En este episodio especial, hacemos un repaso de algunas de las historias más humanas y las verdades más difíciles de la primera temporada de «This is Real Leadership».

Desde cómo pedirle a un cofundador que se vaya, hasta una de las razones por las que Steve Jobs fue tan exitoso, hemos estado descubriendo cómo se ve el liderazgo real hoy en día. Y todo está aquí: lo impactante y sorprendente, y lo que no encaja.

Echando la vista atrás a lo largo de nuestros siete episodios anteriores se encuentran dos comentaristas destacados. Sandra Sieber es profesora de Emprendimiento en IESE Business School, una de las mejores escuelas de negocios del mundo. Sebastian Reiche es profesor de Gestión de Personas en Organizaciones en IESE Business School. IESE fue clasificada como la número 1 en el mundo durante seis años consecutivos por el Financial Times.

Este es el podcast de This is Real Leadership: En cada episodio, un líder empresarial comparte historias humanas y verdades difíciles de su carrera. Y un experto convierte esas historias en lecciones que todos podemos aprender.

En este episodio, Sandra y Sebastian discuten:

• Cómo fracasar de la manera correcta.
• ¿Es el liderazgo tan fácil? ¿O al revés?
• Cómo contar mejores historias y construir culturas empresariales más sólidas.
• ¿Qué es realmente el liderazgo real hoy en día?

Escucha este podcast:

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Transcripción del podcast:

Incluye citas de:

• Ep.1: 3 mistakes that made me a better leader
• Ep.2: The narrative, the collaborative… And the ugly
• Ep.3: Culture clashes and difficult decisions
• Ep.4: How to bring your authentic self to work
• Ep.5: Leading with joy (not fear). Productive magic
• Ep.6: Trust and productivity in a happy workplace
• Ep.7: How to make change happen

Ibukun Awosika – Former Chair, First Bank of Nigeria. NED, Cadbury Plc. One of the original dragons on the African version of Dragon’s Den, author, fellow of the African Leadership Initiative and Aspen Global Leadership Network, and Forbes “Chairperson of the Year” award winner 2020.

Geoffrey Moore – Advisor to the leaders of established high-tech enterprises. Most recently: Salesforce, Microsoft, and Google. And the author of several best-selling and hugely influential business books. Most notably: Crossing The Chasm.

Elena Betés Novoa – Founder and CEO (2008-15) and Chair (2015-22), Rastreator. CEO, dide.org. Serial entrepreneur. Winner of the International Women’s Entrepreneurial Challenge award in 2022. Forbes “Top 100 Most Creative”.

JJ Van Oosten – A serial digital transformationist, JJ has lead five large, complex and successful digital and omnichannel transformations at Rewe Group, Tesco, Travis Perkins, LEGO and Kingfisher.

Christina Janzer – Head of Research and Analytics, Slack. Armed with insights from Slack’s global knowledge worker research – a survey of 10,000 desk workers – Christina says she wants to make work a little better every day.

Arjen Schouten – Co-founder and Former COO cosmetics retailer Rituals, Arjen helped Rituals grow from zero to over 10,000 employees, 1000 stores and $1 billion in turnover.

Florian Weiss – Former CEO, Jameda, one of the largest providers of software for the healthcare industry.

 

Adam Burns:

¡Hola y bienvenidos a «This is Real Leadership»! Donde, en cada episodio, un líder empresarial comparte historias humanas y verdades difíciles de su carrera. Y un experto convierte esas palabras en lecciones que todos podemos aprender.

 

Bueno, al menos, eso es lo que normalmente sucede. Pero no en este episodio. En este episodio, echaremos un vistazo a algunas de las historias más humanas y verdades más duras de nuestros siete episodios anteriores. Y me acompañan no uno, sino dos expertos. Dos distinguidos profesores del IESE, una de las mejores escuelas de negocios del mundo.

 

Sandra Sieber, Profesora de Emprendimiento…

 

Profesora Sandra Sieber:

Hola, Adam. Es un placer estar aquí.

 

Adam Burns:

Y el profesor de Gestión de Personas en Organizaciones, el profesor Sebastian Reiche…

 

Profesor Sebastian Reiche:

Hola, Adam. Es muy bueno hablar contigo de nuevo.

 

Adam Burns:

Encantado de verlos a ambos. Y estoy deseando esto. Ahora, hemos seleccionado diez citas de toda la serie, cubriendo desde errores hasta contar historias, hasta la magia. Así que, vamos a ello. Vamos a descubrir qué han aprendido.

 

Del Episodio 1 – Creciendo a partir de los errores

 

Elena Betés Novoa

Ex vicepresidenta senior de Educación, Red Ventures. Fundadora y CEO (2008-15) y Presidenta (2015-22) de Rastreator. Actual CEO, dide.org (2023-).

 

Cita

Siempre digo que, incluso cuando estás fallando, debes fallar bien. ¿De acuerdo? Y fallar bien significa preocuparse por los empleados, preocuparse por los clientes, preocuparse por lo que estás haciendo.

 

Adam Burns:

Esa fue Elena Betés Novoa, fundadora, CEO y ex presidenta de Rastreator, y ahora CEO en dide.org. Y eso fue del episodio uno, que habló sobre crecer a partir de los errores. Creo que es una frase fascinante, «tienes que fallar bien». ¿Qué significa para vosotros?

 

Profesor Sebastian Reiche:

No deseches el aprendizaje. Eso es lo que siempre decía Bill Gates. Puedes cometer errores, pero simplemente no deseches el aprendizaje. Así que, creo que lo que queremos decir cuando decimos «fallar bien» es que, en primer lugar, necesitamos tener el contexto correcto. Uno en el que las personas puedan cometer errores. Y luego necesitamos crecer a partir de nuestros errores; hacerlo bien o hacerlo mejor la próxima vez.

 

Profesora Sandra Sieber:

Estoy de acuerdo con Sebastian aquí. Para mí, también es muy importante entender cuál es el contexto y cuáles son las condiciones para fallar. Hablamos de crear una cultura de aprendizaje y la posibilidad de cometer errores, pero solo lo hacemos bajo ciertas condiciones. Es decir, cuando la incertidumbre es alta, cuando existe ambigüedad, cuando están presentes las condiciones de complejidad, porque es ahí cuando realmente necesitamos aprender. Y a veces ya sabemos cosas, y luego, fallar simplemente no está bien. Sabemos cosas, y debemos aplicarlas correctamente. Y luego entramos más una cultura de productividad. ¿Verdad? Entonces, no podemos decir simplemente que ahora se nos permite fallar y aprender, porque no es cierto. Es cierto bajo ciertas condiciones. Creo que siempre debemos recordar que, cuando queremos fallar bien, es realmente bajo esas condiciones donde el fracaso es apropiado, porque es una forma de aprender.

 

Adam Burns:

En el podcast, Elena estaba hablando con el profesor del IESE, Iñigo Gallo. Él preguntó: «¿a veces ponemos demasiado énfasis en los beneficios de cometer errores?» ¿Qué pensáis?

 

Professor Sebastian Reiche:

Recuerdo que durante mucho tiempo, a los cirujanos les costaba mucho compartir errores. Porque, obviamente, si cometes un error durante la cirugía, la persona tiene que ser llevada de vuelta… Es un entorno de alto riesgo. Te haces responsable, y sin embargo, si sabes lo que salió mal, no quieres que tu colega cometa el mismo error. Así que comenzaron a hacer esto tras puertas cerradas. Nadie más lo vería, pero las personas que podían aprender de ello estaban en la misma habitación. Por lo tanto, no es celebrar los errores, pero, nuevamente, volviendo a este punto, se trata de crear las condiciones en las que todos los que puedan aprender estén presentes. Te estás volviendo vulnerable de manera segura. No es completamente público. Quizás no todos vean el error, pero compartimos lo que necesita ser compartido para que no vuelva a ocurrir.

 

Adam Burns:

Entonces, fallar bien se trata de asegurarse de no deshacerse del aprendizaje, pero no se trata de aceptar el fracaso en todas partes. Solo en situaciones donde hay ambigüedad o complejidad, o donde nos enfrentamos a lo desconocido. Si el aprendizaje ya existe, bien, aprende de él. Y si compartir errores te hace sentir incómodo, haz lo que hicieron los cirujanos. Encuentra una habitación cerrada y vuélvete de manera segura vulnerable.

 

Nuestros expertos están de acuerdo, entonces. Hay momentos en los que es útil permitir que las personas cometan errores. Lo interesante es algunas de las pequeñas sutilezas que surgieron cuando pregunté: «¿quién toma esa decisión?» Aquí está Arjen Schouten, ex COO y copropietario de Rituals, del episodio tres…

 

Del Episodio 3 – Cómo tomar decisiones difíciles

 

Arjen Schouten:

Co-presidente, Fundación ShareAndWonder. Ex COO y copropietario, Rituals.

 

Cita:

Creo que debes permitir que tus equipos encuentren sus propias soluciones y darles la libertad de ser valientes e implementar sus ideas, y permitirles cometer sus propios errores, como tú has cometido los tuyos. Y eso es lo más difícil, porque estás muy tentado a decir «No, eso no funciona». Pero, no tengas miedo. Permíteles ser vulnerables y no los castigues demasiado pronto por los errores que puedan cometer. Solo hay una cosa, una regla de oro, que es no cometer el mismo error una y otra vez. Entonces, podría haber un problema.

 

Adam Burns:

Sebastian, como líder, ¿es tu trabajo decidir cuándo las personas pueden cometer sus propios errores?

 

Profesor Sebastian Reiche:

Hay esta suposición de que, como líder, decides si permites que las personas cometan un error o lo resuelvas tú mismo. O más bien, la tentación es resolverlo. Pero hay muchos contextos en los que en realidad puedes tener a alguien más abajo en la jerarquía que sabe mejor; que tiene la experiencia, la influencia local o la red, o que está mejor posicionado. Entonces, creo que la pregunta también es «¿en qué momento puedo encontrar a la persona adecuada?» Anteriormente, preguntaste si hay demasiados beneficios, o si hablamos demasiado de los beneficios de cometer errores. Tal vez puedas evitar el error si encuentras a la persona adecuada. Y tal vez eso signifique profundizar un poco más para encontrar dónde está esa persona, en lugar de asumir que, por virtud de tu posición jerárquica, deberías poder hacerlo. Y luego, es una decisión si permites que las personas cometan el error o no.

 

Adam Burns:

¿Y las empresas son buenas enseñando errores?

 

Profesora Sandra Sieber:

Creo que son mejores en ordenar que en enseñar. Y en un entorno de cambio rápido, lo que probablemente tenemos que hacer es enseñar más a las personas. Lo relevante en la enseñanza es realmente la parte del aprendizaje, y eso viene después del error. Entonces, mi papel como gerente, como líder, es sentarme con mi equipo, o con mi gente, y hacer un análisis post mortem. Y decir: «Bien, veamos qué pasó aquí. ¿Por qué realmente nos equivocamos?» Entonces, podemos permitir que las personas hagan cosas locas, pero si después no hacemos un análisis post mortem, ¿para qué lo hacemos?

 

Adam Burns:

Y tal vez ese sea el dilema en el corazón del enfoque moderno de «el fracaso está bien» en los negocios. El fracaso está bien, si aprendes de él. Pero el aprendizaje efectivo requiere una enseñanza efectiva, y para muchas empresas eso no es una competencia central. Lo que puede ayudar a explicar por qué, para muchas organizaciones, hablar sobre el fracaso todavía se ve como un error.

 

Dicho esto, por supuesto, los errores ocurren. Y cuando suceden, Elena tiene tres enfoques súper simples para lidiar con ellos…

 

Del Episodio 1 – Creciendo a partir de los errores

 

Elena Betés Novoa

Ex Vicepresidenta Senior de Educación, Red Ventures. Fundadora y CEO (2008-15) y Presidenta (2015-22) de Rastreator. CEO actual, dide.org (2023-).

 

Cita

Si algo sale mal, ya sabes, y todos están presentes, dices: “No hay problema. Genial. Esta es una oportunidad”. Si estás en una reunión individual con alguien, y algo ha salido mal, profundizas y dices: “Bien, ¿qué podrías haber hecho mejor? ¿Y qué podría haber hecho yo mejor para asegurarme de que esto no sucediera?”. Pero si estás comunicándote con tu junta directiva, entonces el error es tuyo.

 

Adam Burns

Sandra, me encanta la simplicidad de esta explicación. Cómo lidias con los errores es contextual. ¿Cuál es la lección más importante que has aprendido y que enseñas sobre los errores?

 

Profesora Sandra Sieber

Para mí, lo más importante sobre los errores es, en realidad, ver que son solo una pequeña parte en un gran esquema para avanzar. Es muy difícil cometer un error en la estrategia, pero es muy fácil cometer un error en la formulación de hipótesis. Porque cuando formulamos una hipótesis, simplemente la validamos. Y sabemos que hay una hipótesis contraria. Una de las dos va a estar más bien. Y cuando te adentras en este proceso, en lugar de buscar la verdad o el fracaso, tienes una cultura más iterativa, avanzando paso a paso, y comprendiendo que no podemos avanzar sin cometer errores. Y luego, trabajamos en ello juntos y simplemente compartimos. Nos aseguramos de que todos entendamos dónde ocurrió el error, por qué ocurrió y qué haremos de manera diferente la próxima vez. Cuando comienzas a hacer eso correctamente, creo que es una herramienta de aprendizaje muy poderosa.

 

Adam Burns

Ahora, dos puntos más destacados. El primero de Arjen, quien se unió a nosotros en el episodio tres para hablar sobre la toma de decisiones difíciles. Y el segundo de JJ Van Oosten, CDO, CDTO, CEO, director no ejecutivo y transformador serial, quien habló sobre liderar a través del cambio. Quizás no sorprendentemente, tenían algo en común. Según ellos, un buen liderazgo se trata de dos cosas: claridad y simplicidad…

 

Del Episodio 3 – Cómo tomar decisiones difíciles

 

Arjen Schouten

Co-presidente, Fundación ShareAndWonder. Ex COO y copropietario, Rituals.

 

Cita

Al final, cuando estás en el mundo empresarial y eres un líder, los equipos con los que trabajas buscan claridad y dirección. Y cualquier cosa que se interponga en esto hace que les resulte más difícil operar. Especialmente cuando sienten que hay señales diferentes por parte del equipo directivo.

 

Del Episodio 7 – Liderando a través del cambio

 

JJ Van Oosten

CDO, CDTO, CEO, NED

 

Cita

Lo crucial y esencial es, de manera muy rápida y de una forma muy simplista, articular los resultados esperados, en términos de qué y cómo. Y el sesgo hacia la acción entra ahí, porque necesitas hacerlo muy rápidamente. Y la habilidad que tengo, realmente, en mí mismo, mentalmente, y tengo que mantenerme fiel a ello, es mantener esa simplicidad en torno a los resultados esperados, en términos de qué y cómo. Y asegurarme de que la complejidad de la organización y el entorno no diluyan la simplicidad en la que nos alineamos. Cuando tienes esa simplicidad, entonces tienes una historia. Y cuando tengo una historia, necesita adaptarse a la cultura de la empresa, la historia de la empresa, y debe ser lo suficientemente simple para que cualquier persona que trabaje en una tienda, o cualquier cliente que entre en cualquiera de nuestras tiendas, o cualquier persona en un centro de llamadas, o en un chat en línea para comercio electrónico, pueda entenderlo en cuestión de segundos. Y eso es difícil.

 

Adam Burns

Esto parece tan simple. Al final, los equipos solo quieren claridad y dirección. ¿Es cierto?

 

Profesor Sebastian Reiche

Creo que es simple en el sentido de ser conciso y consistente. Porque, cuando dices que hay una necesidad de claridad y simplicidad, se trata de tener una dirección muy clara, creo yo. Tener un propósito claro, una misión clara, y una estrategia muy clara para saber «¿hacia dónde nos dirigimos?». Saber exactamente cuáles son tus valores fundamentales, ya sea como organización o como individuo, facilita la vida, porque es más fácil para ti priorizar, decir no, o aprovechar esa oportunidad. Te bombardean con diferentes oportunidades y puedes navegar a través de ellas y decidir qué oportunidad vas a perseguir. Así que, es simple, de alguna manera, porque tienes una dirección más clara.

 

Adam Burns

Y Sandra, JJ habló sobre asegurarse de que «la complejidad de la organización y del entorno» no diluya la simplicidad de la historia que cuentas a tu personal y a tus clientes. ¿Cómo se puede lograr eso?

 

Profesora Sandra Sieber

Cuando hablamos de simplicidad en tiempos de cambio, lo primero que me viene a la mente es que necesitamos autonomía, obviamente. No puedes centralizar ni planificar otras cosas, porque estamos en tiempos de cambio. Entonces, lo primero que estás pidiendo es autonomía. Pero luego, queremos esta claridad y dirección. Y lo que sucede es que necesitamos mecanismos de alineación. La claridad y dirección en realidad provienen de tener un sistema de alineación. Por lo tanto, lo que estamos hablando cuando decimos «la complejidad de la organización y del entorno» es cómo logramos la organización dentro del entorno. Y cómo actuamos sobre las cosas que suceden afuera, dentro de un sistema que todos entienden, para que podamos realinear objetivos y permitir que los equipos sean altamente autónomos, pero altamente alineados. Y luego, de repente, todo vuelve a ser simple.

 

Adam Burns

Revisaremos la idea de que el liderazgo se trata de mantener las cosas simples más adelante en el podcast. Pero, por ahora, otra habilidad clave. Y uno de los mejores en el negocio se unió a nosotros en el episodio dos para hablar sobre esto. Geoffrey Moore es un autor superventas, orador principal, dice que nunca conoció un micrófono que no le gustara, y asesor de empresas, tanto pequeñas como muy grandes, incluyendo Microsoft y Salesforce. Quería hablar sobre el poder de la narración…

 

Sección 3: Narrativa, Comunicación y Cultura

 

De Episodio 2 – El poder de la narrativa

 

Geoffrey Moore

Autor, Orador, Asesor.

 

Cita

La narrativa está en el núcleo de la identidad, la misión y el propósito. Porque las narrativas inspiran a las personas. Y para mí… Ves, las analíticas, las hojas de cálculo, los Excel y los estados financieros de SAP son parte necesaria para hacer que funcione. Pero no inspiran. No involucran ni reclutan. Pero cuando Steve Jobs dijo: “Queremos pensar diferente aquí. Queremos cambiar el mundo. No queremos hacer agua azucarada. Queremos hacer computadoras», eso involucra y recluta. Como las narrativas que están surgiendo de Ucrania en este momento. Quiero decir, Zelensky, tiene una increíble capacidad para contar una historia. Y eso es simplemente liderazgo. Creo que, para mí, es por eso que me importan tanto las narrativas.

 

Adam Burns

Sebastian, las empresas necesitan análisis, finanzas, y toda esa información necesita gestión. Pero creo que la narrativa, o contar historias, es una habilidad de liderazgo, no una habilidad de gestión. ¿Estás de acuerdo?

 

Profesor Sebastian Reiche

Sí, estoy de acuerdo. Creo que, como líder, tu rol es inspirar y motivar. Y contar historias o crear una narrativa, en última instancia, es una herramienta para crear más simplicidad en un entorno complejo. En una organización grande, necesitas que todos cuenten historias similares para que las áreas clave, los valores clave y los mensajes clave lleguen. Y, para mí, esa es una habilidad de liderazgo clave.

 

Profesora Sandra Sieber

Aquí vemos que la narrativa es especialmente importante cuando el producto es muy complejo o el entorno cambia muy rápidamente. Y vemos que las personas necesitan una narrativa, especialmente en industrias de rápido movimiento. Tanto interna como externamente. Por lo tanto, a menudo, incluso necesitas una narrativa para interactuar con tus clientes, para que estos se den cuenta de qué productos realmente quieren comprar y cómo usar el producto. Por ejemplo, cuando se lanzó el primer iPod al mercado, la gente realmente no sabía para qué era. Entonces, o tienes una buena narrativa, o ni siquiera puedes vender tus productos. Ahora, el buen líder, y no solo los líderes empresariales, sino también los líderes sociales, realmente necesitan ayudarnos a entender el mundo que estamos construyendo, porque está cambiando increíblemente rápido.

 

Adam Burns

Entonces, ahora estamos comenzando a construir nuestra propia narrativa a través de los siete podcasts. El liderazgo real implica aceptar errores en ciertas situaciones, como cuando hay altos niveles de ambigüedad y complejidad, y siempre aprender de esos errores. Se trata de proporcionar a organizaciones complejas una claridad real de propósito y dirección. Y se trata de contar historias inspiradoras.

 

Pero ¿qué sucede en la vida cotidiana cuando el líder no está presente? ¿Cómo se construye una cultura autosostenible? Ibukun Awosika es una emprendedora y desafiante. Se unió a nosotros en el episodio cuatro para hablar sobre ser auténtico y mantenerse fiel a uno mismo. Y esto es lo que tenía que decir sobre construir negocios con valor y valores.

 

De Episodio 4 – Sobre ser auténtico

 

Ibukun Awosika

Empresaria, líder, oradora, desafiante

 

Cita

Creo que la comunicación es una herramienta poderosa. La comunicación y el ejemplo. Porque, ya sabes, las palabras son baratas. Cualquiera puede decir cualquier cosa. Pero la acción es más difícil. Y si comunicas claramente cuáles son esas expectativas, si comunicas muy claramente cuál es tu visión, si comunicas muy claramente cuáles son tus valores, y documentas esto tanto como sea posible, pero más que eso, construyes esas cosas que dices que eres en el ADN de las prácticas y los procesos dentro de la organización… Porque el líder o el fundador no será el que se vea todos los días. Pero, si lo has construido como una cultura, como el ADN, y los líderes que elijas a lo largo de la cadena representan en gran medida la cultura… Así es como se construyen las culturas corporativas, en cierto sentido. Hay buena cultura, mala cultura. Pero, ¿cómo la mantienes? Es una renovación continua, nunca se da por sentada. Siendo consistentemente deliberado en la elección de líderes en cada nivel, no solo líderes en la cima, que representen lo que consideras importante dentro de tu organización. Creo que de esta manera, con el tiempo, descubrirás que puedes avanzar consistentemente con los valores a lo largo de las generaciones.

 

Adam Burns

Sebastian, me gustó mucho esta cita de Ibukun. Obtenemos una idea de la complejidad inherente en el liderazgo y la construcción de la cultura. Hablamos mucho, incluso en este podcast, por supuesto, sobre mantener las cosas simples. Pero hay matices, compromisos, complejidades y procesos. Y cuando Ibukun habla de construir una cultura de renovación continua, me hizo pensar en una conversación que tú y yo tuvimos con Arjen, en su episodio, sobre contratación. ¿Es la contratación una de las áreas que más común y fácilmente pasa desapercibida por el ocupado líder empresarial?

 

Profesor Sebastian Reiche

Estoy completamente de acuerdo. Es tu oportunidad de oro. La contratación es tu oportunidad de oro para traer personas que compartan el mismo propósito y los mismos valores. Puedes mover a las personas entre roles y desarrollar habilidades. Pero tener una desalineación de valores es mucho más difícil. Obviamente, puedes adoctrinar a las personas más tarde, pero lleva mucho más tiempo. Por lo tanto, obtener a las personas adecuadas facilita tu vida, porque no tienes que gestionar su rendimiento más tarde. Pero estoy de acuerdo, se pasa por alto. Y, de hecho, si pienso en cuántos programas hemos realizado sobre contratación estratégica, no puedo pensar en muchos. Por desgracia, tampoco hay tanta demanda por parte de las organizaciones para profundizar realmente en lo que significa contratar reclutas estratégicamente. Y sin embargo, estoy completamente de acuerdo en que es una parte importante de la forma en que se construye la cultura. Te conviertes en lo que contratas. Especialmente en niveles más altos, al realizar nombramientos de alto nivel. Quien se una a tu organización dará forma al futuro de la misma. Darán forma a tu cultura y tu estrategia. Por lo tanto, tener mucho cuidado en la contratación es clave.

 

Adam Burns

Te conviertes en lo que contratas. Esa es una frase fabulosa.

 

Nos estamos acercando al final de nuestro resumen de la serie, y cambiamos nuestro enfoque hacia las personas. Específicamente, para obtener lo mejor de ellas. Aquí están el Dr. Florian Weiss, ex CEO de Jameda, y Christina Janzer, Jefa de Investigación y Analítica de Slack…

 

Cita

Como puedes imaginar, el trabajo ha cambiado drásticamente en los últimos años. Primero vimos, con la pandemia, cómo la gente cambió dónde y cuándo trabaja. Y lo que estamos viendo ahora es un gran enfoque en la productividad. Lo que observamos es que los ejecutivos están realmente preocupados por exprimir más productividad de sus equipos. Creo que para alrededor del 70% de los ejecutivos, su mayor preocupación es: «¿Cómo podemos hacer que nuestros empleados sean más productivos?» Pero lo interesante es que están pensando en la productividad de lo que consideraría una manera muy retrograda. Están realmente enfocados en rastrear lo que llamamos métricas de actividad. Entonces, ¿cuántas horas al día trabajan las personas? ¿Cuántos correos electrónicos envían? Cosas así. Y eso está haciendo que los empleados se centren en el trabajo meramente performativo. ¿Cómo puedo aparentar ser productivo? ¿Cómo puedo asegurarme de hacer cosas que demuestren a mi jefe que estoy trabajando? Y lo que pasa es que eso en realidad no hace que las personas sean más productivas. Así que estamos enfocados en las cosas equivocadas. Y creo que hay una gran oportunidad para que los ejecutivos cambien su enfoque. Es decir, no nos centremos en el número de horas que trabajan las personas. No nos centremos en los correos electrónicos. Rastreemos los resultados. No rastreemos los insumos. Vamos realmente al fondo de lo que podemos hacer para mejorar la productividad. Y lo que hemos encontrado como el principal impulsor de la productividad es la confianza. Entonces, hay una gran oportunidad para que realmente pensemos en «¿Cómo podemos reconstruir una cultura de confianza en el lugar de trabajo?» Porque eso es lo que finalmente impulsará la productividad.

 

Adam Burns

Sandra, esto suena mucho a que estamos cometiendo los mismos errores nuevamente. El presentismo es una de las medidas de productividad presencial menos efectivas. Y ahora lo estamos midiendo en línea también. ¿Por qué? Christina dice que el 70% de los ejecutivos quieren más productividad. ¿Por qué están implementando medidas que hacen que los empleados se enfoquen en trabajo performativo?

 

Profesora Sandra Sieber

Creo que es muy importante ver que, a menudo, cuando hablamos de transformación digital, en realidad nos referimos simplemente a la adaptación digital. Y luego, es más como hacer lo mismo de siempre. Entonces, si estás muy enfocado en la productividad, lo que haces es establecer KPIs (Indicadores Clave de Desempeño) de productividad. Esto se debe a que no estás transformando, simplemente estás haciendo una adaptación que no habías hecho antes. Y la crisis de COVID desencadenó mucho de esto. Cuando realmente se trata de transformación, entonces es una adaptación a entornos inciertos, a entornos complejos o a algo que no conoces. Y ahí es, creo, cuando entra el tema de la confianza. Porque entonces, necesitas darle espacio a los equipos. Necesitas darles espacio para explorar, descubrir, construir cosas nuevas, cometer errores y aprender de ellos. Y luego, definirás la productividad de una manera muy diferente, porque será un resultado del aprendizaje, no un resultado del rendimiento. Y tus KPIs serán diferentes. No se basarán en la productividad. Se basarán en la transformación. Se basarán en la innovación más allá de los límites actuales.

 

Profesor Sebastian Reiche

Preguntaste por qué los gerentes hacen eso. ¿Por qué volvemos a estas métricas? Si pensamos en el control, hay tres tipos diferentes de control. Hay control social: las personas se vigilan entre sí y los compañeros se vigilan entre sí. Hay control de proceso: estoy verificando que sigas un proceso que hemos establecido. Y hay control de resultado. Ahora, sucede que los gerentes todavía prefieren el control de proceso, a pesar de la pandemia, donde nos vimos obligados a retroceder y dar más autonomía a nuestros equipos. Esto no es nuevo. Lo estamos discutiendo ahora y lo hemos estado discutiendo durante décadas. Estos diferentes mecanismos de control han existido durante 50, 60, 70 años, y sin embargo, seguimos luchando contra nuestra tentación de volver al control de proceso. Sandra mencionó comando, control, verificación doble… Y realmente necesitamos alejarnos de esto. Es difícil, pero realmente necesitamos alejarnos de esto.

 

Del Episodio 5 – Optimismo y magia productiva

 

Dr. Florian Weiss

Ex CEO, Jameda

 

Cita

Si te imaginas un tipo de gráfico, con un eje x y un eje y. En el eje x, tendrías la cantidad de conocimiento sobre la empresa, la competencia, el mercado. Comienzas con cero y avanzas mucho hacia la derecha, llegando al 100% de conocimiento. En el eje y, tienes la cantidad de asombro y maravilla en tu empresa. Entonces, por supuesto, si tienes cero conocimiento, todos están asombrados. Todo es un milagro, porque no puedes explicar nada; no querrás que tu empresa esté en ese lugar. Pero, permíteme hablar del otro extremo. Sabes, donde todo puede calcularse basado en algoritmos. Todo se ajusta a KPIs. En ese momento, tienes cero asombro, cero maravilla, cero admiración y, creo, cero identificación. En ese momento, nadie ama trabajar en tu empresa, porque no es nada especial. No hay secreto, ni magia. Por eso, le di a esta zona un nombre, lo llamo magia productiva. Donde dejas espacio para que ocurra la magia. No todo es explicable. No todo estará claro para todos, pero inspira a la gente.

 

Adam Burns

Christina habló sobre reconstruir una cultura de confianza en el lugar de trabajo. Florian habló entonces, creo, sobre algo similar. Acerca de no medirlo todo. De dejar que las personas jueguen un poco y sean experimentales. Pero, Florian dijo de su idea de magia productiva, que «no todo estará claro para todos». Y en otro lugar, hemos escuchado sobre la importancia de la claridad. Arjen dijo que los equipos piden claridad y dirección, y cualquier cosa que se interponga hace más difícil que operen. ¿Es este equilibrio entre saber qué medir y cuándo dejar que tu gente juegue, una habilidad moderna crítica? ¿Es eso algo sobre lo que podemos decir: esto es liderazgo real hoy en día?

 

Profesora Sandra Sieber

Al final, el liderazgo real hoy en día es un acto de equilibrio. ¿Verdad? Es entender las diferentes condiciones que tengo para diferentes tipos de problemas y luego aplicar diferentes reglas o diferentes conjuntos de herramientas para poder resolverlos.

 

Profesor Sebastian Reiche

Y creo que gestionar las dualidades, en general, es de lo que se trata el liderazgo. No solo se trata de tecnología, cuándo usarla o cuando no, y cuándo explorar o cuando explotar. Piensa en el empoderamiento, por ejemplo. Como padre, quieres empoderar a tus hijos. 100%. Es difícil, pero al final es fácil, porque sabes hacia dónde te diriges. En una organización, no es 100%. Entonces, la dualidad es cuándo empoderar y cuándo no empoderar. Nuevamente, se trata de gestionar estas dos dualidades. Y, como alguien mencionó, en muchos contextos, tú, como líder, tienes que realizar el acto de equilibrio entre dar autonomía, asegurarte de que el equipo sea responsable, alinear y realinear. Así que son esos actos de equilibrio en los que los líderes participan. Creo que estaría muy de acuerdo con eso.

 

Adam

Sandra, Sebastian, muchas gracias de verdad.

 

Profesora Sandra Sieber

Ha sido un placer.

 

Profesor Sebastian Reiche

También ha sido un placer.

 

 

Adam Burns

Bueno, gracias a la profesora Sandra Sieber, profesora de Emprendimiento, y al profesor Sebastian Reiche, profesor de Gestión de Personas en Organizaciones, ambos en la Escuela de Negocios IESE. Y gracias por escuchar. Todos los episodios de los que hemos hablado están disponibles ahora, supongo, donde encontraste este. Por favor, suscríbete, comparte y dinos qué piensas. ¿Hay algo de lo que te gustaría que habláramos? Nuestros datos de contacto están en la descripción del podcast. Pero por ahora, soy Adam Burns. Adiós.