Si pudieras diseñar el equipo de tus sueños, quizás empezarías pensando en uno que funcione como un reloj, que no dé problemas y que opine igual que tú. Pero si alguna vez has liderado, sabes bien que no hay nada más lejos de la realidad, ni nada más perjudicial para una empresa que la uniformidad, la ausencia de conflictos o la obediencia a cualquier precio.
No solo porque la diversidad de carácter o de opinión es una parte ineludible de la vida, sino porque los debates que genera son fundamentales para que un grupo coopere, saque lo mejor de cada miembro y lleve a cabo proyectos con solvencia. Si no lo ves claro, piensa cuántas ideas exitosas has visto en tu empresa que hayan pasado solo por una persona.
Sin embargo, la mayoría de los directivos han deseado alguna vez que su equipo goce de más armonía o que provoque menos dolores de cabeza, llegando incluso a recurrir a estilos de liderazgo autoritarios o tóxicos que suelen dar como fruto muchos más inconvenientes que beneficios a medio y largo plazo.
Practicar un liderazgo más auténtico puede ser el punto de partida para romper este ciclo. Porque, aunque no existe una receta mágica para todos los grupos de trabajo, sí hay una serie de herramientas muy útiles y, sobre todo, un cambio de mentalidad que te puede ayudar mucho en este proceso. Spoiler: aunque no te parezca lo más intuitivo, en este caso sí es recomendable empezar la casa por el tejado.
Una buena gestión de equipos empieza en la alta dirección
Según la investigación de la profesora del IESE Anneloes Raes, si los cimientos del trabajo en equipo están bien asentados en la cúpula de la empresa, es más fácil que esas dinámicas positivas permeen en todas las capas de la organización. Pero ¿cómo va a saber la gente lo que ocurre en la sala del consejo de dirección?
En los pasillos, en los ascensores, en las máquinas de café, los empleados hablan. Y, según la profesora Raes, saben perfectamente si en lo más alto de la compañía hay o no buenas relaciones, algo que además les sirve de ejemplo. “El comportamiento del equipo de alta dirección cala en toda la organización y puede moldear el de los empleados, para bien o para mal. Los trabajadores interpretan las dinámicas de los líderes como una señal de lo que se espera de ellos y de lo que se considera válido o no”, afirma Raes.
Una muestra clara de esta influencia la encontramos cuando dos departamentos liderados por directivos con una mala relación personal se ven obligados a colaborar en un proyecto concreto. Ya que la falta de afinidad entre los superiores suele condicionar negativamente la forma en que sus subordinados cooperan con los demás.
Cómo fomentar la diversidad y la colaboración en los equipos directivos
De modo que, para trabajar en equipo con éxito, liderar desde el ejemplo es, más que nunca, una obligación para cualquier directivo. Pero también sabes bien que los equipos directivos no están exentos de fricciones e intensos debates, así que el primer paso para conseguir que un grupo diverso funcione de manera eficiente en la alta dirección es reconocer dichas dificultades y no esconderlas bajo un abuso de autoridad ni resignarse a dejarlas sin resolver.
Para Raes, las principales trabas que afectan a los equipos directivos están basadas en estas 4 creencias:
- Confiamos demasiado en la figura de un capitán fuerte y visionario que dé seguridad a la tripulación del barco.
- Asumimos que es imposible convertirse en un verdadero equipo sin multiplicar los conflictos entre nosotros.
- Anticipamos que las negociaciones del equipo serán debates infinitos que nos paralizarán frente a la competencia.
- Confundimos las decisiones en equipo con el pensamiento grupal, una dinámica tóxica que lleva a consensos perjudiciales.
Todas estas posiciones son perfectamente comprensibles. Pero, según Raes, lo importante no es obsesionarse con estos retos, sino crear procesos que los mitiguen. Un equipo directivo diverso y bien integrado debatirá y tomará mejores decisiones, y proyectará un ejemplo de respeto y conexión personal que se extenderá al resto de la organización.
Por otro lado, Raes destaca que, aunque existen distintos niveles de intensidad (teamness) en el trabajo en equipo, hay 4 elementos que todos los grupos deben compartir:
- Una mentalidad explícita y totalmente consciente de equipo.
- Unos objetivos comunes que inviten a la acción coordinada.
- Un propósito compartido que justifique la necesidad de un equipo.
- Una actitud orientada a negociar con tacto, pero sin miedo a tratar cuestiones incómodas.
Aprende a crear entornos donde cada miembro del equipo encuentre su sentido y su lugar
Ya sea un equipo directivo o uno formado por empleados, una de las claves para lograr una buena sintonía entre sus miembros es hacer todo lo posible para que nadie se quede atrás. Es decir, sentar unas bases y crear entornos donde cada persona pueda sentirse ella misma y perciba que encaja, que participa y que progresa junto al resto, aunque cada una lo haga a su manera.
Dar cabida a diferentes estilos y personalidades contribuye a mejorar las relaciones dentro de cualquier equipo y, como hemos visto, puede tener una gran influencia en el resto de la organización. Ryan Vogel, profesor visitante del IESE en el curso 22-23, comparte 5 recomendaciones para crear lugares de trabajo donde adaptarse sea más sencillo para cualquier persona:
- Aprovecha los conflictos éticos para unir, no para dividir. Se puede debatir sobre cuestiones morales y conseguir que el equipo salga reforzado. Con educación y respeto, estas discusiones nos pueden ayudar a encontrar los valores centrales que compartimos.
- Anima a tu equipo a diseñar su propio puesto trabajo. Darles voz y voto en la creación de un entorno al que quieran pertenecer promueve la inclusión.
- Fomenta las relaciones fuera de la oficina. Estas actividades de ocio ayudan a cohesionar y a que los menos satisfechos asocien el trabajo con algo estimulante.
- Ayuda a quien lo necesite a volver a confiar en sí mismo y en los demás. A veces los profesionales tienen daños emocionales que necesitan resolver para integrarse bien en el grupo.
- Relaja los códigos de vestimenta siempre que sea posible. La ropa que llevamos nos representa ante los demás, pero también afecta profundamente a lo que pensamos de nosotros mismos: la estética, la conformidad y la singularidad de la vestimenta influyen positivamente en nuestra autoestima.
Claves para trabajar en equipo: empatía, valores, normas y realidades compartidas
Además de promover la inclusión, hay otras estrategias que nos pueden ayudar a liderar con éxito equipos diversos, incluso cuando trabajamos en entornos virtuales o híbridos.
La profesora Anneloes Raes defiende la empatía como una habilidad imprescindible ante cualquier situación empresarial: “Ponerse en la piel de los demás contribuye a fortalecer unas conexiones entre empleados que acaban generando innovación. Además, los líderes empáticos saben crear una atmósfera en la cual todos los miembros del equipo pueden aportar ideas de forma segura”, afirma.
Por su parte, la profesora del IESE Maya Rossignac-Milon señala la necesidad de fomentar las “realidades compartidas” para mejorar la sintonía de los equipos. Es decir, la experiencia de tener los mismos pensamientos y sentimientos que otra persona sobre una realidad concreta, como por ejemplo un proyecto. Los profesionales que comparten realidades se suelen sentir más comprometidos y son más productivos. Para reforzar este tipo de pensamiento, la profesora propone crear diferentes tipos de rituales en el lugar de trabajo.
Finalmente, la profesora del IESE Isabel Villamor sugiere que para lograr unas relaciones fluidas entre los miembros de un equipo es fundamental que compartan “unos valores centrales de los que se deriven unas normas de funcionamiento inequívocas”. Un grupo trabaja mejor cuando se puede adherir a unas reglas básicas que definan sus objetivos y su comportamiento. Estos sistemas son especialmente valiosos para equipos virtuales e híbridos, ya que evitan malentendidos y aportan certeza y sentido de pertenencia a un entorno que carece de interacciones personales espontáneas.
Un ejercicio para mejorar el ambiente en tu equipo: prueba el Core Quality Quadrant
Todos nos hemos irritado alguna vez por el comportamiento de otra persona. Y cuando esto ocurre, tendemos a pensar que esa persona – y no nosotros – debería cambiar de actitud y ajustarse a nuestras necesidades. Pero ¿es esa una visión justa y objetiva? Probablemente, no.
Según el modelo del Core Quality Quadrant, a cada uno nos incomodan unas conductas determinadas y no otras, dependiendo de cuáles sean nuestras cualidades fundamentales, entendidas como las principales fortalezas naturales de nuestra personalidad. Y las diferencias entre estas cualidades pueden dar lugar a grandes fricciones, ya que la cualidad de una persona puede desembocar en una actitud que sea insoportable para otra.
Veamos un ejemplo, exponiendo el caso de una persona muy ordenada:
- Su cualidad central es el orden.
- Cuando esta actitud se vive en exceso, se convierte en una trampa, o en un peligro oculto. En este caso, sería pasar del orden a la rigidez.
- Para ajustar este comportamiento, la trampa puede identificarse y mitigarse buscando un opuesto positivo, denominado desafío. En este caso, sería contrarrestar la rigidez con flexibilidad, una actitud que supone un buen complemento para una persona muy ordenada.
- El círculo se cierra cuando convertimos en excesiva esta flexibilidad, cosa que da lugar a un comportamiento inaceptable para la persona ordenada, es decir, su alergia. En este caso, sería pasar de la flexibilidad a la indolencia.
Este modelo nos puede ayudar a ver claramente por qué, por ejemplo, dos personas con una visión distinta del orden pueden sufrir fricciones importantes cuando trabajan juntas en un proyecto. La trampa de una coincide con la alergia de la otra, y viceversa. Además, cuando alguien está confrontado más a menudo con su alergia, es más proclive a caer en su trampa, como reacción a la actitud que le molesta.
Ser conscientes de estas conductas y de las emociones que nos provocan resulta enormemente útil para suavizar las relaciones dentro de un equipo. Principalmente porque nos permite identificar, comprender y regular mejor nuestro propio comportamiento y a la vez empatizar con personas con un temperamento muy diferente al nuestro, sin juzgarlas.
Gestionar equipos diversos es tan desafiante como esencial en unos tiempos marcados por la incertidumbre y la escasez de talento. Los programas para directivos del IESE y programas enfocados como Become a Positive Leader to Accelerate Positive Change te ayudarán a perfeccionar tus habilidades de liderazgo y a conseguir que cualquier equipo que dirijas funcione incluso mejor que en tus sueños.
