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	<title>Directivos medios Archives - IESE Standout</title>
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	<title>Directivos medios Archives - IESE Standout</title>
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		<title>¿Qué quiere la Generación Z? Reinventando el compromiso</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/compromiso-gen-z/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Thu, 16 Apr 2026 10:37:04 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[Ejecutivos sénior]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
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				<p id="ember578" class="ember-view reader-text-block__paragraph">Miras a tus empleados más jóvenes y no acabas de entenderlos. Quieren compaginar sus obligaciones laborales con tiempo para sí mismos. Cuestionan lo que tú antes dabas por sentado. Buscan un trabajo que consideren significativo y que tenga un propósito.</p>
<p id="ember579" class="ember-view reader-text-block__paragraph">Es fácil interpretarlo como una falta de compromiso. Pero, ¿y si se tratara de otra cosa? ¿Y si no es que estén menos comprometidos, sino que lo están <strong>de otra manera</strong>?</p>
<h2 class="ember-view reader-text-block__paragraph">Las nuevas reglas del compromiso</h2>
<p>La <strong>Generación Z</strong>, el grupo de trabajadores nacidos entre 1995 y 2006, está redefiniendo los supuestos tradicionales sobre la carrera profesional a medida que se incorpora al mercado laboral, dando mayor importancia al sentido, la flexibilidad y el bienestar. Este cambio que supone la llegada de la Generación Z es significativo. Según la encuesta <strong><a class="mReEYncbLQoMPtoDYBxTQjNJvxatshRLcAILs " tabindex="0" href="https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/genz-millennial-survey.html" target="_blank" rel="noopener" data-test-app-aware-link="">2025 Gen Z and Millennial Survey</a></strong> de Deloitte, el trabajo con sentido y el bienestar se sitúan ahora, junto con la seguridad económica, como factores clave en las decisiones profesionales.</p>
<p><strong><a id="ember583" class="ember-view" tabindex="0" href="https://www.linkedin.com/in/prachibharti/" target="_blank" rel="noopener">Prachi B.</a></strong>, una joven de 22 años alumna del <a class="mReEYncbLQoMPtoDYBxTQjNJvxatshRLcAILs " tabindex="0" href="https://www.iese.edu/master-in-management/" target="_self" data-test-app-aware-link=""><strong>Master in Management</strong></a> en el campus del IESE en Madrid, recuerda las largas jornadas que su padre solía pasar en la oficina cuando ella era niña y reflexiona sobre cómo han cambiado las actitudes en su generación.</p>
<p id="ember584" class="ember-view reader-text-block__paragraph">“Aunque nos preocupa bastante cómo va a ser el futuro, al mismo tiempo creo que, como generación, hemos aprendido a intentar ponernos a nosotros mismos en primer lugar, antes de centrarnos únicamente en lo que podemos lograr en términos de éxito profesional”, afirma Prachi, de Bangalore (India).</p>
<p>Los profesionales de la Generación Z ya no definen el éxito únicamente por las recompensas económicas, sino por cómo la progresión profesional puede alinearse con <strong>los valores personales y la calidad de vida</strong>. “Creo que ahora se pone mucho más énfasis en la conciliación entre la vida laboral y la personal”, afirma <a id="ember586" class="ember-view" tabindex="0" href="https://www.linkedin.com/in/pearce-richer/" target="_blank" rel="noopener"><strong>Pearce Richer</strong></a>, de 25 años, de Cleveland (Ohio, EE. UU.), que también estudia en Madrid el MiM del IESE.</p>
<h2 id="ember587" class="ember-view reader-text-block__heading-3">Nativos digitales, marcados por la IA</h2>
<p>La Generación Z se incorpora al mercado laboral con una clara ventaja: son <strong>los primeros auténticos nativos digitales</strong>, dominan la tecnología y se sienten cómodos en entornos dinámicos. Sin embargo, también son la primera generación que se enfrenta a <strong>un mercado laboral transformado por la IA</strong>, donde el acceso a puestos de nivel inicial y las vías tradicionales para adquirir experiencia son más limitadas. En ese sentido, son una generación doblemente afectada por la revolución digital.</p>
<p>Es precisamente esta fluidez digital y esta apertura a la experimentación lo que hace que los trabajadores de la Generación Z sean idóneos para ayudar a las empresas a impulsar la innovación y adaptarse al cambio tecnológico, especialmente en áreas relacionadas con la IA, afirma <a id="ember590" class="ember-view" tabindex="0" href="https://www.linkedin.com/in/luismassam/?locale=es-ES" target="_blank" rel="noopener"><strong>Luis Massa</strong></a>, director internacional de RR. HH. de Verisure. “La clave está en permitirles convertirse en protagonistas de esta transformación”, afirma.</p>
<h2 id="ember591" class="ember-view reader-text-block__heading-3">Trabajar juntos</h2>
<p id="ember592" class="ember-view reader-text-block__paragraph">El objetivo de las empresas no debería ser elegir entre propósito y rendimiento, sino buscar la integración de ambos, afirma el profesor del IESE <a id="ember593" class="ember-view" tabindex="0" href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/sebastian-reiche/"><strong>Sebastian Reiche</strong></a>. Para lograrlo, se requiere <strong>un enfoque más deliberado</strong> en el diseño de los puestos de trabajo, el liderazgo y la cultura empresarial, señala. El objetivo debería ser ofrecer a esta generación trayectorias más flexibles y personalizadas en las que puedan desarrollarse y adquirir experiencia, al tiempo que contribuyen a las prioridades estratégicas de la empresa.</p>
<p>La Generación Z es “probablemente una generación que <strong>busca un propósito</strong> con mayor claridad que otras generaciones”, afirma Massa, que completó el <strong><a href="https://www.iese.edu/executive-education/es/programa-direccion-general/">Programa de Dirección General (PDG)</a></strong> del IESE en 2005. “Sin duda, es una generación que cree en trabajar en algo que tenga un impacto real”.</p>
<p>Para captar y desarrollar eficazmente este talento, hay algunas <strong>prioridades </strong>a tener en cuenta:</p>
<ul>
<li><strong>Comunicar claramente el propósito.</strong> Los empleados deben comprender cómo su trabajo contribuye a una misión más amplia.</li>
<li><strong>Equilibrar la autonomía con la responsabilidad.</strong> La flexibilidad debe ir acompañada de expectativas claras y de responsabilidad.</li>
<li><strong>Diseñar experiencias de desarrollo.</strong> Los proyectos interfuncionales y las oportunidades de aprendizaje continuo son fundamentales para el crecimiento y la retención.</li>
<li><strong>Aprovechar las fortalezas digitales.</strong> Crear un espacio para que la Generación Z aplique sus habilidades tecnológicas y aporte nuevas ideas.</li>
</ul>
<p><strong>Comprender a la Generación Z</strong> no es simplemente una cuestión de RR. HH., sino un imperativo estratégico. Las organizaciones que logren alinear con éxito el propósito, el rendimiento y el desarrollo estarán en la mejor posición para atraer, involucrar y retener a esta generación, al tiempo que liberan su potencial para impulsar la innovación y la creación de valor a largo plazo.</p>

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		<item>
		<title>Estrategia de datos para gestionar la IA con éxito: ganar la carrera contra el tiempo</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/estrategia-datos-exito-ia/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 19 Sep 2025 12:46:34 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[CEOs y Consejeros]]></category>
		<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[Ejecutivos sénior]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[Career]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
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				<h2><strong>¿Quieres aprovechar todo el potencial de la IA? Empieza por tus datos</strong></h2>
<p>¿Cómo se puede ganar la carrera contra el tiempo y extraer recursos de los datos de tu empresa y traducirlos en una mayor eficiencia y productividad?</p>
<p>Ese es uno de los retos fundamentales a los que se enfrentan los ejecutivos que buscan aprovechar la Inteligencia Artificial (IA) para el crecimiento empresarial. Si bien la IA promete transformar las industrias, su poder depende en última instancia de <strong>la calidad de los datos que la alimentan</strong>.</p>
<p>“Los datos son el combustible de la Inteligencia Artificial”, explica el profesor del IESE <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/luis-ferrandiz/"><strong>Luis Ferrándiz</strong></a>. “Si se incorporan datos mediocres a los algoritmos, los resultados también lo serán”.</p>
<h2><strong>¿Por qué es importante la calidad de los datos?</strong></h2>
<p>Las inversiones en herramientas digitales serán insuficientes si la información subyacente es inconsistente, incompleta o está mal estructurada.</p>
<p>Cuando los modelos de IA se entrenan con datos defectuosos,<strong> las decisiones resultantes se ven fundamentalmente comprometidas</strong>. Por eso, en tu empresa, no solo debes revisar la calidad de los conjuntos de datos existentes, sino también examinar la solidez de los procesos que se utilizan para recopilar y administrar la información.</p>
<p>“Los datos de alta calidad, coherentes y bien gestionados son la base esencial para crear modelos de IA fiables y escalables que puedan aportar un valor empresarial real”, afirma <a href="https://www.linkedin.com/in/ainhoa-alonso-9202775/" target="_blank" rel="noopener"><strong>Ainhoa Alonso</strong></a>, EMBA del IESE y actual directora de datos e IA en la empresa de pagos PagoNxt.</p>
<h2><strong>Cinco pasos clave para poner en marcha tu plan de datos</strong></h2>
<p>A continuación, te presentamos algunos pasos que puedes seguir como directivo para alinear tu organización con una sólida estrategia de datos:</p>
<h3><strong>1. Crear una cultura basada en los datos</strong></h3>
<p>Según Ferrándiz, es fundamental fomentar una cultura corporativa que reconozca la importancia de contar con datos fiables. Esto significa garantizar que <strong>los datos sean accesibles en toda la empresa</strong> y que los empleados tengan los incentivos adecuados para utilizarlos. Solo así las empresas podrán planificar sus inversiones con confianza y tomar las decisiones necesarias para ejecutar una estrategia digital exitosa a largo plazo.</p>
<h3><strong>2. Formar y empoderar a los empleados</strong></h3>
<p>Las empresas deben ir más allá de los proyectos piloto e <strong>integrar la IA en los procesos empresariales y en las prácticas de trabajo</strong>, según un equipo del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT en el que participa el profesor del IESE <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/evgeny-kaganer/"><strong>Evgeny Káganer</strong></a>. Crear equipos preparados para la IA significa proporcionar oportunidades y recursos para el reciclaje profesional. También es fundamental romper los silos entre departamentos y garantizar que las fuentes de datos estén perfectamente conectadas.</p>
<h3><strong>3. Implementar los sistemas adecuados</strong></h3>
<p>Káganer insta a implementar las plataformas modulares e interoperables y los ecosistemas de datos adecuados para permitir <strong>el libre flujo de inteligencia en toda la organización</strong>. Elegir la arquitectura adecuada es una decisión estratégica que determinará el flujo y la fiabilidad de los datos.</p>
<h3><strong>4. Establecer definiciones coherentes</strong></h3>
<p>“Asegúrate de implementar y mantener un marco semántico común que <strong>estandarice las definiciones de datos en todas las unidades de negocio</strong>”, afirma Alonso, de PagoNxt. Esto garantizará la coherencia, la interoperabilidad y una comprensión compartida de los conceptos de negocio y operativos clave en toda la empresa.</p>
<h3><strong>5. Fortalecer la gobernanza y la calidad de los datos</strong></h3>
<p>“Refuerza el marco de gobernanza de los datos para garantizar la precisión, el linaje y la confianza en la información que alimenta la toma de decisiones y los modelos de IA”, afirma Alonso. “La gobernanza y la propiedad de la administración de los datos deben estar en manos del <a href="https://www.iese.edu/standout/es/rol-chief-ai-officer-caio/"><strong>Chief AI Officer</strong></a>, con un mandato claro para implementar normas y supervisar los niveles de acceso”, insta Ferrándiz.</p>
<h2><strong>De la estrategia a la ventaja competitiva</strong></h2>
<p>Para los líderes empresariales, el reto que plantean los datos es tanto técnico como cultural. Las organizaciones ganadoras serán aquellas que inviertan en procesos sólidos, capaciten a sus empleados para valorar los datos y actúen con decisión antes de que la competencia les supere.</p>
<p>En el entorno actual, en el que la IA está remodelando la ventaja competitiva, la cuestión no es si actuar o no, sino con qué rapidez se pueden convertir los datos de la empresa en un catalizador de la productividad y el crecimiento.</p>
<p>¿Quieres saber más sobre la transformación de la IA y prepararte para llevar tu carrera al siguiente nivel? El programa enfocado <a href="https://www.iese.edu/focused/artificial-intelligence/"><strong>Artificial Intelligence for Executives</strong></a> del IESE, que se imparte en nuestros campus de Múnich, Madrid, Nueva York y Barcelona, te ayudará a perfeccionar tus habilidades y a ser un líder más eficaz en la era de la IA.</p>

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			</item>
		<item>
		<title>Cómo empezar un discurso de forma impactante: técnicas para captar la atención de tu audiencia</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/como-empezar-discurso/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Mon, 04 Nov 2024 13:26:11 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://www.iese.edu/standout/?p=6612</guid>

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				<p>Comenzar un discurso de manera impactante no es solo un arte, sino una habilidad clave para cualquier líder. <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/conor-neill/">Conor Neill</a>, profesor de comunicación del IESE, explica que <strong>“los primeros segundos son el momento de máxima tensión y atención”. </strong>En este artículo exploraremos técnicas probadas para capturar esa atención inicial, ofreciendo ejemplos claros y estrategias prácticas para que cada apertura que realices logre resonar con fuerza en tu audiencia.</p>
<h2><strong>La ciencia de la primera impresión: el poder de los primeros segundos</strong></h2>
<p>La apertura de un discurso es el momento en el que generas o pierdes la atención de tu audiencia. Como menciona Neill en su video <a href="https://www.youtube.com/watch?v=w82a1FT5o88" target="_blank" rel="noopener">How to Start a Speech</a>, <strong>los primeros segundos son cruciales: “es cuando tienes su máxima atención”. </strong>En este instante, los asistentes evalúan inconscientemente si lo que escucharán es relevante, interesante y valioso para ellos. Si quieres captar su interés y lograr que se queden contigo, necesitarás una apertura bien planeada y cargada de intención.</p>
<h2><strong><span class="subrat">5 estrategias efectivas</span> para abrir un discurso con impacto</strong></h2>
<h3><strong><span class="subrat">1.</span> Cuenta una historia personal y relevante</strong></h3>
<p>Los líderes carismáticos suelen comenzar sus discursos con una anécdota personal que encierra una lección o una conexión emocional. Una historia bien seleccionada tiene el poder de humanizarte ante tu audiencia y de construir empatía. Neill comenta: <strong>“La gente recuerda las historias porque evocan emociones”. </strong>Al compartir una experiencia auténtica, logras que la audiencia te vea como alguien accesible y confiable, estableciendo una relación que va más allá de lo formal.</p>
<p>Por ejemplo, si hablas sobre la resiliencia en tiempos de crisis, podrías contar un momento en el que tuviste que liderar bajo presión, resaltando las decisiones difíciles y el aprendizaje que obtuviste. <strong>Este tipo de historias, especialmente si tocan temas que todos han vivido, conecta de inmediato</strong>.</p>
<h3><strong><span class="subrat">2.</span> Lanza una pregunta provocadora</strong></h3>
<p>Una pregunta es una herramienta poderosa para involucrar activamente al público desde el inicio. Neill sugiere que <strong>hacer una pregunta “obliga a la audiencia a pensar y les da una razón para escucharte”.</strong> Una buena pregunta no solo llama la atención, sino que también estimula el interés y la reflexión en tu audiencia. La clave está en plantear una cuestión que, de alguna forma, retome el tema central de tu discurso y sea lo suficientemente intrigante como para no tener una respuesta obvia.</p>
<p>Por ejemplo, en un discurso sobre innovación, podrías comenzar preguntando: “¿Qué harías si tu negocio principal desapareciera mañana?” Esta pregunta inquietante coloca a la audiencia en un estado de alerta, generando la necesidad de escuchar para encontrar posibles respuestas.</p>
<h3><strong><span class="subrat">3.</span> Utiliza una estadística impactante</strong></h3>
<p>Neill también recomienda el uso de datos como método efectivo de apertura, especialmente si estos son sorprendentes o reveladores. Compartir una cifra impactante <strong>permite a la audiencia visualizar la magnitud de un problema o desafío,</strong> haciéndolo más tangible y relevante. Es especialmente efectivo si luego conectas ese dato con una pregunta o una llamada a la acción.</p>
<p>Por ejemplo, en un discurso sobre sostenibilidad, podrías comenzar diciendo: “Cada año se pierden 18 millones de hectáreas de bosque, el equivalente a 27 campos de fútbol por minuto”. Al ofrecer un <strong>dato específico con una comparación cercana y fácil de entender,</strong> logras una reacción inmediata y estableces una base sólida para profundizar en el tema.</p>

			</div>
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				<h3><strong><span class="subrat">4.</span> Empieza con un silencio dramático</strong></h3>
<p>Parece contrario a la intuición, pero uno de los recursos más efectivos para comenzar un discurso es el silencio.<strong> Unos segundos de pausa antes de empezar generan tensión y anticipación,</strong> lo que captura la atención de todos los presentes. Neill explica que el silencio “le da a la audiencia tiempo para centrarse en ti; captas su atención sin pronunciar una sola palabra”. Este recurso debe ser utilizado con confianza, ya que transmite autoridad y calma al mismo tiempo.</p>
<h3><strong><span class="subrat">5.</span> Cita a una figura relevante</strong></h3>
<p>Citar a alguien reconocido puede añadir profundidad y credibilidad a tus palabras. <strong>Elegir una cita </strong>que esté alineada con el tema del discurso puede <strong>dar a tu audiencia una perspectiva distinta o reforzar un mensaje inicial.</strong> Si hablas de liderazgo, podrías abrir con una cita de grandes líderes como Mandela o Churchill, y luego conectar sus palabras con tu mensaje.</p>
<h2><strong><span class="subrat">Errores</span> comunes al iniciar un discurso y cómo evitarlos</strong></h2>
<h3><strong>Evita lo predecible y aburrido</strong></h3>
<p>Comenzar con un “gracias por la oportunidad de estar aquí” es una de las aperturas menos efectivas. Neill destaca que “la formalidad puede hacer que pierdas el interés de la audiencia”. En lugar de una introducción genérica, sé breve y directo. <strong>Las formalidades pueden ser importantes, pero deben ser rápidas y auténticas</strong>.</p>
<h3><strong>No inicies con estadísticas sin contexto</strong></h3>
<p>Si decides comenzar con un dato, asegúrate de que este esté directamente vinculado a la problemática que abordarás. Un error frecuente es lanzar cifras que, sin contexto, <strong>pueden confundir más que informar</strong>. Siempre añade una breve explicación o pregunta para resaltar la relevancia del dato.</p>
<h3><strong>Evita la autocomplacencia o el exceso de elogios</strong></h3>
<p>La audiencia está ahí para escuchar ideas, no para una lista de logros personales o agradecimientos extensivos.<strong> Los líderes que más impactan son aquellos que se muestran humildes y enfocados en el mensaje</strong>. Deja que tu mensaje hable por sí mismo y mantén la modestia.</p>
<h2><strong>Consejos finales para una apertura memorable</strong></h2>
<p>Dominar el arte de iniciar un discurso requiere práctica y autenticidad. Aquí algunos consejos prácticos:</p>
<ol>
<li><strong>Conoce bien a tu audiencia</strong>: elige historias, datos o preguntas que resuenen con ellos. Lo que funciona para un equipo de ventas puede no ser efectivo para una junta directiva.</li>
<li><strong>Practica la apertura varias veces</strong>: la seguridad en la apertura se nota y aumenta tu credibilidad. La práctica te permitirá hacerlo con naturalidad.</li>
<li><strong>Sé breve, pero poderoso</strong>: la apertura ideal no debe exceder un par de minutos. Logra impactar rápidamente y procede al mensaje central.</li>
</ol>
<p>La habilidad para abrir un discurso con impacto no solo mejora tus habilidades de comunicación, sino que puede transformar la percepción de tus ideas y propuestas. Un inicio efectivo te da el control del escenario y asegura que tu audiencia esté receptiva al mensaje. Como líderes, nuestra voz y presencia son herramientas poderosas; desarrollarlas a través de aperturas efectivas fortalece nuestra capacidad para influir y guiar.</p>
<p>&nbsp;</p>
<p>Los programas de liderazgo de IESE ofrecen el espacio ideal para perfeccionar estas habilidades y hacer de cada discurso un momento memorable. Para mejorar tus técnicas de comunicación y aprender a liderar con autenticidad, explora los <a href="https://www.iese.edu/es/programas/">programas para directivos y másters del IESE</a>.</p>
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<ul>
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</ul>

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		<title>Claves para mejorar la salud mental en la empresa: conferencia de Marian Rojas</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/salud-mental-empresa-conferencia-marian-rojas/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Thu, 02 May 2024 14:46:46 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
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				<p>En los últimos años, la <strong>salud mental</strong> se ha convertido en una <strong>crisis silenciosa, </strong><strong>profund</strong><strong>a y preocupante</strong> a nivel mundial, que afecta a la sociedad en su conjunto y que tiene, además, un impacto directo en la economía y en el desarrollo de las empresas.</p>
<p>La <strong>Organización Mundial de la Salud</strong> estima que alrededor del <strong>12,5%</strong> de la población — una de cada ocho personas — sufre algún tipo de trastorno de salud mental. Esto equivale a más de <a href="https://www.who.int/es/news/item/17-06-2022-who-highlights-urgent-need-to-transform-mental-health-and-mental-health-care" target="_blank" rel="noopener"><strong>970 millones de personas que padecen condiciones como estrés, depresión o ansiedad</strong></a>, o dolencias más graves como trastorno bipolar, esquizofrenia o trastornos del desarrollo.</p>
<p>Además, se calcula que estos problemas inciden aún más entre los <strong>adolescentes</strong>, con cerca de uno de cada siete afectados, y que la pandemia de <strong>COVID-19</strong> ha acelerado estas cifras con un incremento del 25% en los casos de ansiedad y depresión en todo el mundo.</p>
<p>Ante la magnitud de estas estadísticas, parece evidente que los problemas psicológicos deben abordarse a escala global y desde la perspectiva de los sistemas sanitarios públicos. Sin embargo, las empresas, los directivos y cada uno de nosotros podemos tomar <strong>medidas eficaces para mitigar los problemas de salud mental y mejorar la calidad de vida</strong>, en nosotros mismos y en nuestro entorno. Como en cualquier área del conocimiento, lo primero que necesitamos es derribar estigmas y estar dispuestos a aprender.</p>
<h2><strong>Liderazgo y salud mental: descubre cómo la neurociencia puede ayudarte a cuidar el bienestar de tus equipos</strong></h2>
<p>La psiquiatra y autora <a href="https://marianrojas.com/" target="_blank" rel="noopener"><strong>Marian Rojas Estapé</strong></a> impartió una conferencia en el campus del IESE en Madrid en la que abordó <strong>conceptos fundamentales de la neurociencia</strong> que nos pueden ayudar a comprender mejor algunas de las emociones que más nos cuesta gestionar en nuestro día a día.</p>
<p>También repasó cómo las presiones de la acelerada vida moderna condicionan nuestro bienestar y hasta qué punto integrar una perspectiva neurocientífica en las <a href="https://www.iese.edu/standout/es/c-level-estrategia-incertidumbre/"><strong>estrategias de liderazgo</strong></a> puede contribuir a crear <strong>entornos laborales más empáticos, humanos y saludables</strong>.</p>
<p>Según la visión de Marian Rojas, en primer lugar, debemos desmontar los <strong>prejuicios</strong> que existen alrededor de la salud mental a base de altas dosis de <strong>comprensión</strong>. “A todos nos preocupa tener una mente que funcione bien, saber gestionar nuestros impulsos y nuestras emociones”, afirma. Por eso, considera que la divulgación es esencial, porque nos ayuda a comprendernos mejor y porque, tal como dice, <strong>“comprender es aliviar”</strong>.</p>
<p>“Si uno se comprende, se siente aliviado. Si yo comprendo por qué me tiembla el párpado, por qué no duermo bien por la noche, por qué esta persona me recuerda a esta otra y soy incapaz de sonreírle o por qué elijo mal a las parejas, puedo empezar a buscar soluciones”, explica.</p>
<p>Ante una creciente sensación de malestar psicológico en la sociedad, especialmente generalizada tras la pandemia, Rojas propone un diagnóstico en tres fases en las que describe el papel clave que juegan <strong>el cortisol, la dopamina y la oxitocina</strong> en nuestro bienestar físico y mental.</p>

			</div>
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				<h3><strong>El cortisol y su impacto en los niveles de estrés</strong></h3>
<p>El cortisol, conocido como la hormona del estrés, es <strong>esencial para nuestra supervivencia</strong>, ya que activa nuestro modo de <strong>lucha o huida</strong> ante peligros inmediatos. “El cortisol es una hormona maravillosa — asegura la psiquiatra — porque sin ella pasarían cosas en nuestro entorno que no nos importarían. Aparecería un león y nos encantaría que nos mordiera. Es decir, no seríamos capaces de sentir miedo”.</p>
<p>Los problemas surgen cuando esta hormona se presenta en el torrente sanguíneo de manera constante. Ya que <strong>unos niveles elevados y prolongados de cortisol</strong> están relacionados, entre otras afecciones, con trastornos del sueño y de la atención, procesos inflamatorios, infertilidad, depresión, riesgo cardiovascular, disfunciones intestinales o un sistema inmunológico debilitado.</p>
<p>Según Rojas, <strong>“hoy en día vivimos intoxicados de cortisol”</strong>. Para la autora, es imprescindible tener claro que esta hormona del miedo se activa cuando sentimos que nuestra supervivencia física, psicológica, emocional, afectiva o económica están en juego. “No aparece solo ante una amenaza real, sino que también surge ante el mero pensamiento de que algo me puede suceder a mí o las personas que más quiero. <strong>Mi cuerpo y mi mente no distinguen si la causa es real o imaginaria</strong>: se activa el mismo mecanismo de alerta tanto si me atracan por la calle como si mi jefe me dice que mañana tiene que hablar conmigo”, apunta.</p>
<p>“Se estima — sigue la autora — que <strong>el 91,4% de las cosas que nos preocupan jamás sucederán</strong>, sin embargo, pensar en ellas sí tiene un impacto directo en nuestra salud física y psicológica. Esa es la clave de la neurociencia de las emociones: aquello a lo que yo permito tener importancia influye directamente en mi salud”.</p>
<p>Para Marian Rojas, dos de los efectos más importantes de un exceso de cortisol en el organismo son <strong>el bloqueo de la corteza prefrontal </strong>— “es la parte del cerebro que gestiona los impulsos, la que reflexiona y empatiza” — y <strong>los procesos depresivos </strong>— “muchas tristezas provienen de vivir en un estado de alerta durante muchos años” —.</p>
<p>Hoy en día, el miedo y el estrés protagonizan la vida de millones de personas. Por eso, la autora recomienda <strong>identificar los factores que más nos intoxican de cortisol</strong> y protegernos de ellos tanto como sea posible.</p>
<h3><strong>La dopamina y el auge de las adicciones</strong></h3>
<p>La dopamina es un neurotransmisor esencial para regular funciones como la conducta motora, la emotividad y la afectividad, actuando como un mensajero químico que <strong>premia comportamientos beneficiosos con sensaciones de placer</strong>.</p>
<p>“De forma natural, la dopamina se activa especialmente con la nutrición y el sexo. Si estamos hoy aquí es gracias a que nuestros antepasados se alimentaron y se reprodujeron, y es la dopamina la que hace que nos sigamos comportando igual”, detalla Rojas. “Pero, de la misma manera que ocurre con el cortisol, <strong>la dopamina también se activa ante estímulos imaginarios y no solo en situaciones reales</strong>. El simple hecho de pensar que hoy he quedado para cenar con unos amigos ya empieza a segregar dopamina en mi organismo. Es el sistema de recompensa del cerebro y engloba todo lo que tiene que ver con la novedad, las sorpresas y aquello que percibimos como buenas noticias”, añade.</p>
<p>Los problemas con este neurotransmisor han empezado a surgir, según la psiquiatra, a medida que han ido apareciendo <strong>estímulos artificiales</strong> capaces de generar constantemente <strong>altas dosis de dopamina en el cuerpo</strong>. “Hoy también vivimos intoxicados de dopamina”, advierte Rojas. “Las drogas, el diseño de las redes sociales, la pornografía o los videojuegos han <em>hackeado</em> el sistema”, asegura.</p>
<p>Los estímulos capaces de desencadenar más dopamina en nuestro organismo se conocen como <strong>dopamin</strong><strong>é</strong><strong>rgic</strong><strong>os</strong> y están directamente ligados a las adicciones. “Por un lado, ocurre que cuanto más expuestos estamos a factores más dopaminérgicos, somos menos capaces de disfrutar de las alegrías del día a día, ante las que nos mostramos más apáticos y tristes. Es muy difícil que una partida de parchís en familia alcance el estímulo que supone un videojuego de última generación”.</p>
<p>“Por otro lado, sucede que las adicciones funcionan por tolerancia. Mi cerebro detecta que un exceso de dopamina no es bueno para el organismo y se protege, limitando la capacidad de las neuronas para percibir un estímulo concreto. ¿Y entonces qué pasa? <strong>Que necesito más para sentir lo mismo</strong>. Más contenido de porno, más likes en redes, más horas de videojuegos o más cantidad de drogas… más de lo que sea. Y, ante esa intoxicación, es cuando el cerebro empieza a responder con dolor”, señala la psiquiatra.</p>
<h3><strong>Una pandemia de crisis de atención</strong></h3>
<p>Otra de las graves consecuencias que Rojas liga a las altas cantidades de cortisol y dopamina con las que vivimos es <strong>lo difícil que resulta actualmente <a href="https://www.iese.edu/standout/es/desconexion-digital-control-atencion/">concentrarse y prestar atención plena</a></strong> ante determinadas actividades cotidianas.</p>
<p>“Hoy en día vivimos una crisis de atención, porque no permitimos que nuestra mente dedique tiempo a la tranquilidad o al aburrimiento. Siempre que sentimos ese vacío, <strong>tenemos algún estímulo con el que llenarlo</strong> o algún problema por resolver. Nos hemos convertido en una sociedad dependiente de experiencias vibrantes, dopaminérgicas”, afirma. “Nuestro cerebro recuerda aquello que le alivia y lo busca — continúa la autora —, pero una sociedad que se distrae a base de gratificación instantánea es una sociedad que no conecta con lo que tiene delante, que se vuelve <strong>incapaz de concentrarse, de esforzarse y de empatizar</strong>.</p>
<p>Sin embargo, la calma y el aburrimiento son fundamentales para nuestro bienestar y nuestro desarrollo: “Aburrirse es clave para llegar a la esencia de las cosas. Además, <strong>cuando nos damos tiempo para no hacer nada, se activa lo que se denomina la red neuronal por defecto</strong>, que es esa voz interior que todos tenemos. Y es ahí donde damos forma a nuestra identidad, nuestra historia, nuestros recuerdos y nuestras emociones. Sin esos espacios, la corteza prefrontal se abruma, se deteriora y se vuelve incapaz de gestionar el estrés”, destaca Rojas.</p>
<h3><strong>Antídotos contra el estrés: autoconocimiento, deporte, oxitocina y contemplación</strong></h3>
<p>Ante estos diagnósticos, Marian Rojas propone, en primer lugar, pasar por <strong>un proceso de </strong><a href="https://www.iese.edu/standout/es/autoconocimiento-liderazgo/"><strong>autoconocimiento</strong></a><strong> y de “sinceridad atroz” con uno mismo</strong>. Un trabajo que puede realizarse en solitario, pero que en ocasiones requerirá apoyo profesional. “Lo primero es poner sobre la mesa lo que nos pasa: los traumas que no hemos resuelto, nuestros miedos, adicciones o heridas emocionales. Después, hacemos lo que se conoce como esquema de personalidad, que consiste en identificar nuestros rasgos principales: impaciente, obsesivo, impulsivo, dependiente, etc.”, comenta.</p>
<p>A continuación, la psiquiatra recomienda descubrir <strong>qué factores o situaciones de nuestro día a día nos provocan más estrés</strong>. “¿Qué me sube el cortisol? Pueden ser cosas muy graves, pero también muy pequeñas. Y, si no las conocemos y no nos comprendemos, es imposible que lleguemos a superar lo que nos sucede”, señala.</p>
<p>Una vez visto lo que nos desgasta, debemos <strong>encontrar lo que nos </strong><strong>repara</strong>. “Una de las cosas que más nos repara es el deporte”, sostiene Rojas. “El <strong>ejercicio físico intenso diario</strong> genera una sustancia que se llama BDNF y que nos protege del envejecimiento, reduce la inflamación y nos ayuda a llevar a nuestro cerebro a su máximo potencial. También es importante encontrar momentos para la <strong><a href="https://www.iese.edu/standout/es/mindfulness-trabajo-consejos/">contemplación y la meditación</a></strong>. Cada cual con su sistema de creencias o con el método que más le guste, lo importante es llevar al cerebro a un lugar de quietud donde es capaz de repararse”, explica la autora.</p>
<p>Por último, Marian Rojas destaca la importancia de fomentar otra hormona esencial del organismo: <strong>la oxitocina</strong>. Conocida como la hormona del abrazo, es clave en comportamientos sociales y sentimentales, y participa en el reconocimiento y en la formación de relaciones de confianza y generosidad. <strong>“Si estimulas la oxitocina, bajas el cortisol, aquí está la clave”</strong>, asegura.</p>
<p>“La oxitocina es el signo bioquímico de la empatía, de la confianza, de la paz. <strong>Se activa cuando <a href="https://www.iese.edu/standout/es/conversacion-cara-a-cara-poder/">nos miramos a los ojos</a>, cuando nos abrazamos</strong>. Por eso la pandemia fue tan dura: porque en un momento de intoxicación de cortisol nos prohibieron la oxitocina. En un mundo tan digitalizado y dominado por el miedo y los estímulos extremos, <strong>necesitamos volver a conectar con lo real</strong>: las sonrisas, los abrazos, las muestras de cariño, la ayuda mutua, las personas que nos transmiten calma… Todo eso riega nuestro organismo de oxitocina y reduce al instante nuestros niveles de estrés”, concluye Rojas.</p>
<p>&nbsp;</p>
<p>Abordar los problemas de salud mental en la empresa o en nuestros hogares puede requerir, en muchas ocasiones, el apoyo de profesionales especializados. Pero los líderes que se conocen mejor a sí mismos y que se preocupan por la calidad de vida de sus equipos contribuyen a crear organizaciones más sanas y mejor preparadas para los retos del futuro. En los <strong><a href="https://www.iese.edu/es/programas/">programas para directivos del IESE</a></strong> obtendrás una visión holística del liderazgo que pone a la persona en el centro de la actividad empresarial.</p>

			</div>
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		<title>Cómo cuidar tu visibilidad en la empresa</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/cuidar-visibilidad-empresa/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Wed, 31 Jan 2024 16:18:55 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[Career]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
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										<content:encoded><![CDATA[<div class="wpb-content-wrapper"><div id="vc_row-69eaf55da8007" class="vc_row wpb_row vc_row-fluid vc_custom_1559140963143 thegem-custom-69eaf55da7ff38807"><div class="wpb_column vc_column_container vc_col-sm-12 thegem-custom-69eaf55da84194423" ><div class="vc_column-inner thegem-custom-inner-69eaf55da841c vc_custom_1559216895048"><div class="wpb_wrapper thegem-custom-69eaf55da84194423">
	
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				<p>Aunque mucha gente suele afirmar que no le importa lo que piensen los demás, lo cierto es que los humanos somos seres sociales. Y, por ello, necesitamos <strong>ser visibles</strong> para nuestro entorno más cercano, tanto en el ámbito familiar como en el laboral.</p>
<p>En el mundo de la empresa, eso significa que quieres que vean tu trabajo, que aprecien tus cualidades como profesional y que se valore tu compromiso. No se trata de vanidad, sino de sentido de <strong>pertenencia y</strong> <strong>motivación</strong>. En cualquier nivel de la organización, <a href="https://www.iese.edu/es/insight/articulos/hacerse-ver-trabaja-equipo/"><strong>todos necesitamos ese reconocimiento</strong></a> por parte de nuestros jefes y compañeros para <strong>sentirnos útiles y rendir mejor</strong>.</p>
<p>De hecho, un estudio del profesor del IESE <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/directorio-profesores/sebastien-brion/"><strong>Sebastien Brion</strong></a> señala que los empleados de mayor estatus tienden a <strong>esforzarse menos</strong> en aquellas tareas que los demás no ven. Mientas que, cuando tienen audiencia, mejoran su rendimiento para estar a la altura de las expectativas.</p>
<p>Por otro lado, la expansión del <a href="https://www.iese.edu/standout/es/liderar-mundo-hibrido-casa-oficina/"><strong>trabajo híbrido</strong></a> y la creciente <strong>diversidad</strong> de las plantillas presentan hoy <strong>retos inéditos</strong> para cuidar nuestra visibilidad. Hay nuevas maneras de ser y de hacer visible a un profesional. Y la presencia de <a href="https://www.iese.edu/standout/es/gestionar-distintas-personalidades-equipo/"><strong>distintos perfiles en un equipo</strong></a> implica que no todos van a querer o poder ser vistos ni de la misma forma ni al mismo tiempo.</p>
<p>Además, la <strong>visibilidad</strong> hay que administrarla bien. Aunque la mayoría de sus efectos pueden ser muy positivos para tu carrera, también existen algunos <strong>riesgos</strong> que debes tener en cuenta.</p>
<h2><strong>Beneficios y riesgos de hacerte más visible en el trabajo</strong></h2>
<p>Recibir un mayor reconocimiento por tu trabajo, tus competencias o tu compromiso en la empresa es, en principio, una buena noticia ya que te puede ayudar a:</p>
<ol>
<li><strong>Aumentar tu credibilidad e influencia en la organización</strong>, que son dos de los grandes pilares del liderazgo.</li>
<li><strong>Acceder a nuevas oportunidades o posiciones</strong>, desde ascensos o mejoras salariales a nuevos retos y proyectos innovadores.</li>
<li><strong>Alcanzar un <em>networking</em> muy valioso</strong>, dándote a conocer entre perfiles de alto nivel o responsables de otros departamentos.</li>
<li><strong>Disfrutar más de tu posición</strong>, lo que se puede traducir en más motivación y rendimiento.</li>
</ol>
<p>Gestionar bien este reconocimiento – manteniendo los pies en la tierra – te ayudará a sortear los principales <a href="https://www.psychologytoday.com/us/blog/leading-success/202202/visibility-traps-work-and-how-avoid-them" target="_blank" rel="noopener"><strong>riesgos asociados a una visibilidad excesiva</strong></a>. En definitiva, no quieres que la <strong>presión</strong> sobre ti se multiplique, ni que se vuelva inasumible la <strong>carga</strong> de trabajo, ni crear graves <strong>fricciones</strong> con otros profesionales que se sientan invisibles a tu lado.</p>
<h2><strong>¿Para qué necesitas que te vean en tu organización?</strong></h2>
<p>En realidad, <strong>no hay dos perfiles que quieran conseguir exactamente lo mismo</strong> cuidando su visibilidad en la empresa. La diversidad actual de los equipos implica también <strong>agendas muy diferentes</strong>. Por eso es tan importante que identifiques claramente tus <strong>objetivos</strong> antes de iniciar cualquier maniobra para hacerte más visible:</p>
<ul>
<li>¿Quieres conseguir una <strong>promoción</strong> o un aumento salarial?</li>
<li>¿Necesitas que te aprueben una nueva <strong>incorporación</strong> en tu equipo para poder delegar parte de tus tareas y centrarte en las que añades más valor?</li>
<li>¿Te sientes <strong>estancado</strong> en tu carrera y buscas nuevos retos?</li>
</ul>
<p>Seguramente, tu propia agenda también cambiará mucho dependiendo de la <a href="https://www.iese.edu/standout/es/carrera-que-necesito-ahora/"><strong>etapa vital o profesional en la que te encuentres</strong></a>. Los objetivos de la nueva visibilidad no suelen ser los mismos para alguien que acaba de tener un hijo, para una joven incorporación pidiendo paso a toda velocidad o para un <a href="https://www.iese.edu/standout/es/talento-senior-claves-carrera/"><strong>profesional veterano</strong></a> que se siente olvidado.</p>

			</div>
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				<h2><strong>Claves para impulsar tu visibilidad en la empresa</strong></h2>
<p>Una vez identificados tus objetivos y analizadas las ventajas y los retos de la visibilidad, es hora de ponerse manos a la obra. Estos pasos pueden ser un buen punto de partida:</p>
<ol>
<li><strong>Participa en reuniones y proyectos de manera activa.</strong> Tu voz se tiene que oír alta y clara, debes realizar un trabajo sobresaliente y afianzar tu reputación como un miembro fiable y necesario para el equipo. Acércate a profesionales con alto potencial que también intentan aumentar su visibilidad. La unión hace la fuerza.</li>
<li><strong>Comprende las prioridades de las personas que quieres que te reconozcan.</strong> Debes anticiparte, escuchar sus necesidades y aportarles lo que más valoren en cada momento. Ten en cuenta que lo que más valoren no será siempre lo que tú crees que deberían valorar.</li>
<li><strong>Justifica tu visibilidad con nuevas habilidades o con una clara intención de desarrollarlas</strong>. Estas habilidades las puedes demostrar con tu trabajo, reforzando cualidades que posees pero que nunca has puesto en práctica en la oficina, o con tu disposición a asumir nuevos proyectos y a recibir formación en áreas estratégicas.</li>
<li><strong>Muestra amabilidad, empatía y generosidad.</strong> ¿Te gustaría que alguien reclamase tu atención siendo más agresivo con sus compañeros? A tus jefes tampoco. Por eso, una actitud amable, generosa y cercana será mucho más efectiva en tu estrategia para aumentar tu visibilidad.<strong> </strong></li>
</ol>
<p>El tipo de <a href="https://hbr.org/2023/08/how-to-become-more-visible-at-work?" target="_blank" rel="noopener"><strong>visibilidad que necesitas cultivar</strong></a> también va a depender de <strong>quién quieres que te reconozca</strong>. No es lo mismo llamar la atención de personas en un nivel similar al nuestro que de nuestro jefe o de un miembro de la alta dirección. Si tus objetivos pasan por <strong>atraer</strong> <strong>la mirada de la cúpula de la empresa</strong>, debes tener en cuenta algunas peculiaridades:</p>
<ul>
<li>Intenta establecer <strong>relaciones</strong> en los órganos claves de la organización y formar parte de proyectos que afecten a varios departamentos.</li>
<li>Busca y propón <strong>soluciones</strong> innovadoras a problemas que llevan tiempo sin resolverse.</li>
<li>Piensa y actúa siempre de manera <strong>estratégica</strong>.</li>
<li>Vincula tu <strong>crecimiento</strong> con el de tu equipo y el de la organización.</li>
<li>Sé <strong>prudente</strong> con tus superiores inmediatos para que no se sientan traicionados.</li>
</ul>
<h2><strong>Cómo ser más visible en entornos híbridos o virtuales  </strong></h2>
<p>Finalmente, tendrás que adaptar tu estrategia de visibilidad al escenario en el que te muevas, es decir, dependiendo de si es <a href="https://www.iese.edu/standout/es/teletrabajar-volver-oficina-equilibrio-perfecto/"><strong>totalmente presencial, híbrido o completamente virtual</strong></a>. Ya que, obviamente, no es lo mismo que puedan verte cara a cara todos los días que basar tus interacciones en videollamadas. En este contexto, deberás adaptar las recomendaciones anteriores a <strong>dos particularidades relativas a tu audiencia</strong>:</p>
<ol>
<li><strong>¿Está en la oficina o teletrabajando? </strong>Debes conocer los momentos previstos para el trabajo remoto y presencial en tu organización. Recuerda que quieres hacerte visible ante personas específicas y transmitir eficazmente tu mensaje. Y, para ello, debes conocer antes el medio en el que te vas a comunicar.</li>
<li><strong>¿Cómo puedo ayudar? </strong>Cada nivel de la organización se enfrenta a problemas diferentes cuando trabaja en entornos híbridos o virtuales. Y tú puedes aprovecharlos para mejorar tu nivel de visibilidad con iniciativas y gestos que les hagan la vida más fácil:<br />
Normalmente, los altos <strong>directivos</strong> necesitan mejorar la coordinación estratégica de áreas grandes y dispersas, además de cuidar el bienestar y el compromiso de todos los empleados. En cambio, los <strong>directivos intermedios</strong> tienen como prioridad agilizar determinadas comunicaciones, gestionar la productividad de sus equipos día a día y atender sus inquietudes. Por último, el resto de los <strong>empleados</strong> deben seguir comunicándose y colaborando, manteniendo un buen ambiente y evitando interrupciones molestas.</li>
</ol>
<p>&nbsp;</p>
<p>Navegar entre el miedo a venderte y luchar por la visibilidad que crees que mereces no es sencillo. Pero lo que no se conoce no existe. Y, si no lo intentas, corres el riesgo de que tu mérito profesional siempre acabe quedando oculto tras tu discreción. <a href="https://www.iese.edu/es/programas/"><strong>Los programas para directivos del IESE</strong></a> te ayudarán a hacer más visibles tus cualidades como líder para seguir avanzando en tu carrera y tener un mayor impacto en tu organización.</p>

			</div>
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		</div>
	
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				<h2><span style="color: #ffffff;"><strong>¿Quieres ganar visibilidad? Cultiva tu marca personal</strong></span></h2>
<p><span style="color: #ffffff;">Hacerte más visible en una organización pasa inevitablemente por desarrollar y dar a conocer tu propia <strong>marca personal</strong>, es decir, una imagen sólida y reconocible que te ayude a construir una reputación que transmita credibilidad y compromiso. Puedes empezar siguiendo estos consejos:</span></p>
<ul>
<li><span style="color: #ffffff;"><strong>Busca tu esencia como marca</strong>. Pregúntate cuál es tu propósito en la organización, tu visión, tu misión y tus valores.</span></li>
<li><span style="color: #ffffff;"><strong>Identifica qué marca tienes actualmente</strong>. Busca en tu entorno <em>feedback</em> constructivo que te ayude a descubrir tu punto de partida.</span></li>
<li><span style="color: #ffffff;"><strong>Diseña tu propuesta de valor</strong>. Fija tu atención en aquello que hace que tus cualidades, trabajo y compromiso sean únicos.</span></li>
<li><span style="color: #ffffff;"><strong>Construye tu identidad de marca</strong>. Crea un relato sobre tu <em>yo profesional</em> y una forma de comunicarlo.</span></li>
<li><span style="color: #ffffff;"><strong>Prepara una estrategia de comunicación</strong>. Piensa qué mensaje vas a transmitir, a quién se lo quieres contar y en qué contextos o canales.</span></li>
</ul>

			</div>
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			</item>
		<item>
		<title>Alberto Cabanes. Emprendimiento social con Adopta un Abuelo. Historias de éxito</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/alberto-cabanes-adopta-un-abuelo-emprendimiento-social-historias-exito/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Thu, 23 Nov 2023 12:05:25 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[EMBA]]></category>
		<category><![CDATA[Historias de exito]]></category>
		<category><![CDATA[People]]></category>
		<category><![CDATA[Success stories]]></category>
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										<content:encoded><![CDATA[<div class="wpb-content-wrapper"><div id="vc_row-69eaf55dacd63" class="vc_row wpb_row vc_row-fluid vc_custom_1559140963143 thegem-custom-69eaf55dacd4f9657"><div class="wpb_column vc_column_container vc_col-sm-12 thegem-custom-69eaf55dad17c3721" ><div class="vc_column-inner thegem-custom-inner-69eaf55dad17f vc_custom_1559216895048"><div class="wpb_wrapper thegem-custom-69eaf55dad17c3721"><div style=''  class="gem-quote gem-quote-style-default custom-color-blockqute-mark-added" ><blockquote  ><em>Alberto Cabanes es CEO y fundador de Adopta un Abuelo, una empresa social que conecta a decenas de miles de jóvenes con personas mayores. Cabanes también es EMBA del IESE. </em></blockquote><span style=color:#ffffff;  class="custom-color-blockqute-mark">&#xe60c;</span></div>
	
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				<p>Alberto Cabanes debía ser muy joven, un niño en realidad, cuando comprendió que su abuelo Clemente siempre lo acompañaba a todas partes. Clemente le llevaba a inglés, a balonmano (un deporte en el que Cabanes llegó a competir y federarse), y también estaba allí para contarle un cuento. A veces, el pequeño Alberto lo acompañaba junto a Pilar, su abuela, en sus ‘viajes’ a Picón, el pueblo de Ciudad Real del que procedían.</p>
<p>Pasó el tiempo y llegó el fallecimiento de Pilar. Y la gran dependencia de Clemente. Y las visitas a la residencia de Alberto Cabanes desde Madrid todos los fines de semana. Y así fue como conoció a Bernardo, un nuevo amigo de su abuelo. Los tres pasaban el rato charlando y jugando al dominó o al cinquillo. <strong>Un día Bernardo, que era viudo, le confesó que su mayor ilusión hubiera sido tener un nieto. Y Cabanes le dijo que entonces él lo adoptaba como abuelo.</strong></p>
<p>La idea de la empresa social Adopta un Abuelo surgió así de una broma. Pero de una broma muy seria. Porque <strong>Cabanes realmente adoptó de alguna manera a Bernardo y comprendió inmediatamente que había millones de ‘Bernardos’ que necesitaban que se acordasen de ellos</strong>.</p>
<p>Y quería ofrecerles la misma oportunidad que al amigo de su abuelo. Pero solo tenía una buena idea y le faltaban manos. Muchísimas manos. No se podía imaginar que, en menos de una década, <strong>se convertiría en uno de los 40 emprendedores de menos de 40 años más destacados del IESE o que la web de Adopta un Abuelo alcanzaría los 250.000 de usuarios registrados en 18 países.</strong></p>

			</div>
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				<h3><strong>Me voy a lanzar: ¡quiero ser emprendedor social! </strong></h3>
<p>Tenía 27 años y Alberto Cabanes había llegado a una conclusión: quería ser emprendedor social con todas sus fuerzas. Y creía que estaba preparado para lanzar un proyecto que crearía vínculos de complicidad y cariño entre generaciones.</p>
<p>Era todavía 2016 y le quedaban por delante un año y medio abrumadores: <strong>pasó 11 meses sin ingresos, gastó todos sus ahorros, pidió un préstamo, vendió el coche y la televisión y dejó su casa para instalarse en los pisos de su amigo Mario y su novia de entonces</strong>. Y menos mal, dice, que no tenía ni hijos ni hipoteca. A pesar de eso, como dijo Alberto Cabanes en la conversación con la profesora del IESE, Mireia Las Heras, que puedes ver <a href="https://www.youtube.com/watch?v=VRm8Gxox06k" target="_blank" rel="noopener">en vídeo</a> más abajo, “¡Lo insensato hubiera sido no lanzarse!”</p>
<p>La necesidad que quería satisfacer era muy real. Según <a href="https://link.springer.com/article/10.1007/s10389-018-0916-6" target="_blank" rel="noopener">algunos sondeos,</a> más del 10% de los mayores se sienten solos en Italia, Alemania, Francia o Estados Unidos. En <strong>España, donde dos millones de personas mayores viven solas y alrededor de 350.000 lo hacen en residencias</strong>, ocurre lo mismo.</p>
<p>Pero a pesar de su juventud, Cabanes creía que estaba preparado, porque ya sabía lo que era competir y fracasar. <strong>Había jugado profesionalmente al balonmano y a los 24 años, poco después de licenciarse en ADE, había cerrado su primera <em>startup</em>.</strong> Cabanes recaudó casi 10.000 euros con Tachans.com, que podría haber sido la primera red social para federaciones, clubes y deportistas.</p>
<p>Sin embargo, nada salió entonces como había esperado. Y aprendió a caer. Y a levantarse. Y a destacar como auditor sénior en KPMG después de levantarse de un salto. <strong>Compatibilizar los duros comienzos de Adopta un Abuelo con su trabajo en KPMG hasta que por fin pudo dar el salto fue, según él, un verdadero reto. </strong></p>
<p>Y aquel sería solo el primero de muchos. Y por eso, su pasión por seguir innovando y la creciente complejidad del negocio y de gestionar cada vez más operaciones y equipos <strong>lo convencieron en 2021 de la necesidad de ampliar su formación y estudiar </strong><a href="https://www.iese.edu/executive-mba/es/"><strong>su EMBA en el IESE</strong></a><strong>, una exigente experiencia de 18 meses en tres continentes.</strong></p>
<p><strong>Del programa, Cabanes ha destacado que para él ha sido “una experiencia transformadora”, </strong>donde ha tenido la oportunidad de aprender tanto de sus compañeros como de los profesores, a través del estudio de 350 casos reales de empresas que se enfrentaron a algunos de los desafíos que el CEO y fundador de Adopta un Abuelo tendrá que superar a partir de ahora.</p>
<p>Y uno de ellos es, indudablemente, seguir exprimiendo la innovación <strong>para luchar contra la epidemia de soledad que asedia a los mayores.</strong></p>

			</div>
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				<h3><strong>Así está innovando Adopta un Abuelo para que los mayores no estén solos </strong></h3>
<p>Adopta un Abuelo ha sorprendido a todo el sector apostando por<strong> actividades organizadas (bailes, <em>afterworks</em>)  para que fluya la relación entre el mayor y su nuevo acompañante… y también por experiencias únicas. </strong></p>
<p>Entre las experiencias cabe destacar, por ejemplo, una donde unas ‘abuelas’ enseñaron a empleados de AXA recetas de cocina tradicionales y saludables por videoconferencia y otra donde los voluntarios de BBVA ayudaron con la tecnología a unos mayores mediante la iniciativa de Abuelos Hackers.</p>
<p><strong>Adopta un Abuelo ha reinventado la idea de los donativos, creando campañas específicas en las que los mecenas pueden aportar dinero para hacer realidad el sueño de un mayor</strong>. Así es como, por ejemplo, una señora cumplió su ilusión de volar por primera vez en avión y como otro mayor, Juan, pudo ver un partido en el nuevo estadio del Atlético de Madrid.</p>
<p>Tanto los donativos para convertirte en socio como los de los retos cuentan con una pasarela electrónica segura en la web y la aplicación móvil de Adopta un Abuelo. <strong>Cabanes ha aprovechado la tecnología, además, para aumentar la transparencia: los mecenas ven en todo momento el resultado de sus aportaciones y las partidas de gasto que las justifican.</strong> En paralelo, los voluntarios pueden darse de alta en la plataforma digitalmente y en pocos minutos.</p>
<p>Cabanes también ha diseñado un panel de control digital con el que él y su equipo pueden monitorear todas las operaciones de Adopta un Abuelo y desarrollar métricas propias. Así es como saben que, por ejemplo, ya han ofrecido a los mayores casi 50.000 horas de compañía y como conocen con tanta precisión las necesidades de, socios, mecenas y voluntarios. <strong>Más de 1.000 reseñas de Google le dan a Adopta un Abuelo una ‘nota media’ de 4,9 sobre cinco.</strong></p>
<p>Todo esto, naturalmente, habría sido imposible si Cabanes no hubiera comprendido que hasta las pequeñas decisiones pueden tener un gran impacto en su organización y que liderar pasa por aprender de los mejores y cultivar la humildad para reaprender cada día. <strong>Para ser un gran líder, en definitiva, primero hay que ser una gran persona… porque </strong><a href="https://www.iese.edu/es/real-leadership/"><strong>el liderazgo verdadero es humano, una verdadera historia de Real Leadership del IESE.</strong></a></p>
<h3><strong>Adopta un Abuelo: los mayores tienen mucho que ofrecer</strong></h3>
<p>Para Alberto Cabanes, <strong>acompañar a los mayores es un win-win</strong>, donde los ‘abuelos’ claramente se benefician de la mano tendida de los voluntarios pero, al mismo tiempo, los voluntarios también acceden a una experiencia que les cambiará la vida gracias a los mayores.</p>
<p>¿En qué consiste más exactamente ese win-win? Pues en lo siguiente:</p>
<p><strong>1) Los voluntarios</strong> pueden beneficiarse practicando la empatía o la escucha activa, y todos y sobre todo los niños tienen la oportunidad de conectar con personas de generaciones y experiencias totalmente distintas.</p>
<p><strong>2) Los mayores </strong>pueden desde disfrutar sin más de la compañía de personas que los esperan y aprecian hasta participar con ellas en actividades de ocio divertidas o cumplir sus sueños volando en avión o yendo al fútbol.</p>
<p>Como dice Cabanes, “<strong>los mayores cuentan mejores historias que Netflix”, y es un placer escucharlos. Al mismo tiempo, los voluntarios pueden compartir ese buen rato no solo con los mayores, sino también con sus padres y hermanos, amigos del colegio o compañeros de trabajo.</strong></p>
<p>Ése fue el caso de Pablo y Sofía, una pareja que empezó a acompañar a Mariví, una señora que no salía de su habitación de la residencia, porque sufría una depresión severa. Pues bien, como contaba Cabanes en el podcast con Mireia Las Heras, Mariví no solo empezó a salir después de unos meses de acompañarla, sino que un día incluso se atrevió a cruzar la calle de la residencia para comprar unos pasteles. Quería organizar una pequeña merienda para la pareja que tanto la venía a ver.</p>
<p>Alberto Cabanes es consciente de que el ejemplo de Mariví representa el éxito que ha cosechado una diminuta <em>startup</em> que ha crecido a gran velocidad hasta convertirse en una sólida empresa social en menos de diez años. <strong>Adopta un Abuelo ya ha superado los 12.000 voluntarios, los 6.000 abuelos ‘adoptados’ y casi las 50.000 horas de compañía para personas muy vulnerables</strong></p>
<p>Alberto Cabanes sabe que ha recorrido en muy poco tiempo un larguísimo camino desde aquel día, que parece tan lejano, en el que decidió ‘adoptar’ a Bernardo y, algo después, vendió su coche y dejó su casa para hacer realidad su sueño.  Ha recorrido un larguísimo camino, sí, pero esto no es más que el principio de la gran aventura de su vida.</p>

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				<h3><strong>Puedes disfrutar aquí del vídeo-podcast con la conversación entre Alberto Cabanes y la profesora del IESE Mireia Las Heras</strong></h3>

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</div><p>The post <a href="https://www.iese.edu/standout/es/alberto-cabanes-adopta-un-abuelo-emprendimiento-social-historias-exito/">Alberto Cabanes. Emprendimiento social con Adopta un Abuelo. Historias de éxito</a> appeared first on <a href="https://www.iese.edu/standout/es/">IESE Standout</a>.</p>
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		<title>¿Cómo aprenden de sus errores los mejores directivos?</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/aprenden-errores-mejores-directivos/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Wed, 27 Sep 2023 12:47:24 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[Learning]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
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										<content:encoded><![CDATA[<div class="wpb-content-wrapper"><div id="vc_row-69eaf55db0b02" class="vc_row wpb_row vc_row-fluid vc_custom_1559140963143 thegem-custom-69eaf55db0aea777"><div class="wpb_column vc_column_container vc_col-sm-12 thegem-custom-69eaf55db0f2c9807" ><div class="vc_column-inner thegem-custom-inner-69eaf55db0f2f vc_custom_1559216895048"><div class="wpb_wrapper thegem-custom-69eaf55db0f2c9807">
	
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				<p>Aunque muchas veces cuesta verlos y duele reconocerlos, los errores forman parte de la vida de cualquier persona. En la empresa pueden llegar a tener consecuencias muy graves, especialmente cuando los cometen altos directivos. Algunos se pueden prevenir, pero evitarlos todos es sencillamente imposible.</p>
<p>Lo que diferencia a los líderes más influyentes es que, a lo largo de su carrera, han aprendido a convivir en paz con sus fallos y han podido extraer una lección de cada fracaso. No se esfuerzan por mostrarse infalibles, porque saben que <a href="https://www.iese.edu/es/real-leadership/"><strong>el verdadero liderazgo es humano</strong></a> y que también consiste en aceptar que, en ocasiones, toca caer para volverse a levantar y seguir creciendo. Compartir esta visión es una de las mejores maneras que tienen de inspirar a sus equipos y un ejemplo para sus empresas y para toda la sociedad. Ya que, en la mayoría de los casos, aunque los éxitos son los que brillan, solo llegan después de superar incontables baches.</p>
<p>Las jornadas <em>“El éxito oculta lo que el error enseña”</em> – organizadas por el IESE y la asociación Connecting Talks – reunieron en los campus de la escuela en Barcelona y Madrid a reconocidos directivos, deportistas y divulgadores que compartieron algunos de los tropiezos que más les han ayudado a evolucionar como personas y a avanzar en sus carreras.</p>
<p>De esas charlas hemos seleccionado algunos de los fallos más frecuentes que cometen los directivos y las lecciones que podemos aprender.</p>
<h2><strong>8 <span class="subrat">errores</span> habituales de liderazgo</strong></h2>
<h3><strong>1. Elegir mal a tus colaboradores</strong></h3>
<p>Para <strong>Lucas Carné (MBA-99)</strong>, fundador de Privalia, uno de los principales tropiezos al inicio de su carrera fue vincularse con personas que en realidad no compartían sus valores, sus objetivos, ni su grado de implicación. “En algunas ocasiones no contaba con suficiente información o las condiciones no se habían acordado con la claridad necesaria para que todo el mundo cumpliese su parte”, explica. En otras, algunos de sus colaboradores cambiaron de idea sobre la marcha.</p>
<p>Aprendió que a la hora de crear un equipo debes intentar conocer todo lo posible a las personas con las que te asocias, no puedes asumir nada que no se haya hablado previamente y “tienes que estar preparado para que en algún momento alguien se comporte de una manera que no esperabas”.</p>
<p>Por su parte, <strong>Francisco Reynés (MBA-89)</strong>, presidente ejecutivo de Naturgy, reconoce que algunos de los peores errores que sueles cometer como directivo son “confiar en quien no debes, no confiar en quien debías, subestimar el factor humano y creer que puedes controlarlo todo”.</p>
<h3><strong>2. Abandonar tras una decepción</strong></h3>
<p><strong>Ona Carbonell</strong>, una de las reinas mundiales de la natación sincronizada, y <strong>Christine Giampaoli</strong>, piloto de rallies, saben lo que es recibir un “no” por respuesta y venirse abajo después de años de esfuerzo.</p>
<p>Carbonell no fue seleccionada para unos Juegos Olímpicos después de haber aparcado durante casi cuatro años buena parte de su vida personal y haber pasado más tiempo dentro que fuera del agua. Recuerda haber estado “todo el verano llorando sin parar, viendo los juegos por televisión” y preguntándose si debía seguir. Giampaoli, se lesionó gravemente en una pierna y fue apartada de su equipo en un momento en el que estaba superando las marcas de Carlos Sainz.</p>
<p>Aunque estas decepciones llevaron a Carbonell y a Giampaoli al borde del abandono, ambas fueron capaces de seguir adelante comprometidas con aquello en lo que creían y convencidas de que valía la pena intentarlo una vez más. Hay casos en los que la decisión más adecuada es renunciar. En el suyo, continuar les permitió volver a competir y hacer historia en sus disciplinas.</p>
<h3><strong>3. Pensar que todo depende de ti</strong></h3>
<p><strong>Laureano Molins</strong>, uno de los cirujanos torácicos más prestigiosos de España, conoce de cerca la adversidad. A pesar de su experiencia y de una dilatada carrera operando con éxito a cientos de pacientes con problemas cardíacos, no pudo reanimar a su hermano cuando llegó su turno.</p>
<p>Para Molins, un golpe tan duro se convirtió en un camino aún más doloroso, porque al principio se atormentó pensando que “podía haber hecho mucho más” para salvar a su hermano y que su vida dependía únicamente de él.</p>
<p>Fue capaz de sanar una herida tan profunda cuando aprendió a cambiar de mentalidad y empezó a reconocer que un caso tan complejo como una enfermedad del corazón depende de multitud de factores, decisivos e incontrolables, y no solo de la habilidad de un cirujano.</p>
<p>Muchos directivos creen erróneamente que deben cargar siempre con toda una empresa sobre sus hombros, algo que suele provocar altas dosis de estrés, frustración e impotencia. Aunque en aquel momento no fue suficiente, Molins acabó comprendiendo que hizo todo lo que pudo y que dio todo lo que tenía. Gracias a ello ha podido seguir ejerciendo y salvando la vida de muchos otros pacientes.</p>
<h3><strong>4. Presumir de tus errores</strong></h3>
<p><strong>Alejandro Hernández-Puértolas</strong>, CEO de HIP – la plataforma hotelera de Blackstone –, recuerda repasando su trayectoria que “casi nunca llegas tan alto como quieres, pero tampoco caes tan bajo como temes”. Sin embargo, “perderle el respeto al fracaso y banalizarlo puede tener consecuencias que te acompañen de por vida”, añade.</p>
<p>Más allá del peligro que implica subestimar las consecuencias que los fallos pueden tener sobre nuestras empresas, equipos, familias y carreras, Hernández-Puértolas advierte que “en realidad en el mundo de la empresa nadie se toma en serio a los que afirman que han aprendido mucho perdiendo un millón de euros”. Reconocer los errores y aprender de ellos no es lo mismo que ostentar fracasos o derrotas. Alardear de este modo puede afectar profundamente a tu credibilidad en la organización.</p>
<h3><strong>5. Castigarte cuando te equivocas</strong></h3>
<p>De la misma manera, extraer una lección de cada tropiezo tampoco nos debe llevar a torturarnos. Para <strong>Francisco Reynés</strong>, no saber por qué has fracasado “es tan grave como no saber por qué has acertado”, así que cualquier resultado que obtengamos debe darnos información útil para saber qué funciona, qué no y seguir mejorando. Por eso en Naturgy han introducido la autocrítica como un proceso más dentro de la empresa. Sin embargo, “una cosa es reconocer y analizar un fallo y otra muy distinta fustigarse por haberlo cometido; eso simplemente te paraliza”, matiza. Reynés asegura que no recuerda las veces que ha fracasado “porque son muchas”. Pero siempre ha preferido quedarse con “el orgullo de haberlo intentado”, ya que “no hacer nada siempre es mucho peor que equivocarse”, opina.</p>
<p>En este sentido, <strong>Enrique Cerezo</strong>, presidente del Atlético de Madrid y productor de cine, añade que “cuando te comprometes plenamente con algo y crees que haciendo lo que haces va a ser un éxito, puedes mantener la ilusión incluso después de fracasar”.</p>
<h3><strong>6. Sobrevalorar tu empresa</strong></h3>
<p><a href="https://www.iese.edu/standout/es/fuencisla-clemares-directora-google/"><strong>Fuencisla Clemares (MBA-00)</strong></a>, CEO de Google en España y Portugal, reconoce que cuando trabajas en una compañía tan prestigiosa, es fácil llegar a creer que “nadie en el mercado puede ofrecer nada mejor que tú”. Eso provocó que durante mucho tiempo en Google las visitas a los clientes se basaran en “simples presentaciones de producto”, sin espacio para escuchar ni para buscar la manera de adaptarse a sus necesidades.</p>
<p>Pero Clemares no tardó en darse cuenta de que para no perder su posición privilegiada debían cambiar de rumbo y poner al cliente en el centro de su actividad, lo que supuso “una transformación cultural y organizativa exitosa, pero mucho más lenta y compleja de lo que hoy se puede imaginar”, asegura.</p>
<p>Actualmente, en Google las equivocaciones se viven con naturalidad y pasan por un proceso que permite obtener conclusiones útiles para el futuro: “Cada vez que experimentamos un fracaso, explicamos qué vamos a intentar a partir de ahora para mejorar y cómo esperamos que ese cambio nos beneficie”, señala.</p>
<h3><strong>7. Tomar decisiones sin poder justificarlas</strong></h3>
<p><strong>Jordi Llach</strong>, CEO de Nestlé Iberia, recuerda cómo la apertura de una tienda Nescafé Dolce Gusto en Lisboa estuvo a punto de convertirse en uno de los mayores errores de su carrera. Puso en marcha el establecimiento a espaldas de sus superiores porque la estrategia de la multinacional descartaba claramente la creación de locales de la marca. La tienda de Lisboa acabó fracasando económicamente y cuando sus jefes se enteraron de todo, le pidieron explicaciones.</p>
<p>El directivo reaccionó argumentando con todo detalle los motivos y los objetivos que había detrás de aquel movimiento fallido. Y aunque obviamente no había funcionado, <a href="https://www.iese.edu/standout/es/managing-up-gestionar-jefe/"><strong>sus superiores comprendieron por qué lo había intentado</strong></a> y mantuvieron su confianza en él.</p>
<p>Llach siguió creciendo en Nestlé y hoy, siempre que participa en algún seminario o conferencia, pregunta a la audiencia si creen que es posible avanzar en una empresa o en un negocio sin incumplir nunca una sola regla. Advierte, eso sí, que “aunque no se puede ser directivo sin romper un plato en tu vida, debes hacerlo con mucho cuidado y explicarlo muy bien, porque al final esos platos también son tuyos”.</p>
<h3><strong>8. Perseguir una idea heredada de éxito</strong></h3>
<p>¿Qué es para ti el éxito? Según el consultor y divulgador <strong>Borja Vilaseca</strong>, un error clásico de los directivos es asumir como propia una definición de éxito y de fracaso aprendida de su entorno, que heredan sin cuestionarse si verdaderamente encaja con sus valores. Esta conducta condena a muchos líderes a <a href="https://www.iese.edu/standout/es/como-cobras-futuro-salario/"><strong>perseguir una vida y una carrera profesional</strong></a> que en realidad no son suyas, sino de los referentes a los que emulan, a veces de manera inconsciente.</p>
<p>Para salir de este laberinto, Vilaseca recomienda, por un lado, dedicar tiempo al <a href="https://www.iese.edu/standout/es/liderar-conocerse/"><strong>autoconocimiento</strong></a> y ser sinceros con nosotros mismos en cuestiones como “a qué aspiramos, qué valor queremos aportar a la sociedad, qué entendemos por éxito o qué estamos dispuestos a hacer para alcanzar nuestras metas”. No de acuerdo con la visión tradicional de un líder triunfador y autoritario, sino con lo que sentimos.</p>
<p>Una vez establecidas estas bases, el segundo paso consiste en intentar aplicar estos criterios, es decir, “vivir siguiendo unos valores que realmente son importantes para nosotros”, detalla. Solo así, afirma, “podremos evaluar si estamos satisfechos o decepcionados con los resultados que vayamos cosechando”.</p>
<p>&nbsp;</p>
<p>Ser un verdadero líder implica <a href="https://www.iese.edu/standout/es/decisiones-dificiles-buenos-directivos/"><strong>tomar decisiones complejas todos los días</strong></a>. Y eso lleva inevitablemente a equivocarnos más de lo que querríamos. En los <a href="https://www.iese.edu/es/programas/"><strong>programas para directivos del IESE</strong></a> perfeccionarás tus habilidades de liderazgo para acertar más en tus decisiones y ampliarás tu visión de la empresa para comprender mejor qué puedes aprender de cada error que se cruce en tu camino.</p>

			</div>
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		</div>
	
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		<item>
		<title>Inteligencia Artificial: ¿puedes confiar en sus consejos?</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/inteligencia-artificial-confiar-consejos/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Mon, 15 May 2023 12:13:23 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://www.iese.edu/standout/?p=5571</guid>

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										<content:encoded><![CDATA[<div class="wpb-content-wrapper"><div id="vc_row-69eaf55db2d85" class="vc_row wpb_row vc_row-fluid vc_custom_1559140963143 thegem-custom-69eaf55db2d715210"><div class="wpb_column vc_column_container vc_col-sm-12 thegem-custom-69eaf55db32443355" ><div class="vc_column-inner thegem-custom-inner-69eaf55db3247 vc_custom_1559216895048"><div class="wpb_wrapper thegem-custom-69eaf55db32443355">
	
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				<p>Sin duda, una de las tendencias clave para el futuro del mundo y de las empresas es y será la inteligencia artificial. Conjuntos de sistemas y/o combinación de algoritmos que cada vez son más capaces de realizar determinadas tareas igual que los humanos. En el campo de la creación de textos, los avances de los últimos años han sido espectaculares. <strong>¿Puede hoy una máquina darnos consejos? Hemos querido hacer un experimento:</strong></p>
<ul>
<li>Hemos <strong>pedido a una IA consejos</strong> sobre un tema de liderazgo: cómo crear un gran equipo.</li>
<li>Luego hemos <strong>pedido a un profesor del IESE experto en el tema que evalúe</strong> estos consejos para reflexionar sobre la fiabilidad de esta herramienta y cómo usarla.</li>
</ul>
<p>De las diferentes plataformas gratuitas de generación de textos existentes, una de las más conocidos es ChatGPT, desarrollada por la empresa OpenAI fundada, entre otros, por Elon Musk.</p>
<p>Lee el artículo <a href="https://www.iese.edu/standout/es/inteligencia-artificial-preguntas-directivo/">Las 4 grandes preguntas sobre inteligencia artificial</a></p>
<h2><strong>Crear equipos de éxito: preguntando a ChatGPT</strong></h2>
<p>Esta es la instrucción que le damos: <em>Hola, necesito un texto sobre «cómo crear el mejor equipo» de unos 800 carácteres de estilo directo y claro, sin repetir la información y con bullets points. </em>A las primeras respuestas le pedimos que se acaben de perfilar algunas cuestiones de estilo como el tiempo verbal y, finalmente, <strong>estas son las recomendaciones de ChatGPT. Pero no te pierdas el análisis del profesor del IESE Javier Zamora al final del artículo:</strong></p>

			</div>
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				<p><em>(Texto íntegro de ChatGPT)</em></p>
<p>La creación de un equipo eficaz es esencial para el éxito de cualquier proyecto o empresa. Un equipo bien formado y motivado puede lograr grandes cosas, mientras que un equipo disfuncional puede provocar dificultades y retrasos. A continuación, se presentan algunas recomendaciones para crear el mejor equipo posible:</p>
<ul>
<li><strong>Identifica las habilidades y experiencias necesarias para el equipo</strong>. Antes de comenzar a buscar a las personas adecuadas, es importante tener una idea clara de las habilidades y experiencias que se necesitan para el equipo. Esto ayudará a asegurar que se contrate a personas que sean adecuadas para el trabajo.</li>
<li><strong>Busca personas con habilidades complementarias y diversidad de perspectivas.</strong> Un equipo diversificado puede aportar una variedad de enfoques y soluciones a los problemas, lo que puede ser muy valioso para el proyecto.</li>
<li><strong>Establece objetivos y metas claras para el equipo</strong>. Tener objetivos claros y metas específicas ayudará a mantener al equipo enfocado y motivado.</li>
<li><strong>Fomenta un ambiente de confianza y respeto mutuo.</strong> Un ambiente de trabajo positivo y colaborativo puede ayudar a mejorar el rendimiento del equipo y aumentar la satisfacción de los miembros del equipo.</li>
<li><strong>Proporciona una comunicación transparente y eficaz.</strong> La comunicación eficaz es esencial para el éxito de cualquier equipo. Asegúrate de que todos los miembros del equipo tengan acceso a la información que necesitan para cumplir sus tareas.</li>
<li><strong>Establece roles y responsabilidades claramente definidos.</strong> Cada miembro del equipo debe saber exactamente lo que se espera de él o ella y qué responsabilidades tiene. Esto ayudará a evitar confusiones y problemas de colaboración.</li>
<li><strong>Asegúrate de que el equipo tenga las herramientas y recursos necesarios para cumplir sus tareas. </strong>Proporcionar al equipo las herramientas y recursos necesarios para realizar su trabajo ayudará a aumentar la eficiencia y el rendimiento.</li>
<li><strong>Establece un sistema de retroalimentación para mejorar continuamente el rendimiento del equipo. </strong>La retroalimentación es esencial para mejorar el rendimiento del equipo. Establece un sistema de retroalimentación para que los miembros del equipo puedan recibir retroalimentación continua sobre su rendimiento y para que puedas tomar medidas para mejorarlo.</li>
</ul>
<p><em>(Fin de texto de ChatGPT)</em></p>
<h2><strong>¿Podemos confiar en los consejos de ChatGPT? Preguntamos a un experto</strong></h2>
<p>Después de obtener las recomendaciones de cómo crear el mejor equipo por parte de ChatGPT, las mandamos al <strong>profesor de Tecnologías de la Información del IESE Javier Zamora para tener su opinión al respecto</strong>. Esta es su visión sobre si podemos confiar o no en sus consejos:</p>

			</div>
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				<p><em>(Texto del profesor Javier Zamora)</em></p>
<p>Las recomendaciones que nos ha proporcionado ChatGPT suenan razonables, pero ¿son precisas? Para <strong>entender las ventajas y límites de esta herramienta</strong> tenemos que entender que el ChatGPT utiliza un tipo de aprendizaje automático (Machine Learning) que se denomina IA generativa en contraste con los sistemas IA discriminatorios como los clasificadores habitualmente utilizados en Machine Learning.</p>
<p>Mientras que en los sistemas discriminatorios la IA intenta predecir a que clase pertenece un dato real (e.g., para una radiografía de un paciente determinar si hay o no una patología), en los <strong>sistemas generativos la IA genera nuevos datos similares a los datos reales con los cuales ha sido entrenado</strong> (e.g., dado todos los poemas de un autor genera un nuevo poema en el estilo de ese autor). Es decir, con los sistemas generativos <strong>podemos crear datos que parecen datos</strong> reales. Estos sistemas, como el ChatGPT, han sido entrenados con casi toda la información disponible en Internet.</p>
<p><strong>El proceso de entrenamiento</strong> consiste en calcular los valores de cientos de miles de millones parámetros de una red neuronal masiva, creando lo que se denominan Large Language Model (LLM). Se estima que el entrenamiento de la última versión de <strong>ChatGPT (GPT-4) ha tenido un coste computacional superior a 100 millones de dólares</strong>. Una vez entrenado, el sistema es capaz de generar un texto prediciendo palabra a palabra para que el texto resultante sea lo más verosímil en función de los datos de entrenamiento.</p>
<p>Por tanto, <strong>la ventaja de estos sistemas es que poseen una memoria infinita</strong> ya que han sido entrenados con toda la información disponible y son capaces de generar textos que parecen reales. Sin embargo, <strong>el principal inconveniente de estos sistemas es que no proporcionan información factual </strong>y las respuestas que proporcionan pueden contener lo que se conoce como “<strong>alucinaciones</strong>”, esto ocurre porque esta IA no utiliza ninguna lógica ni razona sobre el contenido que genera, únicamente predice la siguiente palabra del texto en función de los datos con que ha sido entrenado.</p>
<p>A partir de las recomendaciones que ha proporcionado el ChatGPT, le he pedido al propio <strong>ChatGPT que me identificara los puntos débiles de su propia recomendación</strong>. Ha enumerado diversos temas y ha concluido con el siguiente párrafo:</p>
<p><em>“En resumen, aunque las recomendaciones presentadas son útiles, podrían mejorar con una mayor claridad y detalle en algunos aspectos. La formación de equipos efectivos es una tarea compleja y requiere una atención cuidadosa a múltiples factores para tener éxito.” </em></p>
<p>A continuación, cuando le he vuelto a preguntar porque no nos ha dado unas recomendaciones mejores desde el inicio sabiendo que las primeras <strong>recomendaciones eran mejorables</strong>, <strong>me ha contestado</strong> lo siguiente:</p>
<p><em>“Es importante tener en cuenta que mi capacidad para generar respuestas se basa en los datos y patrones de lenguaje que se me han enseñado, y que mi comprensión de los temas y conceptos es limitada a lo que he aprendido de mi base de datos. En consecuencia, siempre es importante evaluar críticamente la información proporcionada y buscar fuentes adicionales y expertos en el campo para obtener una comprensión más completa y precisa.”  </em></p>
<p>Por tanto, este tipo de herramientas son útiles para crear borradores actuando como<strong> “co-piloto” de un humano</strong> que está al volante para evitar dar como verdaderas ciertas “alucinaciones” que pudiera generar. Por ejemplo, cuando le he pedido al ChatGPT que recomendara un artículo de algún profesor del IESE sobre la creación de equipos de éxito, me ha recomendado el artículo del Prof. Canela aparecido en el IESE Insight en el 2013 con el título Team Building and Its Influence on the Performance of Corporate Teams”. Todo muy verosímil, pero con el pequeño detalle que el título de ese artículo es ficticio, así como su atribución.</p>
<p><em>(Fin del texto del profesor Javier Zamora)</em></p>
<p>&nbsp;</p>
<p>IESE Business School tiene una <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/iniciativas/inteligencia-artificial-direccion/">Iniciativa sobre Inteligencia Artificial y el Futuro de la Dirección</a>, un proyecto multidisciplinar que analiza el impacto de la IA en la dirección de empresas y que contribuye a formar a los directivos en el uso ético y socialmente responsable de la IA en sus compañías. El IESE también ofrece un <a href="https://execedprograms.iese.edu/strategic-management/artificial-intelligence/">programa para directivos sobre inteligencia artificial</a> para saber cómo liderar la transformación de tu empresa a través de la IA. Descubre también el <a href="https://www.iese.edu/focused/es/certificado-ia-transformacion-digital/?utm_source=web&amp;utm_medium=display&amp;utm_campaign=701Qu000007hInWIAU">Certificado en IA &amp; Transformación Digital</a>.</p>

			</div>
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		<title>Ousman Umar, revolucionando la ayuda humanitaria. Historias de éxito</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/ousman-umar-historias-exito/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 02 May 2023 14:08:16 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[EMBA]]></category>
		<category><![CDATA[Historias de exito]]></category>
		<category><![CDATA[People]]></category>
		<category><![CDATA[Success stories]]></category>
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										<content:encoded><![CDATA[<div class="wpb-content-wrapper"><div id="vc_row-69eaf55db640e" class="vc_row wpb_row vc_row-fluid thegem-custom-69eaf55db63ff1083"><div class="wpb_column vc_column_container vc_col-sm-12 thegem-custom-69eaf55db68608800" ><div class="vc_column-inner thegem-custom-inner-69eaf55db6864 "><div class="wpb_wrapper thegem-custom-69eaf55db68608800"><div style=''  class="gem-quote gem-quote-style-default custom-color-blockqute-mark-added" ><blockquote  >Ousman Umar, cofundador y presidente de la ONG internacional NASCO Feeding Minds, se ha propuesto que veamos en los migrantes todas sus capacidades, así como evitar las trágicas rutas en patera, empoderando a los jóvenes de Ghana a través de la educación.</blockquote><span style=color:#ffffff;  class="custom-color-blockqute-mark">&#xe60c;</span></div>
	
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				<p>Muchos emprendedores brillantes comparten su experiencia a modo de ejemplo. La lógica es que, si actúas como ellos, también podrás cumplir tus sueños. El caso de Ousman Umar (Executive MBA ‘24) es diferente. El cofundador y presidente de la ONG <a href="https://nascoict.org/" target="_blank" rel="noopener">NASCO Feeding Minds</a> propone justo lo contrario. Su propósito es evitar que otras personas sufran la misma experiencia que él.</p>
<p>De niño, Umar viajó solo de Ghana a España, un viaje de años que estuvo plagado de fracasos y falsos comienzos. Cruzó parte del desierto del Sáhara a pie y el Mediterráneo a bordo de una patera construida por él mismo. La suya es una historia de éxito a un alto precio.</p>
<p>Umar vio morir a muchas personas, incluido su mejor amigo. Después de que los traficantes le abandonaran junto al resto de su expedición en medio del desierto, únicamente seis de cerca de 50 personas sobrevivió al viaje a pie. A él le salvó la vida ver un cadáver que aún guardaba en sus bolsillos una cantimplora llena de agua. Más tarde, Umar, que no sabía nadar, sobrevivió a un naufragio en su primer intento de cruzar el Mediterráneo; en el segundo, de los dos barcos que partieron, se hundió el otro.</p>
<p>Su improvisada embarcación le llevó a Europa, donde chocó con unas rocas en Fuerteventura. Había alcanzado la tierra prometida, pero pronto descubriría la otra cara de la promesa. Recuerda su durísima experiencia en un centro de menores para inmigrantes antes de llegar a Barcelona a los 16 años, sin un techo y analfabeto.</p>
<p>Un golpe de suerte y la empatía se alinearon para que una familia catalana se fijara en él y, finalmente, lo acogiera. Él se esforzó para sacarse el bachillerato y, más tarde, la carrera universitaria de Química.</p>
<p>En la actualidad, Umar espera que otros niños africanos puedan ahorrarse las vivencias de sus primeros años. NASCO Feeding Minds se basa en la metáfora de enseñar a pescar, aunque, en su caso, Umar aboga por alimentar las mentes de los pequeños. NASCO enseña a los niños habilidades de codificación y programación que les permitan ganarse la vida y mantener un hogar, de modo que no tengan que embarcarse en arriesgados viajes a Europa como el que tuvo que realizar Umar.</p>
<p>NASCO surgió en 2012 a partir de los ahorros de Umar y sus amigos, con los que se adquirieron 45 ordenadores y se contrataron a dos profesores. Hoy, decenas de miles de niños han pasado por sus escuelas en Ghana.</p>
<p>“Nuestro deseo”, explica, “es resolver el problema de la migración forzosa desde el origen para evitar que los niños de hoy se conviertan en los migrantes del mañana”.</p>

			</div>
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				<h3><strong>Perdido y encontrado</strong></h3>
<p>Cuando por fin llegó a Barcelona, Umar sintió la profunda frustración de no ser visible para nadie. “Pedía ayuda y nadie me miraba a la cara”, recuerda. Cuando tocaba a la gente para llamar su atención, notaba su miedo. “Era como si no fuese humano”, afirma.</p>
<p>Hubo una notable excepción: la mujer que terminó convirtiéndose en su tutora. Eso cambió el rumbo de su vida, algo que aún le asombra.</p>
<p>A esas alturas de su vida, había sufrido años de extremo desamparo. Hoy comenta con ironía que sus primeros diplomas de verdad los ganó con mucho esfuerzo trabajando de niño en Accra, donde su trabajo como soldador en los astilleros apenas le llegaba para un plato de arroz al día, así como durante su largo viaje en solitario hacia el norte.</p>
<p>Pero la suerte, el destino o la providencia se cruzaron en su camino: “Son determinantes en la vida y la carrera de cualquier persona”, asegura. “El mérito, el esfuerzo y el compromiso no son los únicos pilares del éxito. Por eso los emprendedores y directivos también son personas con suerte”.</p>
<p>Ese momento cargado de empatía e interés, en el que una mirada atenta se fijó en él, marcó un punto de inflexión.</p>
<h3><strong>La educación es esencial</strong></h3>
<p>“Los africanos abandonamos nuestros países rumbo a Europa por falta de información, formación y oportunidades. Y lo seguiremos haciendo hasta que no cubramos estas tres necesidades allí donde vivimos”, afirma Umar. “Lo sé por experiencia propia”.</p>
<p>El esfuerzo por triunfar en la vida de ningún modo culminó tras establecerse en España. Umar ha estudiado sin descanso, sumando un grado en Relaciones Públicas y Marketing y un máster en Dirección, Gestión y Organización de ONG a sus anteriores estudios. Y, tras más de diez años de experiencia al frente de NASCO, ahora se siente preparado para “el equivalente emocional y académico de escalar el Everest”, que no es otra cosa que cursar el <a href="https://executivemba.iese.edu/">Executive MBA del IESE</a>.</p>
<p>Su esperanza es revolucionar el modo en que se gestiona la ayuda humanitaria. Coincide con la economista Dambisa Moyo en que el tipo de ayuda que Occidente brinda a África es profundamente deficiente, ya que crea dependencia al tiempo que no logra resolver problemas subyacentes. Además, a menudo, la ayuda europea también se usa como un arma vinculada a políticas arbitrarias para reducir la migración ilegal. Él mismo lo experimentó cuando los traficantes le llevaron a Mali en lugar de a Europa para beneficiarse de los programas de prevención de la migración.</p>
<p>Umar no ve un final a las crisis migratorias, ni a través de la ayuda tradicional ni con políticas fronterizas más estrictas. En cambio, considera que “ha llegado la hora de una ayuda humanitaria que pase por alimentar las mentes escalando una iniciativa como la nuestra, que aspira a resolver el problema de la migración forzosa justo en el origen”.</p>
<p>No se trata solo de prevenir más tragedias como las que él vivió. El hombre que una vez fue invisible para tantos hoy quiere hacer visible el ingenio y la capacidad de su gente.</p>
<p>“Cuando era un niño en la Ghana rural”, cuenta, “vi un avión y me dijeron que las personas de piel blanca construían esos objetos. Ahora sé que el talento no tiene color. Quiero demostrar al mundo que, con formación y oportunidades, los africanos somos capaces de innovar igual que en Silicon Valley”.</p>
<p>Esto es<strong> <a href="https://www.iese.edu/es/real-leadership/">Real leadership</a>. </strong>Liderar es ayudar a las personas a trabajar juntas para conseguir objetivos mayores y mejorar por el camino. Es analizar los problemas con distintas perspectivas y ser consciente de que hasta las decisiones aparentemente pequeñas pueden tener un gran impacto. Ser un verdadero <strong>líder</strong> es aprender de los mejores y ser humilde para reaprender cada día.</p>

			</div>
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			<div class="wpb_wrapper">
				<h2>La historia de Ousman Umar inspira muchas reflexiones…</h2>
<ul>
<li>¿Ves a la <strong>persona</strong> donde otros solo ven amenaza y miedo?</li>
<li>¿Te comunicas con los demás y <strong>conectas</strong> a nivel humano de forma eficaz pese a las barreras culturales e idiomáticas?</li>
<li>Cuando te hallas frente a una necesidad social extrema, ¿te lanzas a <strong>ayudar</strong>?</li>
<li>¿Crees que es posible un mundo diferente? En vez de desviar la mirada, ¿buscas cómo <strong>involucrarte</strong>?</li>
</ul>

			</div>
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			</item>
		<item>
		<title>¿Eres un líder de verdad? Practica el liderazgo real</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/lider-verdad-liderazgo-real/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 28 Mar 2023 10:17:14 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://www.iese.edu/standout/true-leader-real-leadership/</guid>

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										<content:encoded><![CDATA[<div class="wpb-content-wrapper"><div id="vc_row-69eaf55dba905" class="vc_row wpb_row vc_row-fluid vc_custom_1559140963143 thegem-custom-69eaf55dba8f01229"><div class="wpb_column vc_column_container vc_col-sm-12 thegem-custom-69eaf55dbac963451" ><div class="vc_column-inner thegem-custom-inner-69eaf55dbac99 vc_custom_1559216895048"><div class="wpb_wrapper thegem-custom-69eaf55dbac963451">
	
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			<div class="wpb_wrapper">
				<p>El mundo está cambiando a marchas forzadas. Tan rápido que resulta cada vez más difícil conocer a alguien que no se sienta perdido en alguna faceta de su vida. Entre crisis permanentes, estímulos constantes, conceptos nuevos y avances tecnológicos imparables, la <strong>incertidumbre</strong> se ha adueñado de nuestras vidas como si fuese la configuración que viene instalada por defecto.</p>
<p>Además, los profesionales que se han incorporado al mercado laboral a lo largo de los últimos 15 años difícilmente han vivido lo que en épocas anteriores se daba por sentado. Esta ausencia de normalidad ha anclado a estas nuevas generaciones en la <strong>excepcionalidad</strong> y, en muchos casos, ha disuelto casi por completo sus perspectivas de futuro. Ayer se gestionaba el cambio. Hoy se gestiona lo que nadie esperaba que fuese a cambiar.</p>
<p>Una de las consecuencias de esta situación es que al menos el<strong> 75% de los empleados</strong> está demandando <a href="https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2019/06/18/great-cultures-begin-with-authentic-leaders/?sh=2584639876a7" target="_blank" rel="noopener">más autenticidad en el trabajo</a>. Más autenticidad. Pero ¿para qué?</p>
<p>Vivimos tiempos convulsos, pero sobre todo <strong>inseguros</strong>. Y las organizaciones que tienen <strong>líderes de verdad</strong> al frente consiguen aumentar el compromiso de sus trabajadores, incrementar su productividad y su bienestar, reducir el estrés laboral, atraer un talento más diverso y construir <strong>una cultura empresarial más robusta</strong> con un propósito que une e identifica a todo el colectivo.</p>
<p>Ante tanta desorientación, retomar la esencia del <a href="https://www.iese.edu/es/real-leadership/">liderazgo real</a> – auténtico, humano y sincero – es clave para que las empresas y la sociedad definan el rumbo hacia el que se quieren dirigir y recuperen un estilo de vida más estable.</p>
<h2>¿Qué es el liderazgo <span class="subrat">auténtico</span> ?</h2>
<p>Mucho más allá de ser una palabra de moda, la <strong>autenticidad</strong> en el liderazgo equivale a <strong>fiabilidad</strong>: ser un líder real significa ser un líder creíble, honesto y capaz de generar confianza. Un guía a quien vale la pena seguir y <strong>en quien vale la pena creer</strong>.</p>
<p>Y en el contexto actual muy poca gente está dispuesta a creer en líderes que aparentan saberlo todo, que no hablan claro o que no se muestran tal como son. Así que, si quieres convertirte en un líder auténtico, quizás vale la pena que repases <strong>qué significa de verdad liderar</strong>:</p>
<ul>
<li><strong>Liderar es ser humano.</strong> Y mostrarte como tal: es celebrar los triunfos y también reconocer los desafíos que más te cuesta afrontar.</li>
<li><strong>Liderar es <a href="https://www.iese.edu/standout/es/autoconocimiento-liderazgo/">conocerse</a>.</strong> Es tener muy presentes tus fortalezas, limitaciones y valores.</li>
<li><strong>Liderar es ayudar.</strong> Es trabajar con otras personas para alcanzar objetivos comunes y que todos mejoréis durante el proceso.</li>
<li><strong>Liderar es escuchar.</strong> Es analizar los problemas desde distintas perspectivas y dar peso a todas las opiniones antes de <a href="https://www.iese.edu/standout/es/toma-decisiones-intuicion/">tomar una decisión</a>.</li>
<li><strong>Liderar es ser humilde.</strong> Es abrirte a aprender de los errores que cometes y de aquellos que saben más que tú.</li>
<li><strong>Liderar es ser responsable.</strong> Es ser consciente de que las decisiones aparentemente más pequeñas también tienen un gran impacto.</li>
<li><strong>Liderar es ir al origen.</strong> Es tener muy claro por qué haces lo que haces y transmitirlo. Es inspirar en sentido de propósito.</li>
<li><strong>Liderar es actuar desde la ética.</strong> Es guiarte por la justicia y hacer caso a esa voz que te dice que estás haciendo lo correcto.</li>
</ul>

			</div>
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			<div class="wpb_wrapper">
				<h2>El verdadero liderazgo exige una <span class="subrat">comunicación</span> real</h2>
<p>Los discursos pomposos de los grandes líderes van dejando paso día a día a conversaciones más cercanas y horizontales, y a una forma de motivar basada en el diálogo sincero, la implicación y la negociación.</p>
<p>Compartir tiempo, conocimientos, experiencias, puntos de vista y lecciones aprendidas contribuye a generar<strong> más confianza</strong> en las organizaciones y fomenta<strong> el crecimiento y la participación</strong> en los equipos.</p>
<p>La próxima conversación que tengas en tu empresa intenta que se base en las siguientes claves:</p>
<h3><span class="subrat">1.</span> <strong>Transparencia</strong></h3>
<p>A nadie le gusta que le oculten la verdad, aunque pueda ser dolorosa. Si quieres que tu equipo reme contigo, <a href="https://www.iese.edu/standout/es/comunicacion-crisis-liderazgo/">explica con sinceridad los hechos</a> que llevan a tu empresa a tomar determinadas decisiones.</p>
<h3><span class="subrat">2.</span> <strong>Honestidad</strong></h3>
<p>Huye de eufemismos y palabros. Trata a las personas con respeto, pero con claridad. La gente necesita saber dónde está cuando está con un líder. Y si perciben que juegas o que tienes una agenda oculta, dejarán de creer en ti.</p>
<h3><span class="subrat">3.</span> <strong>Debate</strong></h3>
<p>Permite que las conversaciones sean abiertas y que cada miembro del equipo participe sin miedo a jerarquías o represalias.</p>
<h3><span class="subrat">4.</span> <strong>Cercanía</strong></h3>
<p>Escucha a las personas con los ojos. Es fundamental que cada empleado sienta que te preocupas por él como humano. Aunque tengas que dar un <a href="https://www.iese.edu/standout/es/feedback-dar-recibir-claves/">feedback negativo</a>, hazlo de manera clara y honesta, pero con tacto, consideración y de <a href="https://www.iese.edu/standout/es/conversacion-cara-a-cara-poder/">igual a igual</a>.</p>
<h3><span class="subrat">5.</span> <strong>Humildad</strong></h3>
<p>A veces, la mejor manera de influir en los demás es reconocer tus propios límites y compartir las lecciones que has aprendido en los momentos más duros.</p>
<h3><span class="subrat">6.</span> <strong>Comprensión</strong></h3>
<p>Alégrate de corazón por los logros de las personas con las que trabajas y admira a quienes tienen más talento y experiencia que tú en diferentes áreas. Aprovéchalo como una nueva oportunidad de aprender y acercarte a ellos.</p>
<p>&nbsp;</p>
<p>En tiempos en los que se echa de menos un poco de normalidad, el <strong>liderazgo real </strong>surge como el primer paso hacia una cultura empresarial capaz de unir, dar sentido y guiar a toda una organización para alcanzar un objetivo común.</p>
<p>Los <a href="https://www.iese.edu/es/programas/">programas para directivos del IESE</a> te ayudarán a desarrollar un estilo de liderazgo auténtico, humano y basado en valores. Un liderazgo honesto, seguro, creíble e inspirador. Si quieres convertirte en un verdadero referente y en la influencia positiva que tus equipos necesitan, también puedes consultar los programas enfocados del IESE <a href="https://execedprograms.iese.edu/es/liderazgo-direccion-personas/gestion-equipos-alto-rendimiento/">Liderar equipos con propósito</a>, <a href="https://execedprograms.iese.edu/leadership-people-management/developing-leadership-competencies/">Developing Leadership Competencies</a> y <a href="https://execedprograms.iese.edu/leadership-people-management/positive-leader/">Become a Positive Leader to Accelerate Positive Change</a>.</p>

			</div>
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				<div class="small-body">
<h2><span style="color: #ffffff;">¿Qué significa ser un <span class="subrat">líder humano</span> en la era de ChatGPT?</span></h2>
<p><span style="color: #ffffff;">En pleno auge de las aplicaciones de IA que todos hemos empezado a usar en nuestro día a día, las voces más entusiastas chocan con las que temen un futuro deshumanizado.</span></p>
<p><span style="color: #ffffff;">En el IESE optamos por una aproximación a la IA teniendo muy claro para qué queremos usarla y cómo vamos a hacerlo. En palabras de la profesora <a style="color: #ffffff;" href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/mireia-gine/">Mireia Giné</a>, “a pesar de las virtudes de la IA, debemos ser conscientes de sus retos y mantener siempre la participación humana”.</span></p>
<p><span style="color: #ffffff;">Por eso vale la pena recordar algunas de las <a style="color: #ffffff;" href="https://insightreports.iese.edu/inteligencia-artificial-lidera-mejor-report/">cualidades humanas</a> que seguirán siendo insustituibles en el mundo de los algoritmos:</span></p>
<p><span style="color: #ffffff;">1. Pensamiento crítico</span></p>
<p><span style="color: #ffffff;">2. Creatividad y curiosidad</span></p>
<p><span style="color: #ffffff;">3. Inteligencia social</span></p>
<p><span style="color: #ffffff;">4. Inteligencia emocional</span></p>
<p><span style="color: #ffffff;">5. Cociente tecnológico</span></p>
<p><span style="color: #ffffff;">6. Visión ética</span></p>
<p><span style="color: #ffffff;">7. Pensamiento transversal</span></p>
</div>

			</div>
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</div></div></div></div><div class="vc_row-full-width vc_clearfix"></div>
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