, en comparación con las muchas otras variables que intervienen en el trabajo.
Christina Janzer:
Sí, es una gran pregunta y es algo en lo que hemos pensado mucho. Creo que cuando te sientes confiado, se abre la puerta para ser más creativo. Se abre para ser más innovador. Y se abre realmente para encontrar nuevas soluciones. Lo que vemos en la investigación es que las personas que se sienten confiadas son dos veces más productivas. Creo que puedes imaginar que, cuando tienes esa confianza, nuevamente, sientes que puedes correr riesgos y sientes que puedes probar cosas nuevas. También descubrimos que cuando te sientes confiado, es mucho más probable que vayas más allá. Otra cosa que sabemos es que las personas que se sienten confiadas son mucho más propensas a quedarse en su empresa. Si no te sientes confiado, tienes el doble de probabilidades de simplemente irte y encontrar un nuevo trabajo.
Marta Elvira:
Y, hay un poco de equilibrio que se debe alcanzar, ¿verdad? Porque, en realidad, no estoy segura de que trabajar más realmente equivalga a ser más productivo. Así que hay un truco donde los líderes también necesitan evaluar qué es el trabajo productivo. Pero ya hemos pasado por eso. También me causó curiosidad cómo relacionas esa confianza con el trabajo flexible.
Christina Janzer:
Sí, hablaré sobre el trabajo flexible en un segundo. Me encantó el punto que acabas de hacer. Porque no creo que el punto aquí sea simplemente sacar más y más de nuestra gente. Creo que hay este riesgo de que, si habilitas a las personas o si confías en ellas, serán más productivas, y luego harán más y más. No creo que ese sea el punto aquí. Creo que queremos inspirar a las personas a encontrar mejores formas de hacer las cosas y formas más creativas…
Marta Elvira:
Exactamente.
Christina Janzer:
…de hacer las cosas. No para que puedan ser 10 veces más productivas. Porque creo que es importante entender la relación clave entre estar bien y hacer un buen trabajo. La experiencia del empleado es tan importante para prestar atención. Y creo que a veces pensamos en esto como algo opuesto a la productividad. Pero, si cuidamos a nuestros empleados, si nos enfocamos en su bienestar mental y físico, si confiamos en ellos y los nutrimos, van a hacer un trabajo increíble. Y el punto de eso no es que puedan hacer 10 veces más. Creo que es un punto muy importante. Entonces, la pregunta que hiciste fue sobre la relación entre confianza y flexibilidad, ¿verdad?
Marta Elvira:
Correcto.
Christina Janzer:
De acuerdo. Entonces, lo que sabemos de nuestra investigación es que hay muchos beneficios de la flexibilidad. Y también sabemos que el futuro del trabajo es híbrido. No para todos, pero para muchas empresas. Las personas están descubriendo cuál es el modelo híbrido correcto o el modelo flexible correcto. Y vemos que hay una conexión realmente importante entre la flexibilidad y la productividad. Entonces, cuando las personas tienen flexibilidad de horario, eso lleva a una mayor productividad. La razón de eso es que, si tienes más flexibilidad en tu horario, tal vez para trabajar cuando te sea mejor o para reservar tiempo para tener ese trabajo realmente profundo y enfocado, vas a ser más productivo, ¿verdad? Porque tendrás ese tiempo para realmente concentrarte y hacer tu trabajo. Si simplemente estás, de alguna manera, de 9 a 5, con reuniones seguidas, es mucho más difícil ser productivo. Así que vemos una relación realmente importante entre la confianza y la flexibilidad.
Marta Elvira:
Me encantaría saber cómo fomentas esa escucha y esa transparencia. Haciendo que las personas bajen la guardia que comúnmente mantienen en las organizaciones, por miedo a represalias o evaluaciones negativas más allá del buen desempeño.
Christina Janzer:
Sabes, cuando pienso en cómo paso mi tiempo como líder… Muchos líderes invierten mucho tiempo entrevistando, contratando y buscando a las personas adecuadas para unirse a su empresa, ¿verdad? Eso lleva mucho tiempo, y se reflexiona mucho sobre quién se está intentando contratar. Asegurándose de tener un panel diverso. Es una tarea enorme. Y me resulta muy interesante que invirtamos tanto tiempo en contratar a la persona adecuada, pero luego comenzamos sin confianza. Entonces, mi filosofía como líder es que, cuando alguien se une por primera vez a mi equipo, confío al 100% en ellos. Así es como empiezan. Nuestra relación comienza con un 100% de confianza. Por supuesto, pueden perder esa confianza con el tiempo, pero probablemente no lo hagan si hice un buen trabajo al contratar. Lo que vemos en nuestra investigación es que, con mucha frecuencia, las personas ni siquiera tienen acceso a la información que necesitan para hacer su trabajo. Es como si tuvieran que ganárselo con el tiempo. Y eso no tiene sentido. Deberíamos confiar en las personas desde el principio y darles todas las herramientas y toda la información que necesitan para hacer bien su trabajo. Así que eso es solo una cosa pequeña que creo que es importante. Pero luego, otra cosa que iba a decir es que hay un papel enorme para nosotros como líderes al dar ejemplo. Estableciendo el tono, siendo vulnerables. Hablo sobre el hecho de que tengo hijos y que tengo otras prioridades, y que me tomo un descanso para ser voluntaria, o hago lo que sea que esté haciendo fuera del trabajo. Y creo que es realmente bueno que los líderes establezcan ese tono. De manera similar, alguien en la empresa que está en el equipo ejecutivo, que es un hombre, está haciendo un trabajo realmente bueno dando ejemplo al tomar un descanso de paternidad. Y dice: “Voy a tomar todo el tiempo. Así es como será. Voy a celebrarlo”. Porque, lo creas o no, en Estados Unidos, eso no siempre es así. Así que creo que hay una gran oportunidad para que los líderes establezcan el tono. Y, en términos de lo que nos dice nuestra investigación, la transparencia realmente construye confianza. Cuando observas empresas que son más transparentes, ves que tienen una mayor confianza. Y cuando digo transparencia, lo que quiero decir es realmente importante. Es algo que mencionaste, Marta: es una calle de dos direcciones. Entonces, es el liderazgo compartiendo con los empleados qué es lo que está en la mente, qué está pasando en la empresa, cuáles son algunas de las decisiones con las que estamos lidiando y cómo está cambiando la estrategia. Pero también es en la otra dirección; escuchar a los empleados y comprender con qué están luchando, entender cómo se sienten y qué está obstaculizando que hagan el mejor trabajo de sus carreras. Y, lo más importante, una vez que escuchas de ellos, devolverles la información. Esto es lo que hemos escuchado. Y realmente avanzar en la mejora. A menudo escuchamos que las personas hacen la encuesta, pero luego no hacen nada con los datos. Así que definitivamente es algo en lo que prestamos mucha atención. Pero crear esos sistemas para esa retroalimentación bidireccional es tan, tan importante. Y creo que, si volvemos a lo que estábamos hablando, el liderazgo ahora se ve muy diferente. Entrenar a los líderes para ser grandes comunicadores y para ser excelentes en esta especie de comunicación transparente bidireccional es muy importante.
Marta Elvira:
Y, si puedo preguntar, ¿tendrías un ejemplo que puedas compartir sobre una de esas respuestas a los empleados preocupados? ¿Algo que hayas puesto en práctica debido a esa retroalimentación bidireccional?
Christina Janzer:
Sí, absolutamente. Una de las cosas que escuchamos de nuestra retroalimentación, y esto realmente se remonta a los primeros días de la pandemia, fue esta idea de que los empleados estaban sintiendo fatiga por las reuniones. Sentían que estaban pasando demasiado tiempo en reuniones. Así que prestamos mucha atención a si las personas sienten que tienen suficiente tiempo en su día para concentrarse. Es una de nuestras métricas clave que seguimos internamente. Y estábamos escuchando que las personas no tenían suficiente tiempo en su día para enfocarse. Entonces, implementamos dos programas. Uno de ellos se llama “Maker Week”. Esto sucede dos veces al trimestre, donde cancelamos todas las reuniones internas. Puede haber excepciones donde tienes que reunirte con un cliente externo, o tal vez estás entrevistando a alguien externamente, pero en lo que respecta a las reuniones internas, las cancelamos todas. Les damos a las personas una semana realmente lujosa donde pueden pensar creativamente y trabajar profundamente. Y a las personas les encanta. Ayuda con su productividad, pero también con su estado mental. Sienten que tienen espacio para respirar. Sienten que tienen espacio para ponerse al día. Y salen de esa semana sintiéndose recargados y listos para la próxima semana. Pero el otro resultado realmente interesante es que es una fuerza impulsora para realmente pensar, “Quizás en realidad no necesitemos esa reunión. Cancelar esa reunión no fue realmente un gran problema. Realmente no la extrañé”. Nos obliga a trabajar de manera más asincrónica. Así que eso ha sido realmente genial.
Adam:
Estoy genuinamente fascinado por el viejo dilema de, si un árbol cae en el bosque y nadie está cerca para escucharlo, ¿realmente cayó? Si no hay reuniones, ¿los ejecutivos incluso existen?
Christina Janzer:
¡Esa es una gran pregunta!
Marta Elvira:
Hmm…
Christina Janzer:
Hemos realizado algunas investigaciones sobre las reuniones y puedo decirte lo que dijo la información que recibimos. Alrededor del 50% de las reuniones podrían cancelarse sin consecuencias. Y tal vez el 50% no sea el número perfecto, pero es una señal muy fuerte, ¿verdad? Es una señal fuerte de que muchas reuniones podrían ser rediseñadas. Y tanto los ejecutivos como los colaboradores individuales están de acuerdo en eso. Para mí, eso es un poco una llamada de atención, lo que significa que necesitamos tener un estándar más alto si vamos a pedir a las personas que pasen tiempo sincrónico juntas. Porque creo que todos los datos y todas las investigaciones que hemos realizado apuntan a la importancia de la flexibilidad. Y la flexibilidad también es importante cuando se piensa en gestionar equipos que están distribuidos. Entonces, si las personas están en diferentes zonas horarias, es difícil reunirlas en el mismo lugar al mismo tiempo. Por esa razón, también es importante habilitar esa flexibilidad. Pero todos los datos y todas las investigaciones apuntan a la importancia de la flexibilidad. Y, ¿qué obstaculiza la flexibilidad? Demasiadas reuniones. No soy una persona de ‘cancelar todas las reuniones’, pero creo que es importante que tengamos un estándar más alto. Realmente pensar críticamente sobre, “¿Necesitamos que esta sea una reunión?” Y si no, ¿hay otras formas en las que podríamos tomar una decisión, o lograr algo, o alinear a las personas? Esto también ha sido mucho más inclusivo. Cuando piensas en cómo participan las personas… ¿Cuántas veces he estado en una reunión donde soy la única mujer en un mar de hombres? Y a veces es difícil contribuir. A veces es difícil expresar tus ideas, y no soy la única persona así. A veces, tener esa conversación de manera asincrónica, ya sea en una herramienta como Slack o correo electrónico, da a las personas más espacio para asegurarse de que se escuche su voz. Así que está ese componente de inclusión, pero luego, también está la idea de que no todos tienen el mismo horario. Si no puedes asistir a la reunión porque estás llevando a tu hijo a la escuela, todavía hay otras formas en las que puedes participar y contribuir.
Adam:
Y ahora, lo sabemos. La confianza comienza desde el primer día. La flexibilidad construye la confianza. La confianza impulsa la productividad. Y demasiadas reuniones arruinarán todo. Detén el 50% de ellas ahora mismo, hoy. Y o bien todo mejorará instantáneamente, o ese acto te obligará a trabajar de manera más útil. De cualquier manera: es una victoria.
Lo que nos lleva a nuestra última pregunta. Esta, de Marta.
Marta Elvira:
¿Es posible que este trabajo rediseñado, con flexibilidad para el estilo de trabajo preferido de todos, y un estilo de trabajo más productivo, signifique que realmente no necesitamos empleados en presencial, en el lugar de trabajo, al mismo tiempo? Porque el debate que estoy teniendo… Sabes, hice mi doctorado en UC Berkeley en los años 90, y el trabajo remoto ya era algo, ¿verdad? Luego tuvimos la pandemia, y el trabajo remoto, a nivel global, es “lo nuevo nuevo”, por citar el libro de Michael Lewis, que se escribió hace unos 20 años. Y, ahora que finalmente se ha extendido por todas las organizaciones, parece que estamos llamando de vuelta a los trabajadores al lugar de trabajo. Muchas empresas, que permanecerán sin nombre pero que se pueden encontrar en todas partes, están pidiendo a los empleados que regresen. Dado el debate que acabamos de tener, me encantaría saber cuál es tu impresión. ¿Estamos de vuelta al futuro o en el presente? ¿Dónde estamos? ¿Es posible no tener trabajo en persona en absoluto?
Christina Janzer:
En general, si miras los datos en su totalidad, el trabajo híbrido y el trabajo remoto es el futuro. Pero hay momentos realmente importantes para estar juntos. A veces, para cosas como la integración y capacitaciones, es realmente beneficioso. La tutoría, especialmente para personas nuevas en la fuerza laboral, y esa conexión en persona, pueden ser realmente importantes. Entonces, no creo que siempre necesitemos estar juntos, pero sí creo que hay un momento y un lugar para eso. Puedo darte un ejemplo de cómo lo estamos pensando para mi equipo específico. Estamos completamente distribuidos. Antes de la pandemia, estábamos todos en el mismo lugar. Pero ahora estamos completamente distribuidos. Incluso si yo fuera a la oficina, vería, tal vez, a una persona de mi equipo. Pero todos los demás estarían en un lugar diferente, ya sea en casa o en una oficina diferente. Así que ni siquiera tiene sentido para mí pensar en traer de vuelta a las personas a la oficina, porque eso no significaría nada. En cambio, lo que hacemos es, dos veces al año, tal vez una vez al trimestre, dependiendo del momento, nos reunimos durante tres días. Este es un retiro intencionalmente diseñado, donde realmente nos enfocamos en construir conexión entre nosotros, construir conexión con el equipo y con la empresa. Trabajamos en construir esa confianza. Trabajamos en ciertas actividades que se hacen mucho mejor en persona. Pero realmente sacamos el máximo provecho de ese tiempo juntos. Y lo que vemos es que, cuando somos realmente intencionales sobre cómo pasamos ese tiempo juntos, nos sentimos tan conectados que podríamos estar en diferentes partes del país durante los próximos tres meses y estaría bien, porque hemos construido esa base sólida. Entonces, eso es en lo que realmente estamos pensando para mi equipo. Todos somos remotos, todos somos híbridos, todos estamos haciendo nuestra propia cosa. Eso es lo que todos preferimos hacer para nuestras propias situaciones personales. Pero reunirnos regularmente, una vez al trimestre, es perfecto, y realmente nos permite tener esa base sólida.
Adam:
Christina, muchas gracias.
Marta Elvira:
Muchas gracias.
Christina Janzer:
¡Gracias! ¡Esto fue divertido!
Adam:
Entonces, Marta, es hora de tu análisis. Fue muy bueno, pensé, escuchar a alguien que tiene los datos, que está llevando a cabo todos estos experimentos interesantes y que está tan comprometido en mejorar el trabajo. Pero, prometimos lecciones de negocios reales. ¿Qué aprendiste de Christina?
Marta Elvira:
Como dijiste, es un tema tan interesante que es difícil mencionar solo tres conclusiones. Además, también espero guardar gran parte de esta conversación para mi clase, y para mi propia escritura e investigación. Pero, en primer lugar, creo que, en el tema de rediseñar el trabajo y el tema de la participación, los líderes que trabajan junto con sus equipos y establecen expectativas claras para los objetivos del equipo aceptables conjuntamente, permiten construir mucha confianza. Así que, la participación va de la mano con la inclusión. Y eso nos permite desarrollar nuevas formas de trabajar que pueden adaptarse de manera flexible, como un guante, a los diferentes miembros de esa mano o de ese equipo, y eso puede llevarnos a trabajar juntos de manera efectiva. El segundo punto es que depende de la cultura de la empresa. Entonces, la forma en que incluyes esa participación, que puede requerir diferentes formas de construir conexiones en persona, te permite aprovechar ese espíritu colaborativo y seguir trabajando de forma remota durante meses, basado en esa base sólida. Lo importante aquí es que los líderes deben ser buenos comunicadores. Y creo que esto es constante en el desarrollo del liderazgo. Pero es aún más importante en este caso. La comunicación es de dos vías. Hay un ciclo de retroalimentación de una buena escucha que permite incorporar las preocupaciones de los miembros del equipo. Y luego vuelves a los miembros del equipo, siguiendo con nuevas formas experimentales de mejorar la relación laboral en equipos y organizaciones.
Adam:
La flexibilidad aumenta la inclusión, lo que impulsa la productividad. Y es importante que los líderes sean tanto buenos comunicadores como buenos oyentes. ¿Y tu tercera conclusión?
Marta Elvira:
Mi tercera conclusión sería esta: repensar cuánto necesitamos estar juntos versus el tiempo individual, o el trabajo enfocado versus el colaborativo, trabajo sincrónico. Obviamente, las organizaciones fueron diseñadas para un tiempo diferente, una era diferente y un tipo diferente de trabajo de producción. Así que, experimentar constantemente permitiendo que las voces se expresen y teniendo formas de conectar y construir relaciones. Pero también, pensar críticamente si estas formas ya no se aplican, incluso si acabamos de inventar algunas de estas prácticas o las implementamos hace cinco años. Por lo tanto, un ciclo de retroalimentación constante, para adaptarse a las nuevas necesidades de la organización.
Adam:
Marta, muchas gracias.
Marta Elvira:
Gracias.
Adam:
Gracias a la Profesora Marta Elvira, Profesora de Gestión Estratégica y Gestión de Personas en Organizaciones en IESE Business School. Y gracias, por supuesto, por escuchar. Por favor, suscríbete, comparte y déjanos saber qué piensas de este podcast. ¿Puedes confiar en tu gente? ¿Te lo puedes permitir? ¿Piensas de manera diferente a Christina y Marta? Puedes hacérnoslo saber por correo electrónico. Por favor, hazlo. Todos los detalles están en la descripción del podcast. Pero, por ahora, adiós.
