Los líderes toman decisiones difíciles: redoblar esfuerzos o retroceder, invertir o recortar. Pero el éxito no se trata solo de la decisión, también se trata del proceso. Entonces… ¿Cómo conviertes las decisiones difíciles en un win-win?
El cofundador y director de operaciones, Arjen Schouten (MBA del IESE, quien ayudó a que Rituals, la empresa de cosméticos para el hogar y el cuerpo, creciera de cero a más de 10.000 empleados y 1 billón de dólares en facturación) y el Profesor Sebastian Reiche, Profesor de Gestión de Personas en Organizaciones en IESE Business School (una de las mejores escuelas de negocios del mundo) – clasificada como la número 1 en el mundo durante seis años consecutivos por el Financial Times – exploran cómo tomar decisiones difíciles como líder.
¿Dejar ir a las personas es lo más difícil de hacer en los negocios? ¿Y es saludable el desacuerdo?
Este es el podcast de This is Real Leadership: en cada episodio, un líder empresarial comparte historias humanas y verdades difíciles de su carrera. Y un experto convierte esas historias en lecciones que todos podemos aprender.
En este episodio, Arjen y Sebastian exploran:
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- Cómo gestionar los conflictos de liderazgo.
- Cuál es la etapa más exigente del crecimiento empresarial.
- Cómo mantener una cultura de start-up a medida que la empresa crece.
- Cómo adaptarse a diferentes culturas.
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Transcripción del podcast:
Adam:
Hola y bienvenidos a “This is Real Leadership”. Donde, en cada episodio, un invitado brillante comparte historias humanas y verdades difíciles de su carrera como líder empresarial. Y un experto convierte esas palabras en lecciones que todos podemos aprender.
Soy Adam Burns. He estado hablando y escribiendo sobre liderazgo empresarial durante más de 25 años. Y todavía tengo mucho que aprender. Es por eso que, en este podcast, me acompaña ese experto: un distinguido profesor de IESE, una de las mejores escuelas de negocios del mundo, clasificada como la número 1 en el mundo durante seis años consecutivos por el Financial Times.
También hablarán con nuestro invitado. Y luego, solo conmigo. Ofreciendo su análisis experto de la conversación, mientras me pregunto: ¿cuáles son las verdaderas lecciones de liderazgo aquí? Las cosas que todos podemos usar para tener un impacto positivo en nosotros mismos, en las personas que nos rodean, en nuestras organizaciones y en la sociedad en su conjunto.
Sin florituras, sin palabrería, solo liderazgo real.
Bienvenido, Profesor Sebastian Reiche…
Sebastian:
Hola, Adam. Es un placer estar aquí.
Adam:
Este episodio trata sobre tomar decisiones difíciles. Usted es Profesor de Dirección de Personas en Organizaciones del IESE. Y la gestión de personas, por supuesto, es un área donde a menudo se toman decisiones difíciles. ¿Cuál es la lección más importante que has aprendido?
Sebastian:
Desde mi experiencia propia interactuando con muchos ejecutivos, creo que a menudo hay una tentación de retrasar o posponer decisiones difíciles o evitarlas, porque preferimos complacer en lugar de dar malas noticias. Y, por supuesto, esta tentación está impulsada por nuestros propios intereses. Para darte un ejemplo, cuando pregunto a los gerentes cuándo comunicarían una decisión de despedir a alguien, muchos gerentes dicen que un viernes por la tarde. Porque, según su razonamiento, es algo que quieres quitarte de encima antes del fin de semana, y es menos probable que la persona despedida tenga interacciones con otras personas que estén alrededor un viernes por la tarde. Pero, obviamente, desde la perspectiva de la persona que está siendo despedida, si comunicas esto un viernes por la tarde, no hay mucho apoyo social que puedas proporcionar. Es difícil tener una conversación de seguimiento con la persona sobre los próximos pasos. Y muchas cosas pueden suceder durante un fin de semana de dos días, sin tener apoyo emocional para alguien que ha estado en la empresa durante mucho tiempo. Entonces, para tomar decisiones difíciles, necesitamos ponernos en el lugar de quienes se ven afectados y verlo desde su perspectiva. Eso no significa que no debas seguir adelante con una decisión difícil. Solo significa que debes pensar muy cuidadosamente en cómo la entregas y en qué contexto.
Adam:
Decisiones difíciles. Entonces, ¿quién es nuestro invitado? Arjen Schouten cofundó Rituals, la tienda de cosméticos para el hogar y el cuerpo, en el año 2000. Durante más de 20 años, en su papel de Director de Operaciones, ayudó a que Rituals creciera desde cero hasta más de 10.000 empleados, 1000 tiendas y 1.000 millones de dólares en ventas, vendiendo la empresa en 2020 y, entre otros proyectos, iniciando la Fundación ShareAndWonder con su esposa Eliane, para apoyar proyectos benéficos en África Oriental.
Le pedimos a Arjen que revisara algunas de las decisiones más difíciles de su carrera. Y comenzamos con la más difícil…
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Arjen Schouten:
Bueno, hubo un momento en la vida de Rituals donde hubo, digamos, un choque de liderazgo entre los cofundadores; y éramos cinco de nosotros. Había demasiados capitanes en el barco. Y también teníamos que decidir cómo avanzar después de los primeros 10 años, para ver cómo íbamos a administrar la empresa en los próximos 10 años. En ese momento, tuve que mirarme a mí mismo y decidir cómo avanzar. Decidí ser leal al negocio y también a la idea de tener solo un capitán en el barco. Y al final, sabes, tuvimos que comprar a uno de los cofundadores, con todas las frustraciones e impactos negativos, y también complicaciones financieras, que esto conlleva. Pero, creí que era mejor a largo plazo. Y también le debíamos a nuestros equipos ser muy claros acerca de cómo íbamos a liderar la empresa.
Sebastian:
Hmm. Puedo ver que esto es delicado porque, supongo, como cofundador, no solo es una relación profesional, probablemente también hay una conexión emocional. Obviamente, has construido la empresa desde cero. ¿Cómo confrontaste al cofundador al que compraste, entonces, después?
Arjen Schouten:
Bueno, es como un matrimonio, ¿verdad? Si no te llevas bien el uno con el otro, llega un momento en el que tienes que romper. Y eso duele a ambas personas involucradas. Es lo mismo aquí. Y, antes de llegar a un enfrentamiento así, probablemente, con el tiempo, ya han sucedido cosas. Y, probablemente, no has hablado de ello de la manera correcta, o no te has atrevido a tocar estos temas delicados. Entonces, cuando sale a la luz, simplemente tienes que lidiar con ello y encontrar una solución. Pero, al final, definitivamente tiene un impacto, no solo en tu relación profesional, sino también, después, en tu relación como amigos.
Adam:
¿Estás de nuevo en la lista de tarjetas de Navidad?
Arjen Schouten:
Estoy. Bueno, todavía nos vemos, así que, ya sabes, todavía estamos bien.
Sebastian:
Eso es interesante. Mencionaste que le debías a los equipos. Entonces, estás equilibrando la relación con ese cofundador y con todos los demás en la organización.
Arjen Schouten:
Exactamente. Absolutamente. Al final, cuando estás en los negocios y cuando eres un líder, los equipos con los que trabajas piden claridad y dirección. Y cualquier cosa que se interponga en esto les dificulta operar. Especialmente cuando sienten que hay señales diferentes del equipo de liderazgo.
Sebastian:
Entonces, has construido Rituals como una empresa, durante más de 20 años, desde cero, ¿verdad? Y mencionaste que las personas anhelan entender la dirección. Estoy seguro de que debes haber cambiado de dirección a medida que construías la empresa con más de 10.000 personas, ¿verdad? Pero, si miras atrás a través de esas diferentes etapas de la organización, ¿cuál fue la más exigente para ti y tu equipo de liderazgo?
Arjen Schouten:
Los primeros años de establecer una empresa son los más difíciles, porque necesitas crear tu propuesta y encontrar una prueba de concepto en el mercado. Entonces, hay diferentes elementos en el negocio que tienen un impacto en ti, en tu equipo y que conducen a la inseguridad. Y tienes que lidiar con esa inseguridad. Eso es un período muy exigente, porque estás ocupado las 24 horas, los 7 días de la semana, para hacerlo bien. Y estás, más o menos, en modo de supervivencia. Lo sientes financieramente y también personalmente. Requiere mucha energía y, como digo, requiere las tres D (en inglés): el impulso, la disciplina y la determinación para seguir adelante. Pero lo bueno de esto es que estás actuando, todo el tiempo, en la primera línea. Ya sea siendo práctico en la innovación o siendo práctico en el mercado y en la primera línea. Estás realmente involucrado en cada detalle del negocio. Y es especialmente en esa fase, en la etapa inicial de la empresa, que creas tu mentalidad de fundador. De hecho, la mentalidad o el ADN de la empresa se crean en esos años y creas el espíritu de la empresa.
Sebastian:
Pero luego creces y, a medida que creces, las personas están menos conectadas. Se dispersan. Entonces, de alguna manera, también pierdes parte de esa proximidad que inicialmente construiste. ¿Cómo sigues difundiendo esa mentalidad que has construido desde el principio?
Arjen Schouten:
Eso es un buen punto. La gestión intermedia y el papel de la los mandos intermedios se vuelven cruciales. Porque, al final, son ellos quienes lideran la fuerza laboral. Entonces, ¿cómo inspiras a los mandos intermedios y a los equipos de liderazgo intermedio? Si no lo haces bien, se atascan en el medio. Pero realmente necesitas empoderarlos. Necesitas trabajar con ellos y necesitas visitar la primera línea junto con ellos, y ver cómo actúas. Ver cómo hablas con tus equipos y cómo interactúas, y lo que aprendes y lo que das, y luego inspirarlos para que trabajen de manera similar. Pero, la otra cosa que hicimos, al menos, fue, hace unos siete u ocho años, entonces teníamos 14-15 años en el negocio, también creamos algo de estructura, para asegurarnos de que enseñábamos a nuestros mandos intermedios y a las nuevas personas en la empresa, lo que entendíamos por esa mentalidad de fundador. Entonces, creamos un campamento base. El campamento base de Rituals, que es un campamento base que recibe cada nuevo miembro. Es una integración durante al menos tres días, hasta una semana. Y aprenden todo sobre la historia de la empresa. Aprenden sobre los éxitos, pero también sobre los fracasos de la empresa. Y estos tres días son dirigidos por el equipo de liderazgo. Entonces, cada mes, yo y mis socios teníamos que presentarnos durante al menos un día en ese programa para trabajar con esos equipos y compartir nuestras experiencias con ellos. Y a veces, como equipo de liderazgo, teníamos discusiones como, “¿No deberían estas personas estar trabajando, o no deberían estar en las tiendas? ¿No deberían estar al teléfono o en su rol diario?” Es muy tentador, nuevamente, comenzar a ahorrar dinero y tiempo en eso. Pero siempre pudimos convencernos mutuamente: “No, tenemos que cumplir con esto. Y es una parte esencial de nuestro negocio, especialmente cuando estamos creciendo tan rápido, mantener ese espíritu de la empresa”.
Adam:
Hablas de estar en la primera línea, estar entre ellos, liderar con el ejemplo. Mucho del lenguaje que estás usando es ese tipo de lenguaje muy dinámico de liderazgo. Entonces, ¿qué sucede cuando algo sale mal? ¿Cómo lideras con el ejemplo en ese caso?
Arjen Schouten:
Cuando algo sale mal, bueno, no lo ocultes. Sé abierto al respecto. Y también, ya sabes, explícale a la gente que lo viste mal, o que cometiste un error, o lo que sea. Está bien cometer un error. Y también está bien que las personas a tu alrededor cometan errores.
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Entonces, romper es difícil de hacer, en los negocios como en la vida. Pero incluso los líderes más sensibles tienen que tomar decisiones difíciles. Y manejar el desacuerdo es parte de la vida. Antes de hablar con Sebastian sobre sus lecciones de Arjen, aquí están los dos discutiendo sobre el conflicto, la regla de oro de los errores y el decir adiós.
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Sebastian:
El desacuerdo es potencialmente muy bueno, ¿verdad? Porque nos obliga a repensar, probar al límite, tomar decisiones mejores. Pero también puede socavar la colaboración y la toma de decisiones. ¿Cómo te aseguraste de que, cada vez que tenías conflictos y desacuerdos, seguías siendo productivo, realmente tomabas decisiones mejores, en lugar de que se convirtiera en un problema?
Arjen Schouten:
Bueno, Sebastian, es bueno tener conflictos siempre y cuando se aborden de manera positiva y humana. Y siempre que sean favorables para el negocio. Así que creo que debes dejar que tus equipos encuentren sus propias soluciones y darles la libertad para ser valientes e implementar sus ideas, y permitirles cometer sus propios errores, al igual que tú cometiste tus propios errores. Y eso es lo más difícil, porque tienes una gran tentación de decir “No, eso no funciona”. Pero no tengas miedo. Déjalos ser vulnerables y no los castigues demasiado pronto por los errores que puedan cometer. Solo hay una regla de oro, que es no cometer el mismo error una y otra vez. Entonces, podrías tener un problema. Pero también, eso es fácil de resolver porque otras personas a tu alrededor, en los equipos, ven que eso está sucediendo también. Te pedirán que lo soluciones y que entres en un conflicto potencial y que avances hacia la separación. Pero, lo único que necesitas hacer es ser muy claro acerca de por qué te estás separando.
Sebastian:
Iba a preguntar sobre la separación, porque a veces podemos mejorar, pero a veces no funciona de esa manera. Entonces, si tienes que separarte, si tienes que despedir a alguien, ¿cómo lo haces?
Arjen Schouten:
El truco es que debes ser muy claro desde el principio. Desde el principio, cuando estás contratando a alguien, sé claro acerca de lo que esperas de la persona. Y hacia dónde quieres llevar la empresa, cuál es tu visión para el futuro, cómo quieres hacerlo. Y sé muy claro al respecto desde el principio. Siempre tuve algunas reglas de oro cuando contraté personas. Sabes, los pros y los contras. Porque así es como quería gestionar el negocio, ¿verdad? Entonces, podrían decir no desde el principio. Escucha, esto no es lo mío, así que no voy a trabajar aquí. Y debes ser muy abierto. Como decimos, debes poner el pescado sobre la mesa antes de que empiece a pudrirse. Y, no me malinterpretes, nunca es fácil separarse. Nunca es fácil. Si fuera fácil, entonces serías un mal líder, creo. La separación es lo más difícil en los negocios. Y debería seguir siendo difícil. Así que estas fueron mis lecciones, ¿sabes? Sé claro desde el principio y sigue hablando entre vosotros.
Adam:
Y Arjen, estás montando en bicicleta, entrenando para competiciones tipo Ironman, claramente estás en forma, claramente estás motivado, todas esas cosas. Entonces, ¿por qué, después de 20 años, en 2020, tomaste la difícil decisión de irte?
Arjen Schouten:
Sí, es una buena pregunta. Y creo que, si me preguntaras… Los amigos me han preguntado, Arjen, ¿cuáles fueron las decisiones más difíciles, y tal vez también las mejores, de tu vida? Digo, bueno, en mi vida profesional, probablemente la mejor decisión fue que comencé con Rituals. La más difícil, y tal vez también una de las mejores, fue que me retiré de Rituals. Porque habíamos tenido mucho éxito, y cuando tienes mucho éxito, estás en un momento alto. Y ¿por qué salir de algo así? Pero mi filosofía personal es que hay más en la vida de lo que me gustaría descubrir. Y quería crear un espacio para descubrir otros aspectos de la vida. Aprendí mucho con el tiempo. Disfruté mucho, pero quería volver a la sociedad de una manera diferente. Quería estar un poco más involucrado en el coaching y la educación de jóvenes emprendedores, lo cual hago ahora. Y hay un par de cosas más en la lista, pero lo estoy tomando paso a paso.
Adam:
Arjen, muchas gracias.
Arjen Schouten:
Caballeros, fue un placer. Gracias.
Adam:
Entonces, Sebastian, es hora de tu análisis. Prometimos personas reales, conversaciones reales y lecciones de negocios reales que todos podemos usar. ¿Qué aprendiste? ¿Qué sacas de Arjen?
Sebastian:
Pensé que tuvimos una conversación fascinante. Y, mientras pensaba en las ideas clave, tuve que pensar en tres lecciones. Si te gusta, podemos pensar en las tres Cs aquí. ¿De acuerdo? Entonces, la primera es reducir la distancia social. Arjen habló de su obsesión por la primera línea. Acerca de estar allí, estar con los equipos locales, empoderar a las personas, dejar que los equipos encuentren sus propias soluciones y darles la libertad de ser valientes e implementar sus ideas, y permitirles cometer sus propios errores, al igual que tú cometiste tus propios errores. Esto no solo hace que estos líderes sean más efectivos, sino que también estás construyendo la capacidad de liderazgo en el siguiente nivel. La segunda C es crear conexiones. Arjen habló de que, incluso si has hecho crecer una empresa hasta tener más de 10,000 personas dispersas por todo el mundo, aún debes estar allí. Debes viajar para que las personas vean que creas un sentimiento de pertenencia y que pertenecen a algo valioso. Un libro que me gusta mucho es de un autor llamado Atul Gawande. En realidad, es cirujano y escribe para el New Yorker. Uno de sus libros se llama “The Checklist Manifesto”. Y es una historia interesante, porque el punto de Atul Gawande es que estás utilizando listas de verificación como una herramienta de comunicación emocional, en esencia, para conectarte con tu equipo. Piensa en un equipo quirúrgico que se reúne en el acto, con una decisión de alto riesgo que deben tomar sobre tu operación. Y tienes diferencias de estatus; un cirujano que es casi una figura divina y la enfermera de nivel más bajo. El ritual de pasar por una lista de verificación, presentarse todos por su nombre de pila y hablar por un momento, crea una conexión en el acto, para que, si algo sale mal, puedas hablar, sin importar quién es quién en el equipo. Puedes conectarte y es más probable que manejes un entorno de alto riesgo de manera efectiva. Entonces, ¿cómo creas conexiones? Piensa en una herramienta de comunicación que puedas usar en tu contexto. Y luego, la tercera C es un punto realmente bueno: cometer errores. Dijo que está bien cometer errores, siempre y cuando no cometas el mismo error una y otra vez. Y creo que eso es absolutamente crítico. El error es un mecanismo de aprendizaje. La única pregunta es, ¿cómo lo manejas? ¿Cómo te aseguras de que la organización, o tú mismo, aprenda de ese error y no lo repita? Es crucial. A menudo, cuando los errores suceden, la primera reacción es culpar a alguien. Pero, si lo miras desde una perspectiva constructiva, es como, “Oye, aquí tenemos una oportunidad para aprender algo nuevo. ¿Qué salió mal? ¿Cómo podemos evitar que vuelva a suceder?” Y esa es una forma muy constructiva de mirar los errores. Por lo tanto, esas son mis tres lecciones, o mis tres Cs: reducir la distancia social, crear conexiones y cometer errores.
Adam:
Bueno, gracias. Se podrían discutir durante horas sobre estas tres Cs, pero eso es lo que tenemos tiempo para hoy. Muchas gracias, Profesor.
Sebastian:
Un placer, Adam.
Adam:
Si deseas más consejos de liderazgo, IESE Business School ofrece un programa llamado “Liderando Equipos en un Mundo Disruptivo”, que es lo que hacemos aquí. Es para líderes de todas las industrias, ya sea que esté comenzando su propio negocio o dirigiendo una gran organización. Para obtener más información, visite IESE.edu. Nos vemos en el próximo episodio de “This is Real Leadership”. Hasta la vista.
