Career Archives - IESE Standout

Tu carrera no se acaba. Evoluciona

IESE Standout — Thu, 07 May 2026 13:19:06 +0000

De repente, te encuentras ante el reto de buscar un nuevo puesto y escribir un nuevo capítulo en tu carrera. Para muchos profesionales, la transición hacia una segunda —o incluso tercera— etapa no llega en el momento más conveniente.

A veces ocurre de forma gradual, cuando la trayectoria que había definido tu carrera empieza a perder impulso. Otras veces llega de manera abrupta —como consecuencia de una reestructuración, un despido o una disrupción del mercado— y te obliga a actuar con rapidez y determinación.

En ambos casos, el reto es el mismo: tomar las riendas de la situación para mantener el impulso y seguir avanzando. Es normal sentir cierta inquietud, pero no debería ser la emoción dominante. En cualquier momento de tu carrera, un cambio profesional puede convertirse en una oportunidad para reinventarse y crecer.

La cuestión no es si reinventarse es posible, sino cómo transformar ese cambio de circunstancias en una etapa satisfactoria y con sentido. Lo cierto es que quienes afrontan este momento con claridad y propósito pueden descubrir nuevas oportunidades de crecimiento y una renovada sensación de propósito.

Replantear la situación

Según Manuel Alonso Puig, responsable del programa Nuevos horizontes profesionales del IESE para directivos sénior en España, la clave para afrontar un cambio de este nivel está en adoptar un enfoque estructurado e intencional.

“Es fundamental identificar cuál es tu verdadero valor en este momento”, explica, “y construir una propuesta que te diferencie claramente del resto”.

Esto exige un cambio de mentalidad. En lugar de ver una transición como una interrupción, puede entenderse como un movimiento estratégico que permite alinear la experiencia acumulada con nuevas oportunidades.

Un mercado laboral en transformación

Hoy, los directivos toman decisiones sobre su carrera en un contexto marcado por profundos cambios en el mercado laboral global.

Los avances tecnológicos —especialmente en el ámbito de la inteligencia artificial generativa— prometen importantes mejoras de productividad, al tiempo que plantean interrogantes sobre la sustitución de puestos de trabajo y la evolución de las competencias necesarias. A esto se suman los cambios demográficos: vivimos más años y con mejor salud, mientras que el envejecimiento de la población genera nuevas tensiones en el mercado laboral.

Todo ello está alargando y modificando el diseño tradicional de las carreras. La trayectoria lineal de toda la vida está dando paso a rutas más dinámicas y con distintas etapas, donde reinventarse deja de ser la excepción para convertirse en la norma. En este contexto, la capacidad de adaptación resulta clave.

El programa NHP del IESE anima a los participantes a reflexionar sobre varias dimensiones clave para transformar años de experiencia en nuevas oportunidades:

Cómo alinear su experiencia y fortalezas con nuevos horizontes laborales.
Qué competencias y herramientas necesitan para rediseñar su cerrera de acuerdo con sus valores e intereses actuales.
Cómo reforzar sus capacidades de liderazgo y dirección en nuevos contextos.
Cómo apoyarse en redes de contacto, mentores y recursos institucionales para identificar oportunidades.

Para muchos directivos, este proceso supone volver a posiciones ejecutivas. Para otros, abre la puerta a la consultoría, la inversión, el emprendimiento o posiciones de mando intermedio: roles que permiten capitalizar una amplia experiencia profesional con mayores niveles de flexibilidad y autonomía.

“El tiempo que dedicamos al trabajo ocupa una parte muy importante de nuestra vida”, afirma Yolanda De Gregorio Velazquez, que recientemente asumió un puesto de debt advisory en una firma de corporate finance de Barcelona tras completar el programa. “Hay que ser valiente y buscar un trabajo que realmente te llene”.

Construir un camino estructurado

Aunque redefinir una carrera en etapas avanzadas presenta retos específicos, lo cierto es que cualquier profesional necesita revisar periódicamente su trayectoria para aprovechar nuevas oportunidades.

Como parte de su compromiso de acompañar a sus antiguos alumnos en distintas etapas de su desarrollo, el IESE ofrece herramientas para identificar nuevas opciones laborales o diseñar un plan estratégico que permita alcanzar objetivos a largo plazo.

El Programa de Transición Profesional, por ejemplo, ayuda a antiguos alumnos del IESE a explorar nuevas oportunidades mediante una serie de módulos que les acompañan durante todo el proceso de transición:

Descubrir el propio camino: los participantes identifican sus intereses, valores, motivaciones y fortalezas para definir un propósito claro.
Construir una marca personal: a partir de un mayor autoconocimiento, desarrollan un relato sólido con la ayuda de coaches y mentores especializados.
Salir al mercado: la última fase se centra en la ejecución: definir la estrategia de búsqueda, reforzar el networking y prepararse para comunicar eficazmente en entrevistas y entornos profesionales.

“Las personas que lideran el programa sienten verdadera pasión por lo que hacen, y realmente percibes que quieren ayudarte a tener éxito”, afirma Pavel Veselov, Executive MBA del IESE y participante del PTP.

Valentía, claridad y oportunidad

Cambiar de rumbo profesional no es fácil. Requiere valentía, planificación y, en muchos casos, la disposición de salir de la zona de confort. Pero las recompensas pueden ser significativas: un trabajo más alineado con los propios valores, una mayor sensación de propósito y, en muchos casos, un mejor equilibrio entre vida personal y laboral.

Eugeni Brotóns es un buen ejemplo de ello. Tras dejar en 2023 su puesto como director global de marketing en la empresa española de bebidas González Byass, decidió replantearse su trayectoria. Después de participar en el programa NHP del IESE, inició una nueva etapa en consultoría y actualmente asesora a compañías como la bodega riojana Marqués del Atrio.

“El programa me ayudó realmente a mirar hacia dentro”, explica Eugeni, “y a preguntarme qué quería hacer de verdad en esta etapa de mi vida”.

Estos son algunos de sus consejos para quienes estén pensando en dar un giro a su carrera:

Cuida tu red de contactos: mantén vivas tus relaciones mucho antes de empezar a plantearte un cambio.
Mantén una actitud positiva: cuando una puerta profesional se cierra, otras se abren.
Busca ayuda y el consejo de los demás: “Permítete enriquecerte con la experiencia de otras personas”, concluye Eugeni.

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¿Qué quiere la Generación Z? Reinventando el compromiso

IESE Standout — Thu, 16 Apr 2026 10:37:04 +0000

Miras a tus empleados más jóvenes y no acabas de entenderlos. Quieren compaginar sus obligaciones laborales con tiempo para sí mismos. Cuestionan lo que tú antes dabas por sentado. Buscan un trabajo que consideren significativo y que tenga un propósito.

Es fácil interpretarlo como una falta de compromiso. Pero, ¿y si se tratara de otra cosa? ¿Y si no es que estén menos comprometidos, sino que lo están de otra manera?

Las nuevas reglas del compromiso

La Generación Z, el grupo de trabajadores nacidos entre 1995 y 2006, está redefiniendo los supuestos tradicionales sobre la carrera profesional a medida que se incorpora al mercado laboral, dando mayor importancia al sentido, la flexibilidad y el bienestar. Este cambio que supone la llegada de la Generación Z es significativo. Según la encuesta 2025 Gen Z and Millennial Survey de Deloitte, el trabajo con sentido y el bienestar se sitúan ahora, junto con la seguridad económica, como factores clave en las decisiones profesionales.

Prachi B., una joven de 22 años alumna del Master in Management en el campus del IESE en Madrid, recuerda las largas jornadas que su padre solía pasar en la oficina cuando ella era niña y reflexiona sobre cómo han cambiado las actitudes en su generación.

“Aunque nos preocupa bastante cómo va a ser el futuro, al mismo tiempo creo que, como generación, hemos aprendido a intentar ponernos a nosotros mismos en primer lugar, antes de centrarnos únicamente en lo que podemos lograr en términos de éxito profesional”, afirma Prachi, de Bangalore (India).

Los profesionales de la Generación Z ya no definen el éxito únicamente por las recompensas económicas, sino por cómo la progresión profesional puede alinearse con los valores personales y la calidad de vida. “Creo que ahora se pone mucho más énfasis en la conciliación entre la vida laboral y la personal”, afirma Pearce Richer, de 25 años, de Cleveland (Ohio, EE. UU.), que también estudia en Madrid el MiM del IESE.

Nativos digitales, marcados por la IA

La Generación Z se incorpora al mercado laboral con una clara ventaja: son los primeros auténticos nativos digitales, dominan la tecnología y se sienten cómodos en entornos dinámicos. Sin embargo, también son la primera generación que se enfrenta a un mercado laboral transformado por la IA, donde el acceso a puestos de nivel inicial y las vías tradicionales para adquirir experiencia son más limitadas. En ese sentido, son una generación doblemente afectada por la revolución digital.

Es precisamente esta fluidez digital y esta apertura a la experimentación lo que hace que los trabajadores de la Generación Z sean idóneos para ayudar a las empresas a impulsar la innovación y adaptarse al cambio tecnológico, especialmente en áreas relacionadas con la IA, afirma Luis Massa, director internacional de RR. HH. de Verisure. “La clave está en permitirles convertirse en protagonistas de esta transformación”, afirma.

Trabajar juntos

El objetivo de las empresas no debería ser elegir entre propósito y rendimiento, sino buscar la integración de ambos, afirma el profesor del IESE Sebastian Reiche. Para lograrlo, se requiere un enfoque más deliberado en el diseño de los puestos de trabajo, el liderazgo y la cultura empresarial, señala. El objetivo debería ser ofrecer a esta generación trayectorias más flexibles y personalizadas en las que puedan desarrollarse y adquirir experiencia, al tiempo que contribuyen a las prioridades estratégicas de la empresa.

La Generación Z es “probablemente una generación que busca un propósito con mayor claridad que otras generaciones”, afirma Massa, que completó el Programa de Dirección General (PDG) del IESE en 2005. “Sin duda, es una generación que cree en trabajar en algo que tenga un impacto real”.

Para captar y desarrollar eficazmente este talento, hay algunas prioridades a tener en cuenta:

Comunicar claramente el propósito. Los empleados deben comprender cómo su trabajo contribuye a una misión más amplia.
Equilibrar la autonomía con la responsabilidad. La flexibilidad debe ir acompañada de expectativas claras y de responsabilidad.
Diseñar experiencias de desarrollo. Los proyectos interfuncionales y las oportunidades de aprendizaje continuo son fundamentales para el crecimiento y la retención.
Aprovechar las fortalezas digitales. Crear un espacio para que la Generación Z aplique sus habilidades tecnológicas y aporte nuevas ideas.

Comprender a la Generación Z no es simplemente una cuestión de RR. HH., sino un imperativo estratégico. Las organizaciones que logren alinear con éxito el propósito, el rendimiento y el desarrollo estarán en la mejor posición para atraer, involucrar y retener a esta generación, al tiempo que liberan su potencial para impulsar la innovación y la creación de valor a largo plazo.

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Sucesión de CEOs en tiempos inciertos

IESE Standout — Tue, 24 Feb 2026 10:34:12 +0000

En un mundo en constante cambio y lleno de nuevos retos para las empresas, el papel del director general nunca ha sido tan exigente. ¿El resultado? Cada vez más directores ejecutivos abandonan sus puestos y más consejos de administración se enfrentan a decisiones de sucesión de alto riesgo.

Los datos lo dejan claro. Las salidas de directores generales en las principales empresas cotizadas alcanzaron un nuevo récord mundial en 2025, con un aumento del 16% respecto al año anterior y un 21% por encima de la media de los últimos ocho años, según los índices seguidos por Russell Reynolds Associates, una empresa estadounidense de selección de personal.

Mientras tanto, la duración media del mandato de los directores generales ha descendido a siete años, desde algo más de ocho años en 2021.

La conclusión es que los mandatos de los directores generales son cada vez más cortos ya que las expectativas aumentan y la tolerancia ante los errores disminuye. En tiempos tan impredecibles como los actuales, la necesidad de que los consejos de administración cuenten con planes de sucesión sólidos es una imperativa estratégica.

Muchas salidas son el resultado de una planificación disciplinada, ya que las empresas aprovechan la oportunidad para llevar a cabo transiciones ordenadas y cuidadosamente pensadas.

Pero las compañías deben reflexionar detenidamente sobre la tendencia al aumento y la aceleración de la rotación de los directores generales y decidir cómo responder ante este fenómeno, afirma el profesor del IESE Guido Stein.

“La rotación tiene mucho que ver con la cultura de la empresa: si damos prioridad a los resultados a corto plazo, tendremos directores generales a corto plazo”, afirma Stein.

Una vez elegida la persona que ocupará el cargo de director ejecutivo, las empresas deben trabajar con ella para que gane confianza y sea lo más eficaz posible en su función lo antes posible, afirma Arturo Llopis, socio de Spencer Stuart y MBA del IESE.

“La adaptación es uno de los mayores retos en los nombramientos de alto nivel”, afirma Llopis, que además es exjugador profesional de baloncesto del FC Barcelona.

Por qué la elección del líder adecuado es más importante que nunca

El profesor Jordi Canals, director del Center for Corporate Governance del IESE, sostiene que los mandatos más cortos de los consejeros delegados reflejan los retos derivados de las crecientes perturbaciones tecnológicas y también geopolíticas.

Elegir al sucesor equivocado puede perjudicar los beneficios, la moral y la reputación. Seleccionar al adecuado puede reposicionar a la empresa para su próxima etapa.

Sin embargo, el éxito está lejos de estar garantizado. Una investigación citada por McKinsey muestra que, dos años después de cambiar de CEO, entre el 27% y el 46% de las empresas consideran el relevo un fracaso o una decepción. Una estadística que refuerza la idea de que una transición en los niveles más altos de la organización debe llevarse a cabo con el máximo rigor y planificación posibles.

Como señala el profesor del IESE Josep Tàpies, el objetivo de una transición exitosa debe ser la continuidad del propósito, combinada con la renovación. “Cada cambio de director general debe ser una oportunidad para redefinir qué tipo de liderazgo necesita la empresa en el futuro”, afirma Tàpies.

Por eso, ante una sucesión de estas características, los consejos de administración deben preguntarse:

¿En qué fase de desarrollo se encuentra la empresa?
¿Qué capacidades se necesitarán en los próximos 5-10 años?
¿Qué tipo de predecesor está dejando el cargo y qué tipo de sucesor está surgiendo?
¿Está preparada la empresa para la sucesión en términos de estructuras de gobierno, sistemas de gestión y claridad de funciones?

Medidas prácticas para gestionar el cambio de liderazgo

¿Qué pueden hacer los consejos de administración para garantizar una transición de liderazgo fluida y satisfactoria? Según Llopis, estas son las acciones clave:

1. Establecer una descripción clara del puesto

Determinar cuál es la función, qué se espera que logre el director ejecutivo, qué experiencia y habilidades debe tener el candidato ideal y qué capacidades de liderazgo específicas necesita la empresa en este momento.

2. Identificar candidatos internos

Al menos dos años antes de que se produzca la sucesión del director ejecutivo, es imprescindible identificar perfiles dentro de la organización que tengan o que puedan desarrollar los requisitos establecidos para el puesto.

3. Desarrollar candidatos internos

Después de evaluar el potencial de tus candidatos para crecer y evolucionar, elabora un plan de desarrollo para ellos. Además de habilidades como el pensamiento estratégico y la gestión de personas, céntrate en aspectos específicos como la política organizativa y la gestión del consejo de administración.

4. Comprobar el punto de referencia del mercado

Después de desarrollar a tus candidatos internos durante unos 18 meses, es hora de comprobar qué pueden ofrecer los candidatos externos al puesto de director general. Compara el nivel del mercado con el de los potenciales líderes internos.

5. Elegir al sucesor adecuado

Después de completar y revisar los pasos anteriores y evaluar cuidadosamente tus opciones internas y externas, es hora de tomar una decisión definitiva.

6. Medir el ritmo del nuevo CEO

Además de gestionar el equipo, la cultura, la estrategia y el consejo de administración de la empresa, un nuevo director general también debe gestionarse a sí mismo con cuidado, especialmente durante los primeros seis meses en el cargo. La adaptación es clave para el éxito de un nuevo líder, y el consejo de administración debe estar preparado para apoyarlo en este proceso.

Una responsabilidad para todos

Un cambio en el liderazgo no es solo un asunto que se trata en la sala de juntas, sino que afecta a los ejecutivos de todos los niveles. Comprender cómo se gestionan las transiciones de liderazgo en una organización, y cómo se desarrolla el talento, es fundamental para cualquier persona que ocupe un puesto ejecutivo.

Las empresas que tratan la sucesión del director general y el desarrollo ejecutivo como una prioridad estratégica tendrán una ventaja decisiva. Si se gestiona bien, una transición de liderazgo exitosa permite a las organizaciones renovarse y avanzar con confianza hacia el futuro.

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¿Te sientes frenado en el trabajo? Cuando tu potencial supera tu puesto

IESE Standout — Wed, 26 Nov 2025 11:03:09 +0000

Muchos líderes no se sienten estancados porque su trabajo sea monótono, sino porque perciben que su propio potencial está evolucionando más rápido que las oportunidades implícitas en su puesto actual. Reconocer esa brecha puede ser el primer paso hacia el progreso.

Lunes por la mañana. Entras en tu oficina, miras la semana que tienes por delante y sabes que puedes afrontar todos los retos que se te presenten. Y, sin embargo, hay algo que no encaja. Tu rendimiento es bueno, incluso excepcional, pero no sientes que estés progresando realmente. Esa vacilación antes de empezar no proviene del cansancio. Proviene de la intuición de que podrías estar contribuyendo mucho más de lo que te permite tu puesto actual.

Estos momentos suelen surgir después de un período de éxito, una vez que ya has demostrado tu valor, pero sigues sintiéndote limitado por un puesto que no evoluciona al ritmo que crees que podría. Puede ser por falta de oportunidades estratégicas, autonomía limitada o la sensación de que tus habilidades de liderazgo no se están poniendo a prueba en toda su extensión.

Pero en el ajetreo de la ejecución diaria, es difícil saber si realmente estás estancado o simplemente en transición hacia tu siguiente fase de crecimiento.

Este breve cuestionario está diseñado para ayudarte a hacer una pausa y evaluar tu situación con claridad. Te ayudará a identificar los primeros signos de estancamiento, a comprender cuál puede ser tu techo actual y a determinar si necesitas un cambio significativo o solo un pequeño ajuste para recuperar el impulso.

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Estrategia de datos para gestionar la IA con éxito: ganar la carrera contra el tiempo

IESE Standout — Fri, 19 Sep 2025 12:46:34 +0000

¿Quieres aprovechar todo el potencial de la IA? Empieza por tus datos

¿Cómo se puede ganar la carrera contra el tiempo y extraer recursos de los datos de tu empresa y traducirlos en una mayor eficiencia y productividad?

Ese es uno de los retos fundamentales a los que se enfrentan los ejecutivos que buscan aprovechar la Inteligencia Artificial (IA) para el crecimiento empresarial. Si bien la IA promete transformar las industrias, su poder depende en última instancia de la calidad de los datos que la alimentan.

“Los datos son el combustible de la Inteligencia Artificial”, explica el profesor del IESE Luis Ferrándiz. “Si se incorporan datos mediocres a los algoritmos, los resultados también lo serán”.

¿Por qué es importante la calidad de los datos?

Las inversiones en herramientas digitales serán insuficientes si la información subyacente es inconsistente, incompleta o está mal estructurada.

Cuando los modelos de IA se entrenan con datos defectuosos, las decisiones resultantes se ven fundamentalmente comprometidas. Por eso, en tu empresa, no solo debes revisar la calidad de los conjuntos de datos existentes, sino también examinar la solidez de los procesos que se utilizan para recopilar y administrar la información.

“Los datos de alta calidad, coherentes y bien gestionados son la base esencial para crear modelos de IA fiables y escalables que puedan aportar un valor empresarial real”, afirma Ainhoa Alonso, EMBA del IESE y actual directora de datos e IA en la empresa de pagos PagoNxt.

Cinco pasos clave para poner en marcha tu plan de datos

A continuación, te presentamos algunos pasos que puedes seguir como directivo para alinear tu organización con una sólida estrategia de datos:

1. Crear una cultura basada en los datos

Según Ferrándiz, es fundamental fomentar una cultura corporativa que reconozca la importancia de contar con datos fiables. Esto significa garantizar que los datos sean accesibles en toda la empresa y que los empleados tengan los incentivos adecuados para utilizarlos. Solo así las empresas podrán planificar sus inversiones con confianza y tomar las decisiones necesarias para ejecutar una estrategia digital exitosa a largo plazo.

2. Formar y empoderar a los empleados

Las empresas deben ir más allá de los proyectos piloto e integrar la IA en los procesos empresariales y en las prácticas de trabajo, según un equipo del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT en el que participa el profesor del IESE Evgeny Káganer. Crear equipos preparados para la IA significa proporcionar oportunidades y recursos para el reciclaje profesional. También es fundamental romper los silos entre departamentos y garantizar que las fuentes de datos estén perfectamente conectadas.

3. Implementar los sistemas adecuados

Káganer insta a implementar las plataformas modulares e interoperables y los ecosistemas de datos adecuados para permitir el libre flujo de inteligencia en toda la organización. Elegir la arquitectura adecuada es una decisión estratégica que determinará el flujo y la fiabilidad de los datos.

4. Establecer definiciones coherentes

“Asegúrate de implementar y mantener un marco semántico común que estandarice las definiciones de datos en todas las unidades de negocio”, afirma Alonso, de PagoNxt. Esto garantizará la coherencia, la interoperabilidad y una comprensión compartida de los conceptos de negocio y operativos clave en toda la empresa.

5. Fortalecer la gobernanza y la calidad de los datos

“Refuerza el marco de gobernanza de los datos para garantizar la precisión, el linaje y la confianza en la información que alimenta la toma de decisiones y los modelos de IA”, afirma Alonso. “La gobernanza y la propiedad de la administración de los datos deben estar en manos del Chief AI Officer, con un mandato claro para implementar normas y supervisar los niveles de acceso”, insta Ferrándiz.

De la estrategia a la ventaja competitiva

Para los líderes empresariales, el reto que plantean los datos es tanto técnico como cultural. Las organizaciones ganadoras serán aquellas que inviertan en procesos sólidos, capaciten a sus empleados para valorar los datos y actúen con decisión antes de que la competencia les supere.

En el entorno actual, en el que la IA está remodelando la ventaja competitiva, la cuestión no es si actuar o no, sino con qué rapidez se pueden convertir los datos de la empresa en un catalizador de la productividad y el crecimiento.

¿Quieres saber más sobre la transformación de la IA y prepararte para llevar tu carrera al siguiente nivel? El programa enfocado Artificial Intelligence for Executives del IESE, que se imparte en nuestros campus de Múnich, Madrid, Nueva York y Barcelona, te ayudará a perfeccionar tus habilidades y a ser un líder más eficaz en la era de la IA.

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Aprovecha las habilidades de las diferentes generaciones en tu equipo

IESE Standout — Wed, 25 Jun 2025 09:18:09 +0000

¿Cómo gestionas la dinámica entre los miembros más jóvenes y los más veteranos del equipo para crear una colaboración más sólida y productiva?

Es un reto al que siempre se han enfrentado líderes como tú, pero ahora la tarea se vuelve más complicada. Con el rápido avance de la Inteligencia Artificial, muchas de las funciones que antes desempeñaban los empleados junior se están automatizando. Y ese cambio conlleva un coste oculto.

Si desaparecen esas funciones propias de los inicios de la carrera profesional, también lo hace un canal de aprendizaje vital: la transferencia de experiencia y conocimientos de los profesionales sénior a la siguiente generación. Sin él, se corre el riesgo de perder no solo la continuidad técnica, sino también la cultura y la identidad que hacen que una organización sea única.

“Contar con esa variedad de edades ayuda a transmitir el conocimiento institucional; si no se mantiene este flujo, hay claras desventajas”, afirma el profesor del IESE Sebastian Reiche. “La única forma de sobrevivir y desarrollarse como organización es que los nuevos empleados junior aprendan la cultura y la adapten; así es como se mantiene la cultura viva y dinámica”.

Las transformaciones provocadas por la IA hacen que las empresas se enfrenten a retos que no pueden resolverse solo con software. Según un nuevo estudio de María Luisa Blázquez, Mireia Las Heras y Jordi Canals, del IESE, las empresas se enfrentan a la urgente necesidad de redefinir las habilidades para una nueva era, lo que supone un reto que va más allá de la adopción de nuevas tecnologías.

Estas son algunas medidas que puedes adoptar en tu empresa para garantizar que los equipos trabajen de forma eficaz a la hora de abordar los cambios y aprovechar las oportunidades que ofrece la IA:

1. Reconsiderar el papel de los equipos

Si las empresas cuentan con equipos formados íntegramente por jóvenes que realizan tareas técnicas, es hora de reconsiderar ese modelo, afirma Reiche. Los directivos deben buscar oportunidades para garantizar que los equipos incluyan tanto a personal joven como a personal con más experiencia, con el fin de asegurar que el proceso de aprendizaje y tutoría funcione en ambos sentidos.

2. Mentoría inversa

Emparejar a novatos expertos en tecnología con personal experto que quizá tenga menos conocimientos sobre cómo aplicar la IA es una forma de garantizar que circulen nuevas ideas y se comparta la experiencia, afirma el profesor del IESE Evgeny Káganer. Las empresas quizá quieran plantearse emparejar a personal más joven y más experimentado en un “sistema de compañeros” formal para que el conocimiento pueda circular, afirma Reiche.

3. Reimaginar el diseño del trabajo

El modelo tradicional en muchas empresas ha sido que el personal junior desempeñe funciones más sencillas y técnicas, del tipo que podrá realizar cada vez más la IA, pero no tiene por qué ser así, afirma Reiche. Una solución podría ser fomentar más oportunidades para que los jóvenes realicen más trabajos basados en proyectos que les permitan ampliar sus contactos y desarrollar un conjunto más amplio de habilidades con mayor rapidez.

4. Trayectorias profesionales más flexibles

Las empresas y los empleados deben ser más flexibles a la hora de plantearse las trayectorias profesionales futuras, afirma Reiche. Quienes se encuentran en las primeras etapas de su carrera pueden intentar desarrollar sus habilidades con trabajos basados en proyectos en diferentes empresas, que luego podrán transferir a organizaciones más grandes. Con este modelo más fragmentado, los trabajadores más jóvenes pueden crear un conjunto de habilidades que podrán aplicar en nuevos puestos corporativos.

5. Espíritu aventurero

Los empleados con más experiencia deben preguntarse cómo pueden explorar el potencial de tecnologías como la IA pensando en nuevas formas de hacer su trabajo con las potentes herramientas nuevas que tienen a su disposición, afirma Reiche. Esto significa fomentar una mentalidad más experimental en la que se anime a los trabajadores de más edad a ver la IA no como una amenaza, sino como una oportunidad que se puede aprovechar de forma creativa y fructífera.

A continuación ofrecemos algunos consejos para personas en diferentes etapas de su carrera que intentan navegar por el cambiante panorama laboral:

Aprovecha tus habilidades digitales y en IA
Domina la IA y piensa detenidamente cómo puedes utilizarla en el ámbito laboral. “Intenta salvar la brecha entre cómo se hacen las cosas actualmente y tu conocimiento de cómo se podrían hacer si se incorporara una nueva tecnología”, afirma el profesor del IESE Sebastian Hafenbrädl.
Analiza detenidamente tus habilidades
La pregunta que todo el mundo debe hacerse es si va a complementar a la IA o si va a ser sustituido por ella, afirma Káganer. Un aspecto a tener en cuenta es que la IA es eficaz a la hora de comprender conocimientos y aplicarlos para resolver problemas e incluso llevar a cabo tareas creativas, pero es menos competente cuando se trata de utilizar el juicio para evaluar retos y soluciones.
Desarrolla tus habilidades sociales
En medio del interés por la IA, desarrolla tu capacidad de pensamiento crítico, resolución de problemas, comunicación, adaptabilidad y trabajo en equipo: las habilidades sociales siempre serán valoradas por los empleadores, afirma Reiche.
Piensa de forma creativa
Los empleados más jóvenes pueden utilizar sus habilidades en IA para desarrollar proyectos relacionados con el negocio mientras buscan un puesto formal. “Los posibles empleados junior tienen enormes recursos que pueden utilizar para darse a conocer ante las organizaciones”, afirma Hafenbrädl.

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Las 5 cualidades que buscan las mejores empresas al contratar

IESE Standout — Mon, 24 Feb 2025 16:05:29 +0000

Si estás buscando un nuevo trabajo, es posible que hayas notado cómo el proceso de contratación ha entrado en una fase más estable. Tras el auge de la contratación que se produjo a raíz de la pandemia de COVID-19, especialmente en sectores como la consultoría y la tecnología, las tendencias económicas se han estabilizado. Sin embargo, dada la incertidumbre global que sigue existiendo, las empresas están adoptando ahora un enfoque más estratégico y mesurado a la hora de contratar nuevos talentos. Como resultado, las tendencias de contratación están cambiando, y los responsables de selección de personal están dando mayor importancia a la adaptabilidad, los conocimientos digitales y la mentalidad internacional.

Las competencias que las empresas necesitan

Una tendencia importante es el cambio hacia la contratación basada en habilidades en lugar de los puestos tradicionales basados en funciones. En lugar de centrarse únicamente en los títulos de los puestos, cada vez más empleadores dan prioridad a competencias específicas y habilidades transferibles, lo que hace que el proceso de contratación sea más fragmentado y, en algunos casos, más lento. Como solicitante de empleo, debes comprender lo que buscan los reclutadores y asegurarte de posicionarte para destacar en este panorama en constante evolución.

Mantente por delante de la competencia centrándote en estas cinco cualidades imprescindibles que los reclutadores están buscando.

1. Contratación basada en habilidades

Además de personas que puedan demostrar adaptabilidad, fiabilidad y capacidad para abordar retos empresariales complejos, las empresas buscan líderes con habilidades técnicas y de liderazgo específicas, prestando cada vez más atención a los conocimientos digitales y de Inteligencia Artificial. Existe una demanda creciente de candidatos con conocimientos técnicos demostrados y que puedan integrar la sostenibilidad en los modelos de negocio.

2. Dominio de la IA y la transformación digital

La integración de la Inteligencia Artificial (IA) en los procesos empresariales está creando una demanda de profesionales con conocimientos tecnológicos, y depende de ti asegurarte de que cumples todos los requisitos necesarios. Las empresas buscan candidatos con un profundo conocimiento del potencial de la IA, no solo desde el punto de vista técnico, sino también en lo que respecta a garantizar su integración en la estrategia corporativa. Como explica el profesor Javier Zamora en un artículo reciente, se necesitan perfiles que “orquesten el cambio cultural necesario para que esta tecnología se integre en toda la organización”.

Las organizaciones necesitan líderes que puedan aprovechar las herramientas de la IA para mejorar la toma de decisiones, evaluar el talento e impulsar la innovación. Pero cada vez más empresas también quieren directivos que cuenten tanto con las competencias técnicas para explotar la nueva tecnología como con las habilidades de liderazgo para dirigir a los equipos humanos que la implementan.

3. Agilidad y mentalidad emprendedora

Las empresas emergentes y en expansión llevan mucho tiempo favoreciendo a los candidatos con experiencia práctica y un enfoque proactivo ante los retos empresariales. Ahora, las grandes corporaciones también buscan personas que encarnen una mentalidad emprendedora ágil. Esto significa sentirse cómodo con la ambigüedad, asumir la responsabilidad de los proyectos e identificar de forma proactiva oportunidades de crecimiento.

Las empresas esperan que demuestres que puedes responder rápidamente a un entorno empresarial cambiante, ya que se enfrentan a una volatilidad y una disrupción cada vez mayores en sus sectores. Volkswagen, por ejemplo, afirma que busca “perfiles versátiles y personas llenas de energía, con ganas de aprender cosas nuevas y capaces de afrontar los retos diarios. Hay muchos puestos en los que necesitamos una combinación de habilidades sociales, gestión de productos/proyectos y conocimientos técnicos”.

4. Experiencia generalista

Si bien las habilidades especializadas son fundamentales, las empresas también esperan que demuestres una amplia gama de competencias y que seas capaz de adaptarte a múltiples funciones y retos. A medida que las industrias evolucionan rápidamente, los empleadores se dan cuenta de que los generalistas que poseen una base de conocimientos diversa y saben pensar de forma crítica suelen convertirse en los profesionales más eficaces. Como líderes estratégicos con una perspectiva amplia, saben cómo romper los silos, adaptarse a diferentes industrias y tomar las decisiones más importantes.

MANGO, por ejemplo, afirma que valora la visión global, el liderazgo y las habilidades analíticas de los estudiantes del MBA del IESE, así como su formación en estrategia y toma de decisiones. “Aportan innovación en sostenibilidad, operaciones y experiencia del cliente”.

5. Exposición comercial global

Otro aspecto que debes tener en cuenta es que los reclutadores, en un mercado cada vez más globalizado, valoran mucho la experiencia internacional. Los profesionales que han trabajado en diferentes mercados, gestionado equipos interculturales o estudiado en entornos diversos aportan perspectivas únicas a las organizaciones.

Entre las habilidades que se valoran especialmente se incluyen:

Comunicación intercultural.
Comprensión de las normativas internacionales y la dinámica del mercado.
Capacidad para adaptar estrategias a diferentes públicos globales.

Consejos para estudiantes de MBA

En el competitivo mercado laboral actual, los estudiantes de MBA deben mantenerse a la vanguardia de las prioridades de contratación en constante evolución y adaptar sus habilidades en consecuencia. Las empresas perfeccionan continuamente sus estrategias de contratación y ponen cada vez más énfasis en las nuevas competencias y tecnologías.

Según el Career Development Center del IESE, estas son algunas de las medidas que puedes tomar para preparar tu estrategia para desenvolverte en el mercado laboral:

Destaca tus habilidades transferibles. Muestra tu capacidad para trabajar en diferentes funciones, resolver problemas complejos y liderar equipos diversos.
Aprovecha la Inteligencia Artificial y los conocimientos digitales. Demuestra tu familiaridad con las herramientas de Inteligencia Artificial y las tendencias empresariales digitales para aumentar tu atractivo ante los posibles empleadores como profesional innovador.
Destaca tu experiencia internacional. Una trayectoria internacional te ayudará a destacar entre la multitud. Destaca tus habilidades lingüísticas y tu capacidad para adaptarte y prosperar en diferentes culturas.
Crea una red de contactos estratégica. Relaciónate con tus compañeros del sector a través de redes de antiguos alumnos y eventos empresariales, y aprovecha al máximo herramientas como LinkedIn para promocionar y perfeccionar tu marca personal.
Adopta una mentalidad de aprendizaje permanente. Las empresas prefieren a los candidatos que desarrollan continuamente sus habilidades a través de certificaciones, programas de perfeccionamiento y experiencia práctica.

El futuro de la contratación

A medida que la contratación sigue evolucionando, los candidatos a un puesto de trabajo deben adaptarse a un panorama cambiante que da prioridad a la flexibilidad, los conocimientos tecnológicos y una perspectiva global. Las empresas buscan personas cuyas habilidades vayan más allá de los conocimientos técnicos puros y que puedan demostrar resiliencia, capacidad de colaboración y una mentalidad emprendedora.

Cuando busques trabajo, asegúrate de mantener tu competitividad mediante el aprendizaje continuo, el uso de herramientas de Inteligencia Artificial y el desarrollo de una sólida combinación de habilidades sociales y técnicas. Es posible que el proceso de contratación se haya fragmentado y, en algunos casos, se haya alargado, pero para aquellos que sean capaces de superar estos nuevos retos, las oportunidades nunca han sido tan grandes.

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Test de liderazgo colaborativo: evalúa tus habilidades para construir equipos

IESE Standout — Wed, 30 Oct 2024 14:14:38 +0000

En el dinámico mundo empresarial actual, ser un líder exitoso significa mucho más que dirigir tareas: se trata de inspirar, colaborar y empoderar a tu equipo.

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¿Qué hace un Chief Sustainability Officer (CSO)?

IESE Standout — Thu, 29 Feb 2024 15:03:29 +0000

Ya no hay debate: el cambio se está acelerando en las empresas y la sostenibilidad ya es uno de sus motores principales. Un contexto en el que afloran nuevas posiciones y oportunidades, y la de Chief Sustainability Officer es una de las más importantes de los últimos años.

La sostenibilidad es más que una actividad económica. Es un compromiso que asumen las organizaciones con la mejora del bienestar de las comunidades en las que operan. El impacto medioambiental es una de sus dimensiones más importantes, pero no la única. Los negocios sostenibles tienen el propósito de generar un valor compartido entre todas las partes interesadas y de mejorar la vida de las personas a su alcance. Por eso, hace años que se habla de sostenibilidad en base a criterios ESG (compromiso social, ambiental y de buen gobierno por sus siglas en inglés).

La responsabilidad social corporativa (RSC) sigue siendo necesaria, pero el compromiso con las comunidades y el medio ambiente exige algo más que filantropía empresarial. Hacía falta un cargo directivo que integrase la sostenibilidad en la estrategia comercial y financiera de la organización: el Chief Sustainability Officer o CSO. En este artículo te contamos qué funciones y responsabilidades tiene y por qué lo valoran las empresas.

Chief Sustainability Officer: mucho más que responsabilidad social corporativa

Es natural que a veces exista un poco de confusión sobre los límites que marcan la diferencia entre la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad. Ya que comparten algunos objetivos fundamentales:

Ambas buscan una contribución social que vaya más allá de la actividad puramente comercial de la empresa.
Ambas proponen un horizonte a largo plazo o, en todo caso, más largo que un trimestre o un ejercicio.
Y, finalmente, ambas exigen que la empresa no tenga en cuenta solo los intereses de empleados, accionistas y clientes.

Las comunidades que se ven afectadas por la actividad de la empresa tienen mucho que decir tanto en el caso de la RSC como en el de la ESG. Pero ahí se acaban los parecidos entre ambas y empiezan las diferencias más significativas:

Misión: la RSC se centra en valores y filantropía, mientras que la ESG identifica y evalúa riesgos y oportunidades para el negocio.
Iniciativa: la ESG responde a la presión de inversores y reguladores, mientras que la RSC responde a las necesidades de la empresa.
Métricas: solo la ESG posee indicadores del impacto de las decisiones sobre el negocio y también de no tomarlas a tiempo.

Además, a diferencia de los antiguos responsables de RSC, los nuevos Chief Sustainability Officers reportan cada vez más al CEO. ¿Por qué? Porque el consejo de dirección está empezando a comprender que la sostenibilidad tiene un impacto directo en las cuentas anuales y en la valoración del mercado.

¿Qué tipo de empresas necesitan tener un CSO?

La figura del Chief Sustainability Officer ha empezado a aparecer sobre todo en las grandes multinacionales, que son las que cuentan con una estructura más desarrollada y también las que dejan un impacto social y medioambiental mayor.

Suelen ser organizaciones con una propiedad muy diversificada porque cotizan en Bolsa. Así que ninguna familia o grupo pequeño de inversores puede controlarlas fácilmente y se encuentran, además, en el radar de los reguladores y bajo una fuerte presión de la competencia.

Dentro de estas multinacionales, las que más están contando con la figura del CSO suelen cumplir estos seis criterios:

Adaptación urgente: la estructura de la empresa está evolucionando mucho más lentamente que su entorno y necesitan un rápido revulsivo.
Equilibrio necesario: no es fácil compatibilizar sostenibilidad y rentabilidad, y hace falta que alguien plantee nuevas soluciones.
Stakeholders insatisfechos: las comunidades impactadas por el negocio son influyentes y exigen cambios.
Deseos desordenados: la firma, por su parte, también debe atender las demandas de los principales stakeholders y tiene dificultades para priorizar.
Riesgos relevantes: el consejo de dirección ve que los riesgos asociados a la sostenibilidad son tan grandes que exigen un foco propio.
Inversores interesados: finalmente, inversores y accionistas están cada vez más preocupados por la sostenibilidad y ya no basta solo con la cuenta de resultados.

Nos encontramos en un momento de transición. Algunas compañías han avanzado mucho en el terreno de los criterios ESG, mientras que otras todavía no saben diferenciar entre responsabilidad social corporativa y sostenibilidad. Cada empresa debe analizar su propia situación y valorar hasta qué punto necesita en su organigrama la figura del CSO.

¿A qué se dedica exactamente un Chief Sustainability Officer?

Básicamente, un CSO debe ser capaz de identificar a los mayores stakeholders de la compañía y de establecer una sólida relación con ellos. Conocer sus principales necesidades y trazar estrategias para resolverlas.

También tiene que diseñar o refinar las métricas de satisfacción de esas necesidades y prevenir los riesgos – fundamentalmente regulatorios y financieros – de no atenderlas. Además, los indicadores de riesgo y satisfacción deben estar vinculados a una base de datos actualizada. Mantenerla al día exige una buena coordinación con los responsables del resto de departamentos de la empresa.

En paralelo, el CSO debe traducir toda esta información e indicadores en propuestas concretas: estrategias que alineen la sostenibilidad de la firma con los objetivos de rentabilidad, los recursos disponibles, el fortalecimiento de la marca y las mejores prácticas ESG del sector.

También elabora informes y análisis de los riesgos, costes y oportunidades de la estrategia de sostenibilidad propuesta. Y, finalmente, da apoyo al CEO y a otros directivos en su relación con inversores y reguladores de referencia en materia de sostenibilidad.

¿Qué necesitas para convertirte en CSO?

La posición de Chief Sustainability Officer ha evolucionado mucho en los últimos años con los nuevos requisitos regulatorios, la presión de los stakeholders y unos altos directivos cada vez más conscientes de los riesgos financieros que implica ignorar la sostenibilidad. Por eso, cada vez son más las vacantes que se ofrecen y las responsabilidades que asumen los CSO.

Pero, si te interesa esta posición, antes de rastrear en LinkedIn o entre tus contactos, vale la pena que identifiques qué proyectos te atraen más, qué te diferencia de tus competidores y cuál es tu propuesta de valor.

Para diseñar tu propuesta, te puede ayudar conocer las características más importantes que buscan las empresas en un CSO:

Habilidades de comunicación y análisis, para identificar la información más relevante y crear indicadores para compartirla.
Visión estratégica, para transformar los datos y los indicadores en propuestas que añadan valor a la empresa.
Conocimientos regulatorios y financieros, para rastrear y estimar con sus equipos los riesgos de pasar por alto la sostenibilidad.
Liderazgo y capacidad de negociación, para alinear los intereses de la organización con los de los principales stakeholders.

La formación que ofrece el IESE en sus programas para directivos, y en programas enfocados como Desarrollo sostenible & ESG, te ayudará en el proceso de transformación que necesitas para convertirte en Chief Sustainability Officer y contribuir a que tu empresa afronte con garantías algunos de los retos más importantes de los próximos años.

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Cómo cuidar tu visibilidad en la empresa

IESE Standout — Wed, 31 Jan 2024 16:18:55 +0000

Aunque mucha gente suele afirmar que no le importa lo que piensen los demás, lo cierto es que los humanos somos seres sociales. Y, por ello, necesitamos ser visibles para nuestro entorno más cercano, tanto en el ámbito familiar como en el laboral.

En el mundo de la empresa, eso significa que quieres que vean tu trabajo, que aprecien tus cualidades como profesional y que se valore tu compromiso. No se trata de vanidad, sino de sentido de pertenencia y motivación. En cualquier nivel de la organización, todos necesitamos ese reconocimiento por parte de nuestros jefes y compañeros para sentirnos útiles y rendir mejor.

De hecho, un estudio del profesor del IESE Sebastien Brion señala que los empleados de mayor estatus tienden a esforzarse menos en aquellas tareas que los demás no ven. Mientas que, cuando tienen audiencia, mejoran su rendimiento para estar a la altura de las expectativas.

Por otro lado, la expansión del trabajo híbrido y la creciente diversidad de las plantillas presentan hoy retos inéditos para cuidar nuestra visibilidad. Hay nuevas maneras de ser y de hacer visible a un profesional. Y la presencia de distintos perfiles en un equipo implica que no todos van a querer o poder ser vistos ni de la misma forma ni al mismo tiempo.

Además, la visibilidad hay que administrarla bien. Aunque la mayoría de sus efectos pueden ser muy positivos para tu carrera, también existen algunos riesgos que debes tener en cuenta.

Beneficios y riesgos de hacerte más visible en el trabajo

Recibir un mayor reconocimiento por tu trabajo, tus competencias o tu compromiso en la empresa es, en principio, una buena noticia ya que te puede ayudar a:

Aumentar tu credibilidad e influencia en la organización, que son dos de los grandes pilares del liderazgo.
Acceder a nuevas oportunidades o posiciones, desde ascensos o mejoras salariales a nuevos retos y proyectos innovadores.
Alcanzar un networking muy valioso, dándote a conocer entre perfiles de alto nivel o responsables de otros departamentos.
Disfrutar más de tu posición, lo que se puede traducir en más motivación y rendimiento.

Gestionar bien este reconocimiento – manteniendo los pies en la tierra – te ayudará a sortear los principales riesgos asociados a una visibilidad excesiva. En definitiva, no quieres que la presión sobre ti se multiplique, ni que se vuelva inasumible la carga de trabajo, ni crear graves fricciones con otros profesionales que se sientan invisibles a tu lado.

¿Para qué necesitas que te vean en tu organización?

En realidad, no hay dos perfiles que quieran conseguir exactamente lo mismo cuidando su visibilidad en la empresa. La diversidad actual de los equipos implica también agendas muy diferentes. Por eso es tan importante que identifiques claramente tus objetivos antes de iniciar cualquier maniobra para hacerte más visible:

¿Quieres conseguir una promoción o un aumento salarial?
¿Necesitas que te aprueben una nueva incorporación en tu equipo para poder delegar parte de tus tareas y centrarte en las que añades más valor?
¿Te sientes estancado en tu carrera y buscas nuevos retos?

Seguramente, tu propia agenda también cambiará mucho dependiendo de la etapa vital o profesional en la que te encuentres. Los objetivos de la nueva visibilidad no suelen ser los mismos para alguien que acaba de tener un hijo, para una joven incorporación pidiendo paso a toda velocidad o para un profesional veterano que se siente olvidado.

Claves para impulsar tu visibilidad en la empresa

Una vez identificados tus objetivos y analizadas las ventajas y los retos de la visibilidad, es hora de ponerse manos a la obra. Estos pasos pueden ser un buen punto de partida:

Participa en reuniones y proyectos de manera activa. Tu voz se tiene que oír alta y clara, debes realizar un trabajo sobresaliente y afianzar tu reputación como un miembro fiable y necesario para el equipo. Acércate a profesionales con alto potencial que también intentan aumentar su visibilidad. La unión hace la fuerza.
Comprende las prioridades de las personas que quieres que te reconozcan. Debes anticiparte, escuchar sus necesidades y aportarles lo que más valoren en cada momento. Ten en cuenta que lo que más valoren no será siempre lo que tú crees que deberían valorar.
Justifica tu visibilidad con nuevas habilidades o con una clara intención de desarrollarlas. Estas habilidades las puedes demostrar con tu trabajo, reforzando cualidades que posees pero que nunca has puesto en práctica en la oficina, o con tu disposición a asumir nuevos proyectos y a recibir formación en áreas estratégicas.
Muestra amabilidad, empatía y generosidad. ¿Te gustaría que alguien reclamase tu atención siendo más agresivo con sus compañeros? A tus jefes tampoco. Por eso, una actitud amable, generosa y cercana será mucho más efectiva en tu estrategia para aumentar tu visibilidad.

El tipo de visibilidad que necesitas cultivar también va a depender de quién quieres que te reconozca. No es lo mismo llamar la atención de personas en un nivel similar al nuestro que de nuestro jefe o de un miembro de la alta dirección. Si tus objetivos pasan por atraer la mirada de la cúpula de la empresa, debes tener en cuenta algunas peculiaridades:

Intenta establecer relaciones en los órganos claves de la organización y formar parte de proyectos que afecten a varios departamentos.
Busca y propón soluciones innovadoras a problemas que llevan tiempo sin resolverse.
Piensa y actúa siempre de manera estratégica.
Vincula tu crecimiento con el de tu equipo y el de la organización.
Sé prudente con tus superiores inmediatos para que no se sientan traicionados.

Cómo ser más visible en entornos híbridos o virtuales

Finalmente, tendrás que adaptar tu estrategia de visibilidad al escenario en el que te muevas, es decir, dependiendo de si es totalmente presencial, híbrido o completamente virtual. Ya que, obviamente, no es lo mismo que puedan verte cara a cara todos los días que basar tus interacciones en videollamadas. En este contexto, deberás adaptar las recomendaciones anteriores a dos particularidades relativas a tu audiencia:

¿Está en la oficina o teletrabajando? Debes conocer los momentos previstos para el trabajo remoto y presencial en tu organización. Recuerda que quieres hacerte visible ante personas específicas y transmitir eficazmente tu mensaje. Y, para ello, debes conocer antes el medio en el que te vas a comunicar.
¿Cómo puedo ayudar? Cada nivel de la organización se enfrenta a problemas diferentes cuando trabaja en entornos híbridos o virtuales. Y tú puedes aprovecharlos para mejorar tu nivel de visibilidad con iniciativas y gestos que les hagan la vida más fácil:
Normalmente, los altos directivos necesitan mejorar la coordinación estratégica de áreas grandes y dispersas, además de cuidar el bienestar y el compromiso de todos los empleados. En cambio, los directivos intermedios tienen como prioridad agilizar determinadas comunicaciones, gestionar la productividad de sus equipos día a día y atender sus inquietudes. Por último, el resto de los empleados deben seguir comunicándose y colaborando, manteniendo un buen ambiente y evitando interrupciones molestas.

Navegar entre el miedo a venderte y luchar por la visibilidad que crees que mereces no es sencillo. Pero lo que no se conoce no existe. Y, si no lo intentas, corres el riesgo de que tu mérito profesional siempre acabe quedando oculto tras tu discreción. Los programas para directivos del IESE te ayudarán a hacer más visibles tus cualidades como líder para seguir avanzando en tu carrera y tener un mayor impacto en tu organización.

¿Quieres ganar visibilidad? Cultiva tu marca personal

Hacerte más visible en una organización pasa inevitablemente por desarrollar y dar a conocer tu propia marca personal, es decir, una imagen sólida y reconocible que te ayude a construir una reputación que transmita credibilidad y compromiso. Puedes empezar siguiendo estos consejos:

Busca tu esencia como marca. Pregúntate cuál es tu propósito en la organización, tu visión, tu misión y tus valores.
Identifica qué marca tienes actualmente. Busca en tu entorno feedback constructivo que te ayude a descubrir tu punto de partida.
Diseña tu propuesta de valor. Fija tu atención en aquello que hace que tus cualidades, trabajo y compromiso sean únicos.
Construye tu identidad de marca. Crea un relato sobre tu yo profesional y una forma de comunicarlo.
Prepara una estrategia de comunicación. Piensa qué mensaje vas a transmitir, a quién se lo quieres contar y en qué contextos o canales.

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