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Tu carrera no se acaba. Evoluciona

IESE Standout — Thu, 07 May 2026 13:19:06 +0000

De repente, te encuentras ante el reto de buscar un nuevo puesto y escribir un nuevo capítulo en tu carrera. Para muchos profesionales, la transición hacia una segunda —o incluso tercera— etapa no llega en el momento más conveniente.

A veces ocurre de forma gradual, cuando la trayectoria que había definido tu carrera empieza a perder impulso. Otras veces llega de manera abrupta —como consecuencia de una reestructuración, un despido o una disrupción del mercado— y te obliga a actuar con rapidez y determinación.

En ambos casos, el reto es el mismo: tomar las riendas de la situación para mantener el impulso y seguir avanzando. Es normal sentir cierta inquietud, pero no debería ser la emoción dominante. En cualquier momento de tu carrera, un cambio profesional puede convertirse en una oportunidad para reinventarse y crecer.

La cuestión no es si reinventarse es posible, sino cómo transformar ese cambio de circunstancias en una etapa satisfactoria y con sentido. Lo cierto es que quienes afrontan este momento con claridad y propósito pueden descubrir nuevas oportunidades de crecimiento y una renovada sensación de propósito.

Replantear la situación

Según Manuel Alonso Puig, responsable del programa Nuevos horizontes profesionales del IESE para directivos sénior en España, la clave para afrontar un cambio de este nivel está en adoptar un enfoque estructurado e intencional.

“Es fundamental identificar cuál es tu verdadero valor en este momento”, explica, “y construir una propuesta que te diferencie claramente del resto”.

Esto exige un cambio de mentalidad. En lugar de ver una transición como una interrupción, puede entenderse como un movimiento estratégico que permite alinear la experiencia acumulada con nuevas oportunidades.

Un mercado laboral en transformación

Hoy, los directivos toman decisiones sobre su carrera en un contexto marcado por profundos cambios en el mercado laboral global.

Los avances tecnológicos —especialmente en el ámbito de la inteligencia artificial generativa— prometen importantes mejoras de productividad, al tiempo que plantean interrogantes sobre la sustitución de puestos de trabajo y la evolución de las competencias necesarias. A esto se suman los cambios demográficos: vivimos más años y con mejor salud, mientras que el envejecimiento de la población genera nuevas tensiones en el mercado laboral.

Todo ello está alargando y modificando el diseño tradicional de las carreras. La trayectoria lineal de toda la vida está dando paso a rutas más dinámicas y con distintas etapas, donde reinventarse deja de ser la excepción para convertirse en la norma. En este contexto, la capacidad de adaptación resulta clave.

El programa NHP del IESE anima a los participantes a reflexionar sobre varias dimensiones clave para transformar años de experiencia en nuevas oportunidades:

Cómo alinear su experiencia y fortalezas con nuevos horizontes laborales.
Qué competencias y herramientas necesitan para rediseñar su cerrera de acuerdo con sus valores e intereses actuales.
Cómo reforzar sus capacidades de liderazgo y dirección en nuevos contextos.
Cómo apoyarse en redes de contacto, mentores y recursos institucionales para identificar oportunidades.

Para muchos directivos, este proceso supone volver a posiciones ejecutivas. Para otros, abre la puerta a la consultoría, la inversión, el emprendimiento o posiciones de mando intermedio: roles que permiten capitalizar una amplia experiencia profesional con mayores niveles de flexibilidad y autonomía.

“El tiempo que dedicamos al trabajo ocupa una parte muy importante de nuestra vida”, afirma Yolanda De Gregorio Velazquez, que recientemente asumió un puesto de debt advisory en una firma de corporate finance de Barcelona tras completar el programa. “Hay que ser valiente y buscar un trabajo que realmente te llene”.

Construir un camino estructurado

Aunque redefinir una carrera en etapas avanzadas presenta retos específicos, lo cierto es que cualquier profesional necesita revisar periódicamente su trayectoria para aprovechar nuevas oportunidades.

Como parte de su compromiso de acompañar a sus antiguos alumnos en distintas etapas de su desarrollo, el IESE ofrece herramientas para identificar nuevas opciones laborales o diseñar un plan estratégico que permita alcanzar objetivos a largo plazo.

El Programa de Transición Profesional, por ejemplo, ayuda a antiguos alumnos del IESE a explorar nuevas oportunidades mediante una serie de módulos que les acompañan durante todo el proceso de transición:

Descubrir el propio camino: los participantes identifican sus intereses, valores, motivaciones y fortalezas para definir un propósito claro.
Construir una marca personal: a partir de un mayor autoconocimiento, desarrollan un relato sólido con la ayuda de coaches y mentores especializados.
Salir al mercado: la última fase se centra en la ejecución: definir la estrategia de búsqueda, reforzar el networking y prepararse para comunicar eficazmente en entrevistas y entornos profesionales.

“Las personas que lideran el programa sienten verdadera pasión por lo que hacen, y realmente percibes que quieren ayudarte a tener éxito”, afirma Pavel Veselov, Executive MBA del IESE y participante del PTP.

Valentía, claridad y oportunidad

Cambiar de rumbo profesional no es fácil. Requiere valentía, planificación y, en muchos casos, la disposición de salir de la zona de confort. Pero las recompensas pueden ser significativas: un trabajo más alineado con los propios valores, una mayor sensación de propósito y, en muchos casos, un mejor equilibrio entre vida personal y laboral.

Eugeni Brotóns es un buen ejemplo de ello. Tras dejar en 2023 su puesto como director global de marketing en la empresa española de bebidas González Byass, decidió replantearse su trayectoria. Después de participar en el programa NHP del IESE, inició una nueva etapa en consultoría y actualmente asesora a compañías como la bodega riojana Marqués del Atrio.

“El programa me ayudó realmente a mirar hacia dentro”, explica Eugeni, “y a preguntarme qué quería hacer de verdad en esta etapa de mi vida”.

Estos son algunos de sus consejos para quienes estén pensando en dar un giro a su carrera:

Cuida tu red de contactos: mantén vivas tus relaciones mucho antes de empezar a plantearte un cambio.
Mantén una actitud positiva: cuando una puerta profesional se cierra, otras se abren.
Busca ayuda y el consejo de los demás: “Permítete enriquecerte con la experiencia de otras personas”, concluye Eugeni.

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¿Qué quiere la Generación Z? Reinventando el compromiso

IESE Standout — Thu, 16 Apr 2026 10:37:04 +0000

Miras a tus empleados más jóvenes y no acabas de entenderlos. Quieren compaginar sus obligaciones laborales con tiempo para sí mismos. Cuestionan lo que tú antes dabas por sentado. Buscan un trabajo que consideren significativo y que tenga un propósito.

Es fácil interpretarlo como una falta de compromiso. Pero, ¿y si se tratara de otra cosa? ¿Y si no es que estén menos comprometidos, sino que lo están de otra manera?

Las nuevas reglas del compromiso

La Generación Z, el grupo de trabajadores nacidos entre 1995 y 2006, está redefiniendo los supuestos tradicionales sobre la carrera profesional a medida que se incorpora al mercado laboral, dando mayor importancia al sentido, la flexibilidad y el bienestar. Este cambio que supone la llegada de la Generación Z es significativo. Según la encuesta 2025 Gen Z and Millennial Survey de Deloitte, el trabajo con sentido y el bienestar se sitúan ahora, junto con la seguridad económica, como factores clave en las decisiones profesionales.

Prachi B., una joven de 22 años alumna del Master in Management en el campus del IESE en Madrid, recuerda las largas jornadas que su padre solía pasar en la oficina cuando ella era niña y reflexiona sobre cómo han cambiado las actitudes en su generación.

“Aunque nos preocupa bastante cómo va a ser el futuro, al mismo tiempo creo que, como generación, hemos aprendido a intentar ponernos a nosotros mismos en primer lugar, antes de centrarnos únicamente en lo que podemos lograr en términos de éxito profesional”, afirma Prachi, de Bangalore (India).

Los profesionales de la Generación Z ya no definen el éxito únicamente por las recompensas económicas, sino por cómo la progresión profesional puede alinearse con los valores personales y la calidad de vida. “Creo que ahora se pone mucho más énfasis en la conciliación entre la vida laboral y la personal”, afirma Pearce Richer, de 25 años, de Cleveland (Ohio, EE. UU.), que también estudia en Madrid el MiM del IESE.

Nativos digitales, marcados por la IA

La Generación Z se incorpora al mercado laboral con una clara ventaja: son los primeros auténticos nativos digitales, dominan la tecnología y se sienten cómodos en entornos dinámicos. Sin embargo, también son la primera generación que se enfrenta a un mercado laboral transformado por la IA, donde el acceso a puestos de nivel inicial y las vías tradicionales para adquirir experiencia son más limitadas. En ese sentido, son una generación doblemente afectada por la revolución digital.

Es precisamente esta fluidez digital y esta apertura a la experimentación lo que hace que los trabajadores de la Generación Z sean idóneos para ayudar a las empresas a impulsar la innovación y adaptarse al cambio tecnológico, especialmente en áreas relacionadas con la IA, afirma Luis Massa, director internacional de RR. HH. de Verisure. “La clave está en permitirles convertirse en protagonistas de esta transformación”, afirma.

Trabajar juntos

El objetivo de las empresas no debería ser elegir entre propósito y rendimiento, sino buscar la integración de ambos, afirma el profesor del IESE Sebastian Reiche. Para lograrlo, se requiere un enfoque más deliberado en el diseño de los puestos de trabajo, el liderazgo y la cultura empresarial, señala. El objetivo debería ser ofrecer a esta generación trayectorias más flexibles y personalizadas en las que puedan desarrollarse y adquirir experiencia, al tiempo que contribuyen a las prioridades estratégicas de la empresa.

La Generación Z es “probablemente una generación que busca un propósito con mayor claridad que otras generaciones”, afirma Massa, que completó el Programa de Dirección General (PDG) del IESE en 2005. “Sin duda, es una generación que cree en trabajar en algo que tenga un impacto real”.

Para captar y desarrollar eficazmente este talento, hay algunas prioridades a tener en cuenta:

Comunicar claramente el propósito. Los empleados deben comprender cómo su trabajo contribuye a una misión más amplia.
Equilibrar la autonomía con la responsabilidad. La flexibilidad debe ir acompañada de expectativas claras y de responsabilidad.
Diseñar experiencias de desarrollo. Los proyectos interfuncionales y las oportunidades de aprendizaje continuo son fundamentales para el crecimiento y la retención.
Aprovechar las fortalezas digitales. Crear un espacio para que la Generación Z aplique sus habilidades tecnológicas y aporte nuevas ideas.

Comprender a la Generación Z no es simplemente una cuestión de RR. HH., sino un imperativo estratégico. Las organizaciones que logren alinear con éxito el propósito, el rendimiento y el desarrollo estarán en la mejor posición para atraer, involucrar y retener a esta generación, al tiempo que liberan su potencial para impulsar la innovación y la creación de valor a largo plazo.

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Sucesión de CEOs en tiempos inciertos

IESE Standout — Tue, 24 Feb 2026 10:34:12 +0000

En un mundo en constante cambio y lleno de nuevos retos para las empresas, el papel del director general nunca ha sido tan exigente. ¿El resultado? Cada vez más directores ejecutivos abandonan sus puestos y más consejos de administración se enfrentan a decisiones de sucesión de alto riesgo.

Los datos lo dejan claro. Las salidas de directores generales en las principales empresas cotizadas alcanzaron un nuevo récord mundial en 2025, con un aumento del 16% respecto al año anterior y un 21% por encima de la media de los últimos ocho años, según los índices seguidos por Russell Reynolds Associates, una empresa estadounidense de selección de personal.

Mientras tanto, la duración media del mandato de los directores generales ha descendido a siete años, desde algo más de ocho años en 2021.

La conclusión es que los mandatos de los directores generales son cada vez más cortos ya que las expectativas aumentan y la tolerancia ante los errores disminuye. En tiempos tan impredecibles como los actuales, la necesidad de que los consejos de administración cuenten con planes de sucesión sólidos es una imperativa estratégica.

Muchas salidas son el resultado de una planificación disciplinada, ya que las empresas aprovechan la oportunidad para llevar a cabo transiciones ordenadas y cuidadosamente pensadas.

Pero las compañías deben reflexionar detenidamente sobre la tendencia al aumento y la aceleración de la rotación de los directores generales y decidir cómo responder ante este fenómeno, afirma el profesor del IESE Guido Stein.

“La rotación tiene mucho que ver con la cultura de la empresa: si damos prioridad a los resultados a corto plazo, tendremos directores generales a corto plazo”, afirma Stein.

Una vez elegida la persona que ocupará el cargo de director ejecutivo, las empresas deben trabajar con ella para que gane confianza y sea lo más eficaz posible en su función lo antes posible, afirma Arturo Llopis, socio de Spencer Stuart y MBA del IESE.

“La adaptación es uno de los mayores retos en los nombramientos de alto nivel”, afirma Llopis, que además es exjugador profesional de baloncesto del FC Barcelona.

Por qué la elección del líder adecuado es más importante que nunca

El profesor Jordi Canals, director del Center for Corporate Governance del IESE, sostiene que los mandatos más cortos de los consejeros delegados reflejan los retos derivados de las crecientes perturbaciones tecnológicas y también geopolíticas.

Elegir al sucesor equivocado puede perjudicar los beneficios, la moral y la reputación. Seleccionar al adecuado puede reposicionar a la empresa para su próxima etapa.

Sin embargo, el éxito está lejos de estar garantizado. Una investigación citada por McKinsey muestra que, dos años después de cambiar de CEO, entre el 27% y el 46% de las empresas consideran el relevo un fracaso o una decepción. Una estadística que refuerza la idea de que una transición en los niveles más altos de la organización debe llevarse a cabo con el máximo rigor y planificación posibles.

Como señala el profesor del IESE Josep Tàpies, el objetivo de una transición exitosa debe ser la continuidad del propósito, combinada con la renovación. “Cada cambio de director general debe ser una oportunidad para redefinir qué tipo de liderazgo necesita la empresa en el futuro”, afirma Tàpies.

Por eso, ante una sucesión de estas características, los consejos de administración deben preguntarse:

¿En qué fase de desarrollo se encuentra la empresa?
¿Qué capacidades se necesitarán en los próximos 5-10 años?
¿Qué tipo de predecesor está dejando el cargo y qué tipo de sucesor está surgiendo?
¿Está preparada la empresa para la sucesión en términos de estructuras de gobierno, sistemas de gestión y claridad de funciones?

Medidas prácticas para gestionar el cambio de liderazgo

¿Qué pueden hacer los consejos de administración para garantizar una transición de liderazgo fluida y satisfactoria? Según Llopis, estas son las acciones clave:

1. Establecer una descripción clara del puesto

Determinar cuál es la función, qué se espera que logre el director ejecutivo, qué experiencia y habilidades debe tener el candidato ideal y qué capacidades de liderazgo específicas necesita la empresa en este momento.

2. Identificar candidatos internos

Al menos dos años antes de que se produzca la sucesión del director ejecutivo, es imprescindible identificar perfiles dentro de la organización que tengan o que puedan desarrollar los requisitos establecidos para el puesto.

3. Desarrollar candidatos internos

Después de evaluar el potencial de tus candidatos para crecer y evolucionar, elabora un plan de desarrollo para ellos. Además de habilidades como el pensamiento estratégico y la gestión de personas, céntrate en aspectos específicos como la política organizativa y la gestión del consejo de administración.

4. Comprobar el punto de referencia del mercado

Después de desarrollar a tus candidatos internos durante unos 18 meses, es hora de comprobar qué pueden ofrecer los candidatos externos al puesto de director general. Compara el nivel del mercado con el de los potenciales líderes internos.

5. Elegir al sucesor adecuado

Después de completar y revisar los pasos anteriores y evaluar cuidadosamente tus opciones internas y externas, es hora de tomar una decisión definitiva.

6. Medir el ritmo del nuevo CEO

Además de gestionar el equipo, la cultura, la estrategia y el consejo de administración de la empresa, un nuevo director general también debe gestionarse a sí mismo con cuidado, especialmente durante los primeros seis meses en el cargo. La adaptación es clave para el éxito de un nuevo líder, y el consejo de administración debe estar preparado para apoyarlo en este proceso.

Una responsabilidad para todos

Un cambio en el liderazgo no es solo un asunto que se trata en la sala de juntas, sino que afecta a los ejecutivos de todos los niveles. Comprender cómo se gestionan las transiciones de liderazgo en una organización, y cómo se desarrolla el talento, es fundamental para cualquier persona que ocupe un puesto ejecutivo.

Las empresas que tratan la sucesión del director general y el desarrollo ejecutivo como una prioridad estratégica tendrán una ventaja decisiva. Si se gestiona bien, una transición de liderazgo exitosa permite a las organizaciones renovarse y avanzar con confianza hacia el futuro.

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Estrategia de datos para gestionar la IA con éxito: ganar la carrera contra el tiempo

IESE Standout — Fri, 19 Sep 2025 12:46:34 +0000

¿Quieres aprovechar todo el potencial de la IA? Empieza por tus datos

¿Cómo se puede ganar la carrera contra el tiempo y extraer recursos de los datos de tu empresa y traducirlos en una mayor eficiencia y productividad?

Ese es uno de los retos fundamentales a los que se enfrentan los ejecutivos que buscan aprovechar la Inteligencia Artificial (IA) para el crecimiento empresarial. Si bien la IA promete transformar las industrias, su poder depende en última instancia de la calidad de los datos que la alimentan.

“Los datos son el combustible de la Inteligencia Artificial”, explica el profesor del IESE Luis Ferrándiz. “Si se incorporan datos mediocres a los algoritmos, los resultados también lo serán”.

¿Por qué es importante la calidad de los datos?

Las inversiones en herramientas digitales serán insuficientes si la información subyacente es inconsistente, incompleta o está mal estructurada.

Cuando los modelos de IA se entrenan con datos defectuosos, las decisiones resultantes se ven fundamentalmente comprometidas. Por eso, en tu empresa, no solo debes revisar la calidad de los conjuntos de datos existentes, sino también examinar la solidez de los procesos que se utilizan para recopilar y administrar la información.

“Los datos de alta calidad, coherentes y bien gestionados son la base esencial para crear modelos de IA fiables y escalables que puedan aportar un valor empresarial real”, afirma Ainhoa Alonso, EMBA del IESE y actual directora de datos e IA en la empresa de pagos PagoNxt.

Cinco pasos clave para poner en marcha tu plan de datos

A continuación, te presentamos algunos pasos que puedes seguir como directivo para alinear tu organización con una sólida estrategia de datos:

1. Crear una cultura basada en los datos

Según Ferrándiz, es fundamental fomentar una cultura corporativa que reconozca la importancia de contar con datos fiables. Esto significa garantizar que los datos sean accesibles en toda la empresa y que los empleados tengan los incentivos adecuados para utilizarlos. Solo así las empresas podrán planificar sus inversiones con confianza y tomar las decisiones necesarias para ejecutar una estrategia digital exitosa a largo plazo.

2. Formar y empoderar a los empleados

Las empresas deben ir más allá de los proyectos piloto e integrar la IA en los procesos empresariales y en las prácticas de trabajo, según un equipo del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT en el que participa el profesor del IESE Evgeny Káganer. Crear equipos preparados para la IA significa proporcionar oportunidades y recursos para el reciclaje profesional. También es fundamental romper los silos entre departamentos y garantizar que las fuentes de datos estén perfectamente conectadas.

3. Implementar los sistemas adecuados

Káganer insta a implementar las plataformas modulares e interoperables y los ecosistemas de datos adecuados para permitir el libre flujo de inteligencia en toda la organización. Elegir la arquitectura adecuada es una decisión estratégica que determinará el flujo y la fiabilidad de los datos.

4. Establecer definiciones coherentes

“Asegúrate de implementar y mantener un marco semántico común que estandarice las definiciones de datos en todas las unidades de negocio”, afirma Alonso, de PagoNxt. Esto garantizará la coherencia, la interoperabilidad y una comprensión compartida de los conceptos de negocio y operativos clave en toda la empresa.

5. Fortalecer la gobernanza y la calidad de los datos

“Refuerza el marco de gobernanza de los datos para garantizar la precisión, el linaje y la confianza en la información que alimenta la toma de decisiones y los modelos de IA”, afirma Alonso. “La gobernanza y la propiedad de la administración de los datos deben estar en manos del Chief AI Officer, con un mandato claro para implementar normas y supervisar los niveles de acceso”, insta Ferrándiz.

De la estrategia a la ventaja competitiva

Para los líderes empresariales, el reto que plantean los datos es tanto técnico como cultural. Las organizaciones ganadoras serán aquellas que inviertan en procesos sólidos, capaciten a sus empleados para valorar los datos y actúen con decisión antes de que la competencia les supere.

En el entorno actual, en el que la IA está remodelando la ventaja competitiva, la cuestión no es si actuar o no, sino con qué rapidez se pueden convertir los datos de la empresa en un catalizador de la productividad y el crecimiento.

¿Quieres saber más sobre la transformación de la IA y prepararte para llevar tu carrera al siguiente nivel? El programa enfocado Artificial Intelligence for Executives del IESE, que se imparte en nuestros campus de Múnich, Madrid, Nueva York y Barcelona, te ayudará a perfeccionar tus habilidades y a ser un líder más eficaz en la era de la IA.

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Aprovecha las habilidades de las diferentes generaciones en tu equipo

IESE Standout — Wed, 25 Jun 2025 09:18:09 +0000

¿Cómo gestionas la dinámica entre los miembros más jóvenes y los más veteranos del equipo para crear una colaboración más sólida y productiva?

Es un reto al que siempre se han enfrentado líderes como tú, pero ahora la tarea se vuelve más complicada. Con el rápido avance de la Inteligencia Artificial, muchas de las funciones que antes desempeñaban los empleados junior se están automatizando. Y ese cambio conlleva un coste oculto.

Si desaparecen esas funciones propias de los inicios de la carrera profesional, también lo hace un canal de aprendizaje vital: la transferencia de experiencia y conocimientos de los profesionales sénior a la siguiente generación. Sin él, se corre el riesgo de perder no solo la continuidad técnica, sino también la cultura y la identidad que hacen que una organización sea única.

“Contar con esa variedad de edades ayuda a transmitir el conocimiento institucional; si no se mantiene este flujo, hay claras desventajas”, afirma el profesor del IESE Sebastian Reiche. “La única forma de sobrevivir y desarrollarse como organización es que los nuevos empleados junior aprendan la cultura y la adapten; así es como se mantiene la cultura viva y dinámica”.

Las transformaciones provocadas por la IA hacen que las empresas se enfrenten a retos que no pueden resolverse solo con software. Según un nuevo estudio de María Luisa Blázquez, Mireia Las Heras y Jordi Canals, del IESE, las empresas se enfrentan a la urgente necesidad de redefinir las habilidades para una nueva era, lo que supone un reto que va más allá de la adopción de nuevas tecnologías.

Estas son algunas medidas que puedes adoptar en tu empresa para garantizar que los equipos trabajen de forma eficaz a la hora de abordar los cambios y aprovechar las oportunidades que ofrece la IA:

1. Reconsiderar el papel de los equipos

Si las empresas cuentan con equipos formados íntegramente por jóvenes que realizan tareas técnicas, es hora de reconsiderar ese modelo, afirma Reiche. Los directivos deben buscar oportunidades para garantizar que los equipos incluyan tanto a personal joven como a personal con más experiencia, con el fin de asegurar que el proceso de aprendizaje y tutoría funcione en ambos sentidos.

2. Mentoría inversa

Emparejar a novatos expertos en tecnología con personal experto que quizá tenga menos conocimientos sobre cómo aplicar la IA es una forma de garantizar que circulen nuevas ideas y se comparta la experiencia, afirma el profesor del IESE Evgeny Káganer. Las empresas quizá quieran plantearse emparejar a personal más joven y más experimentado en un “sistema de compañeros” formal para que el conocimiento pueda circular, afirma Reiche.

3. Reimaginar el diseño del trabajo

El modelo tradicional en muchas empresas ha sido que el personal junior desempeñe funciones más sencillas y técnicas, del tipo que podrá realizar cada vez más la IA, pero no tiene por qué ser así, afirma Reiche. Una solución podría ser fomentar más oportunidades para que los jóvenes realicen más trabajos basados en proyectos que les permitan ampliar sus contactos y desarrollar un conjunto más amplio de habilidades con mayor rapidez.

4. Trayectorias profesionales más flexibles

Las empresas y los empleados deben ser más flexibles a la hora de plantearse las trayectorias profesionales futuras, afirma Reiche. Quienes se encuentran en las primeras etapas de su carrera pueden intentar desarrollar sus habilidades con trabajos basados en proyectos en diferentes empresas, que luego podrán transferir a organizaciones más grandes. Con este modelo más fragmentado, los trabajadores más jóvenes pueden crear un conjunto de habilidades que podrán aplicar en nuevos puestos corporativos.

5. Espíritu aventurero

Los empleados con más experiencia deben preguntarse cómo pueden explorar el potencial de tecnologías como la IA pensando en nuevas formas de hacer su trabajo con las potentes herramientas nuevas que tienen a su disposición, afirma Reiche. Esto significa fomentar una mentalidad más experimental en la que se anime a los trabajadores de más edad a ver la IA no como una amenaza, sino como una oportunidad que se puede aprovechar de forma creativa y fructífera.

A continuación ofrecemos algunos consejos para personas en diferentes etapas de su carrera que intentan navegar por el cambiante panorama laboral:

Aprovecha tus habilidades digitales y en IA
Domina la IA y piensa detenidamente cómo puedes utilizarla en el ámbito laboral. “Intenta salvar la brecha entre cómo se hacen las cosas actualmente y tu conocimiento de cómo se podrían hacer si se incorporara una nueva tecnología”, afirma el profesor del IESE Sebastian Hafenbrädl.
Analiza detenidamente tus habilidades
La pregunta que todo el mundo debe hacerse es si va a complementar a la IA o si va a ser sustituido por ella, afirma Káganer. Un aspecto a tener en cuenta es que la IA es eficaz a la hora de comprender conocimientos y aplicarlos para resolver problemas e incluso llevar a cabo tareas creativas, pero es menos competente cuando se trata de utilizar el juicio para evaluar retos y soluciones.
Desarrolla tus habilidades sociales
En medio del interés por la IA, desarrolla tu capacidad de pensamiento crítico, resolución de problemas, comunicación, adaptabilidad y trabajo en equipo: las habilidades sociales siempre serán valoradas por los empleadores, afirma Reiche.
Piensa de forma creativa
Los empleados más jóvenes pueden utilizar sus habilidades en IA para desarrollar proyectos relacionados con el negocio mientras buscan un puesto formal. “Los posibles empleados junior tienen enormes recursos que pueden utilizar para darse a conocer ante las organizaciones”, afirma Hafenbrädl.

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Las 5 cualidades que buscan las mejores empresas al contratar

IESE Standout — Mon, 24 Feb 2025 16:05:29 +0000

Si estás buscando un nuevo trabajo, es posible que hayas notado cómo el proceso de contratación ha entrado en una fase más estable. Tras el auge de la contratación que se produjo a raíz de la pandemia de COVID-19, especialmente en sectores como la consultoría y la tecnología, las tendencias económicas se han estabilizado. Sin embargo, dada la incertidumbre global que sigue existiendo, las empresas están adoptando ahora un enfoque más estratégico y mesurado a la hora de contratar nuevos talentos. Como resultado, las tendencias de contratación están cambiando, y los responsables de selección de personal están dando mayor importancia a la adaptabilidad, los conocimientos digitales y la mentalidad internacional.

Las competencias que las empresas necesitan

Una tendencia importante es el cambio hacia la contratación basada en habilidades en lugar de los puestos tradicionales basados en funciones. En lugar de centrarse únicamente en los títulos de los puestos, cada vez más empleadores dan prioridad a competencias específicas y habilidades transferibles, lo que hace que el proceso de contratación sea más fragmentado y, en algunos casos, más lento. Como solicitante de empleo, debes comprender lo que buscan los reclutadores y asegurarte de posicionarte para destacar en este panorama en constante evolución.

Mantente por delante de la competencia centrándote en estas cinco cualidades imprescindibles que los reclutadores están buscando.

1. Contratación basada en habilidades

Además de personas que puedan demostrar adaptabilidad, fiabilidad y capacidad para abordar retos empresariales complejos, las empresas buscan líderes con habilidades técnicas y de liderazgo específicas, prestando cada vez más atención a los conocimientos digitales y de Inteligencia Artificial. Existe una demanda creciente de candidatos con conocimientos técnicos demostrados y que puedan integrar la sostenibilidad en los modelos de negocio.

2. Dominio de la IA y la transformación digital

La integración de la Inteligencia Artificial (IA) en los procesos empresariales está creando una demanda de profesionales con conocimientos tecnológicos, y depende de ti asegurarte de que cumples todos los requisitos necesarios. Las empresas buscan candidatos con un profundo conocimiento del potencial de la IA, no solo desde el punto de vista técnico, sino también en lo que respecta a garantizar su integración en la estrategia corporativa. Como explica el profesor Javier Zamora en un artículo reciente, se necesitan perfiles que “orquesten el cambio cultural necesario para que esta tecnología se integre en toda la organización”.

Las organizaciones necesitan líderes que puedan aprovechar las herramientas de la IA para mejorar la toma de decisiones, evaluar el talento e impulsar la innovación. Pero cada vez más empresas también quieren directivos que cuenten tanto con las competencias técnicas para explotar la nueva tecnología como con las habilidades de liderazgo para dirigir a los equipos humanos que la implementan.

3. Agilidad y mentalidad emprendedora

Las empresas emergentes y en expansión llevan mucho tiempo favoreciendo a los candidatos con experiencia práctica y un enfoque proactivo ante los retos empresariales. Ahora, las grandes corporaciones también buscan personas que encarnen una mentalidad emprendedora ágil. Esto significa sentirse cómodo con la ambigüedad, asumir la responsabilidad de los proyectos e identificar de forma proactiva oportunidades de crecimiento.

Las empresas esperan que demuestres que puedes responder rápidamente a un entorno empresarial cambiante, ya que se enfrentan a una volatilidad y una disrupción cada vez mayores en sus sectores. Volkswagen, por ejemplo, afirma que busca “perfiles versátiles y personas llenas de energía, con ganas de aprender cosas nuevas y capaces de afrontar los retos diarios. Hay muchos puestos en los que necesitamos una combinación de habilidades sociales, gestión de productos/proyectos y conocimientos técnicos”.

4. Experiencia generalista

Si bien las habilidades especializadas son fundamentales, las empresas también esperan que demuestres una amplia gama de competencias y que seas capaz de adaptarte a múltiples funciones y retos. A medida que las industrias evolucionan rápidamente, los empleadores se dan cuenta de que los generalistas que poseen una base de conocimientos diversa y saben pensar de forma crítica suelen convertirse en los profesionales más eficaces. Como líderes estratégicos con una perspectiva amplia, saben cómo romper los silos, adaptarse a diferentes industrias y tomar las decisiones más importantes.

MANGO, por ejemplo, afirma que valora la visión global, el liderazgo y las habilidades analíticas de los estudiantes del MBA del IESE, así como su formación en estrategia y toma de decisiones. “Aportan innovación en sostenibilidad, operaciones y experiencia del cliente”.

5. Exposición comercial global

Otro aspecto que debes tener en cuenta es que los reclutadores, en un mercado cada vez más globalizado, valoran mucho la experiencia internacional. Los profesionales que han trabajado en diferentes mercados, gestionado equipos interculturales o estudiado en entornos diversos aportan perspectivas únicas a las organizaciones.

Entre las habilidades que se valoran especialmente se incluyen:

Comunicación intercultural.
Comprensión de las normativas internacionales y la dinámica del mercado.
Capacidad para adaptar estrategias a diferentes públicos globales.

Consejos para estudiantes de MBA

En el competitivo mercado laboral actual, los estudiantes de MBA deben mantenerse a la vanguardia de las prioridades de contratación en constante evolución y adaptar sus habilidades en consecuencia. Las empresas perfeccionan continuamente sus estrategias de contratación y ponen cada vez más énfasis en las nuevas competencias y tecnologías.

Según el Career Development Center del IESE, estas son algunas de las medidas que puedes tomar para preparar tu estrategia para desenvolverte en el mercado laboral:

Destaca tus habilidades transferibles. Muestra tu capacidad para trabajar en diferentes funciones, resolver problemas complejos y liderar equipos diversos.
Aprovecha la Inteligencia Artificial y los conocimientos digitales. Demuestra tu familiaridad con las herramientas de Inteligencia Artificial y las tendencias empresariales digitales para aumentar tu atractivo ante los posibles empleadores como profesional innovador.
Destaca tu experiencia internacional. Una trayectoria internacional te ayudará a destacar entre la multitud. Destaca tus habilidades lingüísticas y tu capacidad para adaptarte y prosperar en diferentes culturas.
Crea una red de contactos estratégica. Relaciónate con tus compañeros del sector a través de redes de antiguos alumnos y eventos empresariales, y aprovecha al máximo herramientas como LinkedIn para promocionar y perfeccionar tu marca personal.
Adopta una mentalidad de aprendizaje permanente. Las empresas prefieren a los candidatos que desarrollan continuamente sus habilidades a través de certificaciones, programas de perfeccionamiento y experiencia práctica.

El futuro de la contratación

A medida que la contratación sigue evolucionando, los candidatos a un puesto de trabajo deben adaptarse a un panorama cambiante que da prioridad a la flexibilidad, los conocimientos tecnológicos y una perspectiva global. Las empresas buscan personas cuyas habilidades vayan más allá de los conocimientos técnicos puros y que puedan demostrar resiliencia, capacidad de colaboración y una mentalidad emprendedora.

Cuando busques trabajo, asegúrate de mantener tu competitividad mediante el aprendizaje continuo, el uso de herramientas de Inteligencia Artificial y el desarrollo de una sólida combinación de habilidades sociales y técnicas. Es posible que el proceso de contratación se haya fragmentado y, en algunos casos, se haya alargado, pero para aquellos que sean capaces de superar estos nuevos retos, las oportunidades nunca han sido tan grandes.

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Elevator pitch en entrevista de trabajo: ¿cómo condensar +20 años en 3 minutos?

IESE Standout — Mon, 18 Nov 2024 11:28:24 +0000

Llegas a una entrevista de trabajo importante después de dos décadas de experiencia y necesitas hacer un elevator pitch. Un discurso conciso que resume quién eres… venderte. ¡Menudo reto! Puede ser un arma de doble filo: si bien tienes una gran cantidad de logros y aprendizajes que te diferencian, saber cómo condensarlos en un discurso de tres minutos es todo un desafío.

Este ejercicio de elevator pitch es clave para captar la atención de tu interlocutor desde el primer momento y maximizar tus posibilidades de éxito. En este artículo, exploraremos cómo diseñar un discurso potente de máximo tres minutos que resuma tus más de 20 años de experiencia de manera clara y eficaz.

**1. ¿Qué es un elevator pitch y por qué importa en una entrevista?**

Un elevator pitch es una presentación breve y directa que resume tu propuesta de valor profesional en el tiempo que dura un viaje en ascensor. En una entrevista, un buen elevator pitch puede ayudarte a:

Generar una primera impresión positiva.
Guiar la conversación hacia tus fortalezas y experiencia.
Destacar lo que te diferencia de otros candidatos con experiencias similares.

Este enfoque es particularmente útil para directivos y profesionales con décadas de trayectoria, ya que permite presentar tus logros más relevantes sin saturar a tu entrevistador con detalles.

2. Encuentra tu propuesta de valor: ¿qué te hace único?

Al tener más de 20 años de experiencia, es fácil caer en la trampa de listar múltiples posiciones, logros y proyectos. Sin embargo, lo esencial es identificar tu propuesta de valor central: ¿qué es lo que tú puedes aportar que pocos más pueden? Pregúntate:

¿Cuál ha sido el hilo conductor en tu carrera? Piensa en un tema o habilidad que haya sido clave en tu trayectoria: liderazgo en tiempos de crisis, transformación digital, optimización de recursos, etc.
¿Qué logros o proyectos han tenido el mayor impacto? Concéntrate en logros que ejemplifiquen tus habilidades y conocimientos únicos.
¿Qué habilidades son más relevantes para el puesto? Ajusta tu discurso en función de las habilidades y experiencias que sean más valiosas para el rol que estás buscando.

Ejemplo: «He dedicado mi carrera a liderar transformaciones operativas que generen un impacto positivo en los resultados financieros y en la cultura organizacional. En mi último cargo, dirigí una reestructuración que aumentó la rentabilidad en un 30% sin afectar la plantilla».

**3. Estructura clave para tu elevator pitch en la entrevista**

Un elevator pitch efectivo sigue una estructura que facilita la narrativa y que mantiene el interés del oyente. Aquí tienes una guía para organizarlo en tres partes principales:

a. Apertura: presentación y posicionamiento

Empieza con una breve presentación que destaque tu rol actual o tu especialidad. Sé claro y directo para captar la atención. Evita títulos largos o explicaciones detalladas de cargos previos; en su lugar, usa una frase poderosa que posicione tu expertise.

Ejemplo: «Soy un directivo con más de 20 años de experiencia liderando equipos en empresas del sector [sector específico], donde he desarrollado una habilidad particular para transformar procesos y mejorar la eficiencia organizacional».

b. Logros destacados: resalta tus resultados clave

Este es el momento de exponer uno o dos logros específicos que demuestren tu capacidad y que estén alineados con el puesto. Si puedes, usa métricas o resultados cuantificables que refuercen el impacto de tu trabajo.

Ejemplo: «En mi rol anterior, dirigí un proyecto de digitalización que redujo en un 40% el tiempo de ejecución de procesos clave y generó un ahorro anual de 1 millón para la empresa».

c. Cierre: conecta tu experiencia con el futuro

Termina el pitch señalando cómo tu experiencia te prepara para el rol en cuestión. Haz una conexión clara entre tus habilidades y los retos o necesidades de la empresa, mostrando que estás alineado con su visión y objetivos.

Ejemplo: «Creo que mi experiencia en [habilidad específica relevante, como gestión de cambios organizacionales] me permitirá aportar valor inmediato a [nombre de la empresa] en su esfuerzo por [menciona un objetivo relevante para la empresa]».

4. Practica y refina: la importancia de la concisión

Una vez definido el contenido, el siguiente paso es practicar y practicar. Recuerda que la clave de un buen elevator pitch para una entrevista es la fluidez, que solo se logra con práctica. Aquí algunos consejos para perfeccionar tu presentación:

Sé conciso: mantén el discurso en torno a 2-3 minutos, y evita jergas técnicas o detalles innecesarios.
Usa lenguaje claro y seguro: la confianza en tu mensaje es tan importante como el contenido del mismo.
Practica frente al espejo o graba tu presentación: de este modo, podrás analizar tu expresión, ritmo y claridad.

5. Adapta tu discurso a tu entrevistador

Cada entrevistador y cada empresa tienen diferentes prioridades y culturas. Antes de la entrevista, investiga sobre la empresa y el perfil de la persona que te entrevistará. Adapta tu mensaje a sus intereses y necesidades para mostrar que eres la pieza que falta en su equipo.

Consejo: Si la empresa tiene un fuerte enfoque en la innovación, enfatiza tu experiencia liderando proyectos de transformación o adaptando procesos tradicionales a nuevas tecnologías.

6. Evita los errores comunes en tu elevator pitch

En una entrevista, hay errores frecuentes que restan impacto a tu pitch. Asegúrate de evitar estos deslices para que tu presentación sea clara y memorable:

Ser demasiado vago: usa ejemplos concretos para ilustrar tus habilidades.
Abusar de la jerga: simplifica tu lenguaje para que tu mensaje sea claro y entendible.
Hablar de todo sin profundizar en nada: concéntrate en dos o tres logros específicos que sean relevantes para el rol. Menos es más.

7. Prepara respuestas para preguntas de seguimiento

Un buen elevator pitch despertará el interés de tu entrevistador y probablemente motivará preguntas adicionales. Prepárate para profundizar en aspectos específicos de tus logros o habilidades. Puedes pensar en tres o cuatro ejemplos adicionales que complementen lo que ya mencionaste, y que puedas expandir en caso de que te lo pidan.

Ejemplo de seguimiento: «Además del proyecto de digitalización que mencioné, también lideré la implementación de un programa de formación en habilidades digitales que aceleró la adopción de nuevas herramientas en el equipo».

Resumir más de 20 años de experiencia en tres minutos es una tarea compleja para el contexto de una entrevista de trabajo, pero no imposible. Un elevator pitch bien estructurado, que destaque tu propuesta de valor y logros clave, puede abrirte la puerta a una conversación más profunda sobre tus capacidades y visión profesional. En este proceso, recuerda que la claridad, la confianza y la relevancia son tus mayores aliados para destacar.

¿Listo para dar el próximo paso en tu carrera? Los programas para directivos del IESE pueden ayudarte a potenciar tus habilidades y a consolidar tu liderazgo. Conoce más sobre cómo fortalecer tu perfil profesional en un entorno global y transformador.

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Cómo empezar un discurso de forma impactante: técnicas para captar la atención de tu audiencia

IESE Standout — Mon, 04 Nov 2024 13:26:11 +0000

Comenzar un discurso de manera impactante no es solo un arte, sino una habilidad clave para cualquier líder. Conor Neill, profesor de comunicación del IESE, explica que “los primeros segundos son el momento de máxima tensión y atención”. En este artículo exploraremos técnicas probadas para capturar esa atención inicial, ofreciendo ejemplos claros y estrategias prácticas para que cada apertura que realices logre resonar con fuerza en tu audiencia.

La ciencia de la primera impresión: el poder de los primeros segundos

La apertura de un discurso es el momento en el que generas o pierdes la atención de tu audiencia. Como menciona Neill en su video How to Start a Speech, los primeros segundos son cruciales: “es cuando tienes su máxima atención”. En este instante, los asistentes evalúan inconscientemente si lo que escucharán es relevante, interesante y valioso para ellos. Si quieres captar su interés y lograr que se queden contigo, necesitarás una apertura bien planeada y cargada de intención.

5 estrategias efectivas para abrir un discurso con impacto

1. Cuenta una historia personal y relevante

Los líderes carismáticos suelen comenzar sus discursos con una anécdota personal que encierra una lección o una conexión emocional. Una historia bien seleccionada tiene el poder de humanizarte ante tu audiencia y de construir empatía. Neill comenta: “La gente recuerda las historias porque evocan emociones”. Al compartir una experiencia auténtica, logras que la audiencia te vea como alguien accesible y confiable, estableciendo una relación que va más allá de lo formal.

Por ejemplo, si hablas sobre la resiliencia en tiempos de crisis, podrías contar un momento en el que tuviste que liderar bajo presión, resaltando las decisiones difíciles y el aprendizaje que obtuviste. Este tipo de historias, especialmente si tocan temas que todos han vivido, conecta de inmediato.

2. Lanza una pregunta provocadora

Una pregunta es una herramienta poderosa para involucrar activamente al público desde el inicio. Neill sugiere que hacer una pregunta “obliga a la audiencia a pensar y les da una razón para escucharte”. Una buena pregunta no solo llama la atención, sino que también estimula el interés y la reflexión en tu audiencia. La clave está en plantear una cuestión que, de alguna forma, retome el tema central de tu discurso y sea lo suficientemente intrigante como para no tener una respuesta obvia.

Por ejemplo, en un discurso sobre innovación, podrías comenzar preguntando: “¿Qué harías si tu negocio principal desapareciera mañana?” Esta pregunta inquietante coloca a la audiencia en un estado de alerta, generando la necesidad de escuchar para encontrar posibles respuestas.

3. Utiliza una estadística impactante

Neill también recomienda el uso de datos como método efectivo de apertura, especialmente si estos son sorprendentes o reveladores. Compartir una cifra impactante permite a la audiencia visualizar la magnitud de un problema o desafío, haciéndolo más tangible y relevante. Es especialmente efectivo si luego conectas ese dato con una pregunta o una llamada a la acción.

Por ejemplo, en un discurso sobre sostenibilidad, podrías comenzar diciendo: “Cada año se pierden 18 millones de hectáreas de bosque, el equivalente a 27 campos de fútbol por minuto”. Al ofrecer un dato específico con una comparación cercana y fácil de entender, logras una reacción inmediata y estableces una base sólida para profundizar en el tema.

4. Empieza con un silencio dramático

Parece contrario a la intuición, pero uno de los recursos más efectivos para comenzar un discurso es el silencio. Unos segundos de pausa antes de empezar generan tensión y anticipación, lo que captura la atención de todos los presentes. Neill explica que el silencio “le da a la audiencia tiempo para centrarse en ti; captas su atención sin pronunciar una sola palabra”. Este recurso debe ser utilizado con confianza, ya que transmite autoridad y calma al mismo tiempo.

5. Cita a una figura relevante

Citar a alguien reconocido puede añadir profundidad y credibilidad a tus palabras. Elegir una cita que esté alineada con el tema del discurso puede dar a tu audiencia una perspectiva distinta o reforzar un mensaje inicial. Si hablas de liderazgo, podrías abrir con una cita de grandes líderes como Mandela o Churchill, y luego conectar sus palabras con tu mensaje.

Errores comunes al iniciar un discurso y cómo evitarlos

Evita lo predecible y aburrido

Comenzar con un “gracias por la oportunidad de estar aquí” es una de las aperturas menos efectivas. Neill destaca que “la formalidad puede hacer que pierdas el interés de la audiencia”. En lugar de una introducción genérica, sé breve y directo. Las formalidades pueden ser importantes, pero deben ser rápidas y auténticas.

No inicies con estadísticas sin contexto

Si decides comenzar con un dato, asegúrate de que este esté directamente vinculado a la problemática que abordarás. Un error frecuente es lanzar cifras que, sin contexto, pueden confundir más que informar. Siempre añade una breve explicación o pregunta para resaltar la relevancia del dato.

Evita la autocomplacencia o el exceso de elogios

La audiencia está ahí para escuchar ideas, no para una lista de logros personales o agradecimientos extensivos. Los líderes que más impactan son aquellos que se muestran humildes y enfocados en el mensaje. Deja que tu mensaje hable por sí mismo y mantén la modestia.

Consejos finales para una apertura memorable

Dominar el arte de iniciar un discurso requiere práctica y autenticidad. Aquí algunos consejos prácticos:

Conoce bien a tu audiencia: elige historias, datos o preguntas que resuenen con ellos. Lo que funciona para un equipo de ventas puede no ser efectivo para una junta directiva.
Practica la apertura varias veces: la seguridad en la apertura se nota y aumenta tu credibilidad. La práctica te permitirá hacerlo con naturalidad.
Sé breve, pero poderoso: la apertura ideal no debe exceder un par de minutos. Logra impactar rápidamente y procede al mensaje central.

La habilidad para abrir un discurso con impacto no solo mejora tus habilidades de comunicación, sino que puede transformar la percepción de tus ideas y propuestas. Un inicio efectivo te da el control del escenario y asegura que tu audiencia esté receptiva al mensaje. Como líderes, nuestra voz y presencia son herramientas poderosas; desarrollarlas a través de aperturas efectivas fortalece nuestra capacidad para influir y guiar.

Los programas de liderazgo de IESE ofrecen el espacio ideal para perfeccionar estas habilidades y hacer de cada discurso un momento memorable. Para mejorar tus técnicas de comunicación y aprender a liderar con autenticidad, explora los programas para directivos y másters del IESE.

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Liderazgo más allá de los logros: lecciones de Teresa Perales y Valentín Fuster

IESE Standout — Thu, 26 Sep 2024 07:13:00 +0000

¿Qué tienen en común un cardiólogo que ha salvado miles de vidas y una nadadora paralímpica que ha conquistado los podios internacionales? Valentín Fuster y Teresa Perales, dos figuras de renombre mundial, encarnan un liderazgo que va más allá de los éxitos visibles. Ambos representan un enfoque integral del liderazgo, que se construye en tres pilares: Ser, Hacerse y Reconocerse. Desde el autoconocimiento hasta el impacto en los demás, sus lecciones nos invitan a reflexionar sobre qué significa realmente liderar.

SER: el líder nace desde la autenticidad

Ser un líder no se reduce a tener una posición de poder. Se trata de tener claro quién eres, cuáles son tus valores y cómo te relacionas con los demás. Tanto Fuster como Perales coinciden en que, para liderar, primero debemos liderarnos a nosotros mismos.

Valentín Fuster, uno de los cardiólogos más reconocidos a nivel mundial, lo explica de forma clara: «No creo que se pueda ser un buen líder si no te gustan las personas, si no desarrollas la empatía y si no trabajas desde el equipo». Según él, el liderazgo no se impone, se construye con las personas. «Diriges con el ejemplo», afirma Fuster. Si su equipo empieza a trabajar a las cinco de la mañana, él también lo hace. Porque para él, el liderazgo es primero una cuestión de integridad y cercanía, no de dictar órdenes desde una oficina alejada.

Por su parte, Teresa Perales, la deportista paralímpica más laureada de la historia de España, habla desde la resiliencia. Su neuropatía la dejó en silla de ruedas a los 19 años, pero no le impidió seguir adelante. Perales enfatiza la importancia de no dejarse vencer por las circunstancias. “Empiezas a fracasar cuando dejas de intentarlo”, comenta. Ser un líder, para ella, significa enfrentarse a los desafíos sin miedo al fracaso, entendiendo que el éxito empieza con el compromiso con uno mismo.

HACERSE: el líder se construye con esfuerzo y constancia

El liderazgo no es un punto de partida, sino un viaje de crecimiento y desarrollo constante. Fuster y Perales son claros ejemplos de cómo un líder se forja a través del trabajo diario, el aprendizaje continuo y la capacidad de superar obstáculos.

Fuster, que dirige equipos en Madrid y Nueva York, y ha superado los 80 años manteniendo una rutina de trabajo intensa, insiste en que rodearse de personas mejores que uno mismo es clave. «El éxito es lograr lo que de verdad puedes lograr y rodearte de profesionales mejores que tú», señala. Para él, ser un líder implica aceptar que no lo sabes todo, pero estar dispuesto a aprender cada día.

En el caso de Perales, la idea de hacerse como líder está intrínsecamente ligada a la superación personal. Tras dos décadas de competición, una luxación en el hombro le impidió mover el brazo izquierdo, lo que complicaba enormemente su rendimiento en el agua. Sin embargo, Perales no dejó que esta limitación le impidiera seguir adelante. Aprendió a nadar con un solo brazo y, en tiempo récord, se preparó para competir en los Juegos Paralímpicos de París 2024, donde volvió a ganar una medalla. Para ella, el liderazgo implica adaptarse a las circunstancias, sin excusas: «No hay dos deportistas iguales, y el liderazgo tiene que adaptarse a la diferencia».

RECONOCERSE: el líder que sabe valorar y agradecer

El tercer pilar del liderazgo excelente es reconocerse. Un buen líder no solo debe ser consciente de su camino y sus logros, sino también de los de los demás. Tanto Perales como Fuster subrayan la importancia de la humildad y el reconocimiento, no solo hacia los demás, sino también hacia la vida y sus oportunidades.

Fuster tiene claro que el éxito no es solo el resultado de un esfuerzo individual. «El éxito es rodearte de profesionales mejores que tú, lograr lo que de verdad puedes lograr… y reconocer el papel de la buena suerte en lo que has conseguido». El prestigioso cardiólogo no duda en reconocer que la suerte ha jugado un papel en su trayectoria, pero también es consciente de que la clave está en saber aprovechar las oportunidades cuando aparecen.

Perales, por su parte, comparte una visión similar, aunque su historia personal la lleva a profundizar en el agradecimiento. «Comprender que el origen no determina siempre tu destino» es, para ella, uno de los aprendizajes más importantes de su vida. Recuerda cómo su padre falleció de forma repentina, una tragedia que marcó su vida, pero no la detuvo en su camino hacia el éxito. Para ella, el liderazgo también consiste en aceptar que la vida te pone pruebas, y que lo importante es cómo respondes a ellas.

Reflexiones para líderes de todas las edades

Tanto Teresa Perales como Valentín Fuster tienen mensajes valiosos para los líderes de todas las generaciones. Durante el XX aniversario del Programa de Liderazgo para la Gestión Pública del IESE, ambos compartieron sus consejos con cientos de antiguos alumnos, destacando que el liderazgo excelente no tiene edad ni tiempo, sino compromiso con el crecimiento personal y el impacto social.

Perales enfatiza la importancia de mantener la mente abierta y de aprender de los demás: «Siempre hay gente que puede guiarnos y de la que podemos aprender». Además, recordó a los asistentes que la excelencia es un proceso largo, que requiere dedicación constante: «Los estados de máxima concentración y creatividad profesional muchas veces solo ocurren después de 10.000 horas de entrenamiento en una piscina».

Fuster, por su parte, resumió su visión del liderazgo en cinco consejos clave:

Conoce y desarrolla tu talento.
Déjate guiar por tus mentores.
Trabaja en equipo y desde el equipo.
Haz una sociedad mejor con tu trabajo.
Y no te conformes con ser resiliente. Más bien lucha, lucha ¡y vuelve a luchar!

El liderazgo, tal como lo entienden Perales y Fuster, no es una cuestión de títulos o medallas. Es un viaje de autoconocimiento, esfuerzo y reconocimiento hacia los demás. Un viaje que requiere compromiso, humildad y, sobre todo, una profunda dedicación al bienestar colectivo.

En un mundo cada vez más enfocado en los resultados inmediatos, estas lecciones nos recuerdan que el liderazgo excelente se basa en el proceso, no solo en la meta. Los programas para directivos y máters del IESE te ayudarán a desarrollar las habilidades necesarias para convertirte en el tipo de líder que el mundo realmente necesita.

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Escala tu empresa impulsando tu liderazgo

IESE Standout — Wed, 03 Jul 2024 11:18:11 +0000

Si lanzar una empresa ya es difícil, escalarla es un reto aún más exigente. La mayoría de los negocios que nacen no consiguen superar la llamada “crisis emprendedora” que se da durante la transición de compañía startup a scale-up y, en última instancia, se estancan o acaban fracasando por completo. Los datos nos muestran que solo el 7% de todas las empresas de la Unión Europea cuentan con plantillas de 10 personas o más. Entonces, ¿qué se necesita para escalar un negocio desde unas pocas decenas de empleados hasta llegar a cientos o incluso miles?

Para la mayoría de los emprendedores, escalar parece ser sinónimo de desarrollar la organización, es decir, construir el equipo, implementar sistemas y procesos, expandirse a nuevos mercados, etc. Y lo es. Pero en el entorno empresarial tan dinámico que tenemos hoy en día, el éxito de una empresa también está íntimamente ligado al desarrollo de sus líderes. Como afirma Sebastian Ross, director de la School of Founders del IESE: “Los líderes a menudo se convierten en una barrera importante para el crecimiento de sus empresas”.

Un marco integral para escalar tu negocio

La School of Founders del IESE utiliza en sus módulos un marco que enfatiza estos dos aspectos fundamentales del desarrollo de una organización. El modelo se basa en el trabajo del filósofo Ken Wilber, que sugiere analizar cualquier fenómeno social a través de cuatro lentes distintas para obtener una visión más holística o completa de la situación: primero, distingue entre las perspectivas del individuo (cómo pienso, siento y actúo) frente a la colectiva (cómo pensamos, sentimos y actuamos como organización). Y, después, diferencia lo visible, tangible y objetivo (el llamado “juego externo”) de los aspectos invisibles, intangibles y subjetivos de la situación que se procesan en la mente de las personas (el denominado “juego interno”).

Con el objetivo de transferir este marco al terreno del emprendimiento, Ross distingue entre cuatro dimensiones igualmente importantes que forman parte del proceso de crecimiento de una empresa:

Preparación organizacional: el cuadrante inferior derecho contiene el juego externo de la empresa y representa los procesos, sistemas, modelos organizacionales y la tecnología necesaria para impulsar el crecimiento de la compañía.
Alineación del equipo: en la parte inferior izquierda se encuentra el juego interno de la organización y se refiere a elementos como la estrategia, la cultura y la psicología de los equipos que deben articularse y gestionarse para hacer crecer el negocio.
Liderar a otros: el cuadrante superior derecho se refiere al juego externo del líder, incluyendo todos los comportamientos y habilidades visibles que el directivo necesita integrar para escalar la empresa.
Liderarse a uno mismo: finalmente, en la parte superior izquierda está el juego interno del líder, a menudo ignorado, que se refiere a los modelos mentales que dan forma a los pensamientos, creencias, valores y sentimientos de los que están al frente de la organización.

Explorar el fenómeno de la escalabilidad empresarial a través de estas cuatro lentes es útil porque reconoce explícitamente dos realidades que se suelen pasar por alto en estos procesos:

Primero, necesitas desarrollarte a ti mismo antes de ser capaz de escalar tu negocio, ya que el liderazgo es un elemento crucial en el mundo de los negocios. La gran mayoría de las empresas pequeñas nunca acaban creciendo porque sus propios líderes tampoco lo hacen. No adquieren las habilidades de liderazgo que necesitan (delegar, comunicar, dar feedback, etc.) y, por lo tanto, no pueden afrontar la complejidad exponencial de una empresa en pleno crecimiento. Sus mapas mentales son demasiado simples, demasiado burdos y carecen de matices.

El segundo mensaje clave de este marco es que los líderes necesitan centrarse primero en el juego interno para tener impacto después en el juego externo. Esto se refiere a la necesidad de mejorar su liderazgo personal a nivel individual (cuadrante 1), pero también a la construcción de un equipo psicológicamente saludable y alineado en torno a la estrategia y a la cultura de la organización (cuadrante 3).

“La mayoría de los emprendedores que llegan al IESE buscan consejos prácticos sobre estrategia, operaciones o finanzas. Pero después se van muy agradecidos por haberse convertido en mejores líderes. Esto nos anima a seguir ofreciendo un currículo equilibrado en estas cuatro áreas”, comenta Ross.

Autoconocimiento y liderazgo personal: el juego interno del líder

A nivel individual, la formación en liderazgo tradicionalmente se enfoca en el juego externo (cuadrante 2), es decir, en la adquisición de competencias tangibles que los líderes deben dominar para guiar a sus equipos y organizaciones. Eso es importante, pero no suficiente.

“Sí, necesitamos aprender sobre teorías, métodos y nuevas habilidades. Pero convertirse en líder es más que llenar la mente con contenido adicional. También necesitamos desarrollar la mente en sí misma”, explica Ross. “Cuando alguien está aprendiendo, procesa la información que le llega a través de un modelo mental existente. Cuando una persona se desarrolla, es precisamente el modelo mental el que cambia. Alguien egocéntrico, inseguro y sin compasión puede asistir a la mejor formación del mundo sobre feedback o coaching, pero nunca será capaz de llevar a cabo una evaluación del desempeño complicada de manera constructiva y efectiva”, añade.

Además de mejorar sus habilidades de gestión, los líderes necesitan refinar los modelos mentales con los que ven y procesan el mundo. Solo un cambio tan profundo les permitirá tomar mejores decisiones, más informadas y con más criterio, en el futuro. El cuadrante 1 señala cualidades como la autoconciencia, el autoliderazgo, la inteligencia emocional y, en última instancia, la sabiduría y una conciencia elevada, todas competencias indispensables para gestionar grandes organizaciones en un mundo que cambia a toda velocidad. Aunque para algunos pueda sonar sentimental, este proceso interno consiste en convertirse en una mejor persona. O, como expresa Ross: “El proceso de desarrollar un liderazgo extraordinario es el mismo que convertirse en un ser humano extraordinario”.

Estrategia y cultura: el juego interno de la organización

Tal como los líderes tienen su propio juego interno, las organizaciones también. Lo que las personas piensan, creen y sienten colectivamente, y cómo se relacionan entre ellas (cuadrante 3) influye directamente en cómo se comportan y en su rendimiento (cuadrante 4). En este sentido, los líderes necesitan alinear a sus equipos en torno a un pequeño conjunto de conceptos clave que guíen la toma de decisiones y el comportamiento del grupo.

Esto comienza con la estrategia. Cuando una empresa es pequeña, la alineación estratégica ocurre casi automáticamente porque se suele trabajar en el mismo espacio y las personas interactúan constantemente. Sin embargo, cuando el equipo crece y decenas de personas se estructuran en varios niveles jerárquicos, es imprescindible que el equipo fundador o directivo delegue algunas de sus responsabilidades. En ese momento, cuando otros miembros del equipo de menor rango empiezan a tomar decisiones de forma autónoma, se vuelve crucial tener una estrategia claramente definida, articulada y comunicada. En esencia, todos los miembros de la organización deberían ser capaces de explicar, con sus propias palabras, cuál es la estrategia de la empresa y tomar sus decisiones en consecuencia.

Lo mismo ocurre con la cultura de una empresa: sus valores, creencias compartidas y normas. Articular e implementar una cultura saludable que fomente los comportamientos adecuados es esencial para una compañía en proceso de crecimiento y requiere una atención significativa por parte del equipo directivo. Estés más o menos de acuerdo con una cultura empresarial concreta, lo cierto es que las historias de escalabilidad exitosa siempre cuentan con unas normas culturales claramente definidas y aplicadas.

Gestionar conscientemente este juego interno del equipo es imprescindible para favorecer el proceso de escalabilidad. Una organización dispersa con personas remando en direcciones opuestas y comportándose de manera errática no puede generar el impulso necesario para un crecimiento rápido. El drama y las ineficiencias desgastarán al equipo y probablemente harán que la empresa se estanque.

Los programas para directivos del IESE están diseñados para ayudarte a desarrollar la mentalidad y las habilidades necesarias para gestionar desafíos complejos e impulsar el crecimiento de tu organización.

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