Cómo toman decisiones difíciles los buenos directivos

Los problemas sencillos, si todo va bien, nunca llegan a la mesa de los directivos. Se resuelven antes. Lo que sí llega es lo que Miguel Ángel Ariño, profesor del departamento de Análisis de Decisiones del IESE, llama “decisiones difíciles” y que son las que “afectan a variables importantes e intereses contrapuestos de la organización”.

El experto ofrece un ejemplo: “Los bancos centrales se enfrentan a una decisión difícil cuando se plantean la subida de los tipos de interés para luchar contra la altísima inflación que tanto daño hace a hogares y empresas”. ¿Y dónde está la dificultad? Pues en que saben, aclara Ariño, que “esa subida podría provocar una recesión que perjudique a los mismos hogares y empresas a los que pretenden ayudar”.

Tras el ejemplo, se esconde un invitado mudo que es un auténtico elefante en la habitación: ese mundo incierto e hiperveloz donde siempre parece que vamos un paso por detrás de los acontecimientos que se reproducen en nuestras pantallas en tiempo real.

En un mundo así, los bancos centrales, según Ariño, “no se pueden quedar paralizados y tienen que actuar rápido y con contundencia o arriesgarse a una inflación aún mayor que les exija tomar medidas todavía más duras”. Y más duras significa más devastadoras para el crecimiento económico, para la población y para las empresas.

Decisiones difíciles, pero necesarias

Así es: la mayoría de las decisiones difíciles no son agradables. Ni mucho menos. Por eso, cuando los vientos se vuelven en contra de las empresas porque la economía se enfría, a sus directivos les toca tomar decisiones tan complicadas como:

  • Reducir deuda, para no depender de la inestabilidad de los tipos de interés y poder proyectar solidez en el mercado.
  • Recortar costes, para disponer de un colchón mayor de liquidez.
  • Adaptar los productos o servicios a las necesidades de ahorro y eficiencia de los clientes.
  • Reequilibrar la presencia en mercados y segmentos para centrarse en los más estables o prometedores.

Los directivos necesitan afrontar estas decisiones exprimiendo, según el profesor del IESE, “sus conocimientos y su experiencia para identificar qué cambios y qué consecuencias va a provocar la decisión”.

Y aquí, como directivo, tienes que dejar siempre un lugar en estas reflexiones no solo para el cálculo del impacto financiero, sino también para la intuición. La autora Isabel García-Méndez ha desarrollado un método para aprovechar esta intuición al máximo donde recomienda:

  1. Limpiar bien la mente.
  2. Informarse y documentarse en detalle.
  3. Dejar trabajar al inconsciente.

¿Quién toma las decisiones difíciles? No solo el directivo

La línea entre las grandes decisiones individuales y las colectivas en una organización siempre es más fina de lo que parece. Aunque la responsabilidad última recaiga en ti como directivo, Ariño cree que debes incluir también en tu proceso de toma de decisiones difíciles a los siguientes grupos:

  1. Los expertos que te proporcionan la información clave sobre cada alternativa y sus consecuencias.
    CUIDADO: en un ebook del IESE repasamos tres de las ocho trampas que debe evitar un directivo a la hora de tomar decisiones – la excesiva influencia del entorno, la saturación informativa y la información irrelevante – que dependen en gran parte de la calidad de los datos que selecciones.
  2. Los miembros de la plantilla que ejecutarán tus decisiones.
  3. Los departamentos que se verán más afectados.

Incluye a tus empleados en la toma de decisiones difíciles

Como advierte Ariño, forjar consensos y seducir a los grandes partícipes de una decisión difícil es prioritario para un directivo. Por los siguientes motivos:

  • Cuantos más apoyos se cosechen en esta fase, más fácil será la implantación posterior.
  • Las decisiones que se quieran rectificar serán más fáciles de revertir sobre la marcha.
  • Los equipos entenderán y valorarán mejor las decisiones más duras que no se puedan revertir.

De todos modos, tal como apunta el profesor del IESE, “a veces no se recaban los apoyos esperados, ni siquiera en un momento de crisis, porque la dirección no se ha ganado la confianza de sus trabajadores en los años anteriores”. Esta confianza, concluye, “es uno de los activos fundamentales de una organización”.

Los programas para ejecutivos del IESE pueden ayudarte a descubrir nuevas formas de cultivar esa confianza a largo plazo y también a responder al inmenso desafío que suponen las decisiones difíciles tanto en tiempos de prosperidad como cuando la economía se enfría. El mundo gira cada vez más deprisa. Tu ritmo lo decides tú.

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