CEOs y Consejeros Archives - IESE Standout

Sucesión de CEOs en tiempos inciertos

IESE Standout — Tue, 24 Feb 2026 10:34:12 +0000

En un mundo en constante cambio y lleno de nuevos retos para las empresas, el papel del director general nunca ha sido tan exigente. ¿El resultado? Cada vez más directores ejecutivos abandonan sus puestos y más consejos de administración se enfrentan a decisiones de sucesión de alto riesgo.

Los datos lo dejan claro. Las salidas de directores generales en las principales empresas cotizadas alcanzaron un nuevo récord mundial en 2025, con un aumento del 16% respecto al año anterior y un 21% por encima de la media de los últimos ocho años, según los índices seguidos por Russell Reynolds Associates, una empresa estadounidense de selección de personal.

Mientras tanto, la duración media del mandato de los directores generales ha descendido a siete años, desde algo más de ocho años en 2021.

La conclusión es que los mandatos de los directores generales son cada vez más cortos ya que las expectativas aumentan y la tolerancia ante los errores disminuye. En tiempos tan impredecibles como los actuales, la necesidad de que los consejos de administración cuenten con planes de sucesión sólidos es una imperativa estratégica.

Muchas salidas son el resultado de una planificación disciplinada, ya que las empresas aprovechan la oportunidad para llevar a cabo transiciones ordenadas y cuidadosamente pensadas.

Pero las compañías deben reflexionar detenidamente sobre la tendencia al aumento y la aceleración de la rotación de los directores generales y decidir cómo responder ante este fenómeno, afirma el profesor del IESE Guido Stein.

“La rotación tiene mucho que ver con la cultura de la empresa: si damos prioridad a los resultados a corto plazo, tendremos directores generales a corto plazo”, afirma Stein.

Una vez elegida la persona que ocupará el cargo de director ejecutivo, las empresas deben trabajar con ella para que gane confianza y sea lo más eficaz posible en su función lo antes posible, afirma Arturo Llopis, socio de Spencer Stuart y MBA del IESE.

“La adaptación es uno de los mayores retos en los nombramientos de alto nivel”, afirma Llopis, que además es exjugador profesional de baloncesto del FC Barcelona.

Por qué la elección del líder adecuado es más importante que nunca

El profesor Jordi Canals, director del Center for Corporate Governance del IESE, sostiene que los mandatos más cortos de los consejeros delegados reflejan los retos derivados de las crecientes perturbaciones tecnológicas y también geopolíticas.

Elegir al sucesor equivocado puede perjudicar los beneficios, la moral y la reputación. Seleccionar al adecuado puede reposicionar a la empresa para su próxima etapa.

Sin embargo, el éxito está lejos de estar garantizado. Una investigación citada por McKinsey muestra que, dos años después de cambiar de CEO, entre el 27% y el 46% de las empresas consideran el relevo un fracaso o una decepción. Una estadística que refuerza la idea de que una transición en los niveles más altos de la organización debe llevarse a cabo con el máximo rigor y planificación posibles.

Como señala el profesor del IESE Josep Tàpies, el objetivo de una transición exitosa debe ser la continuidad del propósito, combinada con la renovación. “Cada cambio de director general debe ser una oportunidad para redefinir qué tipo de liderazgo necesita la empresa en el futuro”, afirma Tàpies.

Por eso, ante una sucesión de estas características, los consejos de administración deben preguntarse:

¿En qué fase de desarrollo se encuentra la empresa?
¿Qué capacidades se necesitarán en los próximos 5-10 años?
¿Qué tipo de predecesor está dejando el cargo y qué tipo de sucesor está surgiendo?
¿Está preparada la empresa para la sucesión en términos de estructuras de gobierno, sistemas de gestión y claridad de funciones?

Medidas prácticas para gestionar el cambio de liderazgo

¿Qué pueden hacer los consejos de administración para garantizar una transición de liderazgo fluida y satisfactoria? Según Llopis, estas son las acciones clave:

1. Establecer una descripción clara del puesto

Determinar cuál es la función, qué se espera que logre el director ejecutivo, qué experiencia y habilidades debe tener el candidato ideal y qué capacidades de liderazgo específicas necesita la empresa en este momento.

2. Identificar candidatos internos

Al menos dos años antes de que se produzca la sucesión del director ejecutivo, es imprescindible identificar perfiles dentro de la organización que tengan o que puedan desarrollar los requisitos establecidos para el puesto.

3. Desarrollar candidatos internos

Después de evaluar el potencial de tus candidatos para crecer y evolucionar, elabora un plan de desarrollo para ellos. Además de habilidades como el pensamiento estratégico y la gestión de personas, céntrate en aspectos específicos como la política organizativa y la gestión del consejo de administración.

4. Comprobar el punto de referencia del mercado

Después de desarrollar a tus candidatos internos durante unos 18 meses, es hora de comprobar qué pueden ofrecer los candidatos externos al puesto de director general. Compara el nivel del mercado con el de los potenciales líderes internos.

5. Elegir al sucesor adecuado

Después de completar y revisar los pasos anteriores y evaluar cuidadosamente tus opciones internas y externas, es hora de tomar una decisión definitiva.

6. Medir el ritmo del nuevo CEO

Además de gestionar el equipo, la cultura, la estrategia y el consejo de administración de la empresa, un nuevo director general también debe gestionarse a sí mismo con cuidado, especialmente durante los primeros seis meses en el cargo. La adaptación es clave para el éxito de un nuevo líder, y el consejo de administración debe estar preparado para apoyarlo en este proceso.

Una responsabilidad para todos

Un cambio en el liderazgo no es solo un asunto que se trata en la sala de juntas, sino que afecta a los ejecutivos de todos los niveles. Comprender cómo se gestionan las transiciones de liderazgo en una organización, y cómo se desarrolla el talento, es fundamental para cualquier persona que ocupe un puesto ejecutivo.

Las empresas que tratan la sucesión del director general y el desarrollo ejecutivo como una prioridad estratégica tendrán una ventaja decisiva. Si se gestiona bien, una transición de liderazgo exitosa permite a las organizaciones renovarse y avanzar con confianza hacia el futuro.

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Estrategia de datos para gestionar la IA con éxito: ganar la carrera contra el tiempo

IESE Standout — Fri, 19 Sep 2025 12:46:34 +0000

¿Quieres aprovechar todo el potencial de la IA? Empieza por tus datos

¿Cómo se puede ganar la carrera contra el tiempo y extraer recursos de los datos de tu empresa y traducirlos en una mayor eficiencia y productividad?

Ese es uno de los retos fundamentales a los que se enfrentan los ejecutivos que buscan aprovechar la Inteligencia Artificial (IA) para el crecimiento empresarial. Si bien la IA promete transformar las industrias, su poder depende en última instancia de la calidad de los datos que la alimentan.

“Los datos son el combustible de la Inteligencia Artificial”, explica el profesor del IESE Luis Ferrándiz. “Si se incorporan datos mediocres a los algoritmos, los resultados también lo serán”.

¿Por qué es importante la calidad de los datos?

Las inversiones en herramientas digitales serán insuficientes si la información subyacente es inconsistente, incompleta o está mal estructurada.

Cuando los modelos de IA se entrenan con datos defectuosos, las decisiones resultantes se ven fundamentalmente comprometidas. Por eso, en tu empresa, no solo debes revisar la calidad de los conjuntos de datos existentes, sino también examinar la solidez de los procesos que se utilizan para recopilar y administrar la información.

“Los datos de alta calidad, coherentes y bien gestionados son la base esencial para crear modelos de IA fiables y escalables que puedan aportar un valor empresarial real”, afirma Ainhoa Alonso, EMBA del IESE y actual directora de datos e IA en la empresa de pagos PagoNxt.

Cinco pasos clave para poner en marcha tu plan de datos

A continuación, te presentamos algunos pasos que puedes seguir como directivo para alinear tu organización con una sólida estrategia de datos:

1. Crear una cultura basada en los datos

Según Ferrándiz, es fundamental fomentar una cultura corporativa que reconozca la importancia de contar con datos fiables. Esto significa garantizar que los datos sean accesibles en toda la empresa y que los empleados tengan los incentivos adecuados para utilizarlos. Solo así las empresas podrán planificar sus inversiones con confianza y tomar las decisiones necesarias para ejecutar una estrategia digital exitosa a largo plazo.

2. Formar y empoderar a los empleados

Las empresas deben ir más allá de los proyectos piloto e integrar la IA en los procesos empresariales y en las prácticas de trabajo, según un equipo del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT en el que participa el profesor del IESE Evgeny Káganer. Crear equipos preparados para la IA significa proporcionar oportunidades y recursos para el reciclaje profesional. También es fundamental romper los silos entre departamentos y garantizar que las fuentes de datos estén perfectamente conectadas.

3. Implementar los sistemas adecuados

Káganer insta a implementar las plataformas modulares e interoperables y los ecosistemas de datos adecuados para permitir el libre flujo de inteligencia en toda la organización. Elegir la arquitectura adecuada es una decisión estratégica que determinará el flujo y la fiabilidad de los datos.

4. Establecer definiciones coherentes

“Asegúrate de implementar y mantener un marco semántico común que estandarice las definiciones de datos en todas las unidades de negocio”, afirma Alonso, de PagoNxt. Esto garantizará la coherencia, la interoperabilidad y una comprensión compartida de los conceptos de negocio y operativos clave en toda la empresa.

5. Fortalecer la gobernanza y la calidad de los datos

“Refuerza el marco de gobernanza de los datos para garantizar la precisión, el linaje y la confianza en la información que alimenta la toma de decisiones y los modelos de IA”, afirma Alonso. “La gobernanza y la propiedad de la administración de los datos deben estar en manos del Chief AI Officer, con un mandato claro para implementar normas y supervisar los niveles de acceso”, insta Ferrándiz.

De la estrategia a la ventaja competitiva

Para los líderes empresariales, el reto que plantean los datos es tanto técnico como cultural. Las organizaciones ganadoras serán aquellas que inviertan en procesos sólidos, capaciten a sus empleados para valorar los datos y actúen con decisión antes de que la competencia les supere.

En el entorno actual, en el que la IA está remodelando la ventaja competitiva, la cuestión no es si actuar o no, sino con qué rapidez se pueden convertir los datos de la empresa en un catalizador de la productividad y el crecimiento.

¿Quieres saber más sobre la transformación de la IA y prepararte para llevar tu carrera al siguiente nivel? El programa enfocado Artificial Intelligence for Executives del IESE, que se imparte en nuestros campus de Múnich, Madrid, Nueva York y Barcelona, te ayudará a perfeccionar tus habilidades y a ser un líder más eficaz en la era de la IA.

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El rol del Chief AI Officer (CAIO): guía para liderar la transformación hacia la inteligencia artificial

IESE Standout — Thu, 19 Dec 2024 11:54:22 +0000

Hace apenas una década, el término inteligencia artificial parecía un concepto futurista reservado para libros de ciencia ficción. Hoy, la inteligencia artificial (IA) es una realidad transformadora que no solo optimiza procesos, sino que redefine la manera en la que operan las empresas. En este nuevo paradigma, surge una figura clave: el Chief AI Officer (CAIO). Pero, ¿qué hace exactamente este nuevo líder? Y más importante aún, ¿por qué su rol es esencial en el éxito de la organización?

Para responder a estas preguntas, conversamos con Javier Zamora, profesor del IESE y experto en transformación digital. Zamora nos ofrece una visión clara sobre las responsabilidades, retos y oportunidades del CAIO (a pesar que pueda llamarse CDO-Chief Data Officer o similar, con responsabilidades parecidas) en un mundo cada vez más impulsado por la IA.

¿Por qué es necesario un Chief AI Officer?

“La IA es la nueva electricidad”, comenta Zamora en la entrevista. Al igual que la electricidad revolucionó las industrias a principios del siglo XX, la inteligencia artificial se está posicionando como una tecnología de propósito general que impacta en todos los sectores y funciones de una organización.

Hasta ahora, los datos servían para generar dashboards y monitorear operaciones. Hoy, se han convertido en materia prima de la innovación. Pero para aprovechar este potencial, las organizaciones necesitan algo más que tecnología: requieren liderazgo. Aquí es donde entra el CAIO.

“El CAIO no solo impulsa la adopción de la IA, sino que también orquesta el cambio cultural necesario para que esta tecnología se integre de manera transversal en la empresa”, señala Zamora.

Funciones clave del CAIO: mucho más que datos y algoritmos

El papel del Chief AI Officer va más allá de la supervisión de proyectos tecnológicos. Según Zamora, el CAIO debe cumplir tres funciones críticas:

1. Definir la ambición de IA de la organización

Al igual que ocurre en la transformación digital, la adopción de IA debe estar alineada con la misión y estrategia de la empresa. Zamora lo resume así:

“Es fundamental definir un portfolio de iniciativas de IA, algunas de ellas más exploratorias y otras más enfocadas en escalar capacidades organizativas.”

Esto implica identificar proyectos piloto, priorizar recursos y decidir qué capacidades tecnológicas y organizativas se deben desarrollar para industrializar el uso de la IA.

2. Impulsar el cambio cultural y la capacitación

La implementación de la IA no solo requiere tecnología; también exige nuevas formas de trabajar y perfiles profesionales específicos. Sin embargo, el cambio cultural necesario no ocurre de la noche a la mañana.

“La cultura organizativa no cambia a un ritmo exponencial como lo hace la tecnología. Necesitamos introducir nuevas prácticas de trabajo que, poco a poco, moldeen las creencias y los hábitos de la organización”, explica Zamora.

Además, el CAIO debe democratizar el acceso a la IA dentro de la empresa, capacitando a los empleados y fomentando lo que se conoce como «data literacy» o alfabetización en datos.

3. Actuar como puente entre tecnología y negocio

La IA no debe verse como una herramienta aislada, sino como una solución integrada que responde a los problemas reales de la organización. Aquí, el CAIO desempeña un rol de mediador entre las áreas funcionales y las unidades de negocio.

“Es esencial involucrar a los equipos en el diseño de las soluciones de IA. Cuando los proyectos se perciben como impuestos desde un comité central, la resistencia a adoptarlos aumenta significativamente.”

Retos del Chief AI Officer: ética y responsabilidad

La implementación de IA también presenta desafíos éticos que no pueden ser ignorados. Según Zamora, existen cuatro grandes riesgos agrupados en el acrónimo FATE:

F: fairness (imparcialidad). Los modelos de IA pueden perpetuar sesgos presentes en los datos con los que han sido entrenados.
A: accountability (responsabilidad). ¿Quién responde si un modelo de IA falla en un diagnóstico médico o en una decisión financiera?
T: transparency (transparencia). La opacidad de ciertos algoritmos hace difícil explicar cómo se llega a una conclusión.
E: ethics (valores éticos). La IA puede enfrentarse a dilemas éticos, como ocurre con los vehículos autónomos en situaciones críticas.

“Es fundamental que las organizaciones cuenten con un marco de gobernanza ética para garantizar que la IA se utilice de manera responsable y alineada con sus valores”, subraya Zamora.

¿Están las organizaciones preparadas para la IA?

A pesar del entusiasmo que rodea a la inteligencia artificial, muchas empresas aún se encuentran en las primeras etapas de adopción. Existe, como menciona Zamora, una desincronización de ritmos: la tecnología avanza exponencialmente, pero la cultura organizativa lo hace de manera lineal.

“La única forma de abordar esta brecha es que la alta dirección priorice la adopción de IA como un elemento estratégico, dotando de recursos y fomentando una cultura receptiva al cambio”, concluye Zamora.

Además, el CAIO debe liderar una labor de evangelización dentro de la empresa, capacitando a los equipos y fomentando la adopción de la IA como un lenguaje común en la organización.

El futuro del Chief AI Officer

La figura del Chief AI Officer ha llegado para quedarse. Su rol no solo será clave en la integración de la IA en las empresas, sino también en la construcción de organizaciones más ágiles, innovadoras y responsables.

Sin embargo, como señala Zamora, estamos en los albores de esta transformación. La inteligencia artificial actual todavía requiere supervisión humana, pero el horizonte evolutivo plantea desafíos tan emocionantes como inquietantes.

“Estamos ante una ola tecnológica que aún no comprendemos del todo. Como líderes, nuestra misión es guiar esta transición con responsabilidad, asegurando que la IA tenga un impacto positivo en las organizaciones y en la sociedad.”

¿Cómo preparas a tu organización para la era de la inteligencia artificial? Descubre cómo los programas directivos del IESE y en especial este enfocado sobre inteligencia artificial pueden ayudarte a liderar esta transformación y a adquirir las habilidades necesarias para el futuro.

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Liderazgo más allá de los logros: lecciones de Teresa Perales y Valentín Fuster

IESE Standout — Thu, 26 Sep 2024 07:13:00 +0000

¿Qué tienen en común un cardiólogo que ha salvado miles de vidas y una nadadora paralímpica que ha conquistado los podios internacionales? Valentín Fuster y Teresa Perales, dos figuras de renombre mundial, encarnan un liderazgo que va más allá de los éxitos visibles. Ambos representan un enfoque integral del liderazgo, que se construye en tres pilares: Ser, Hacerse y Reconocerse. Desde el autoconocimiento hasta el impacto en los demás, sus lecciones nos invitan a reflexionar sobre qué significa realmente liderar.

SER: el líder nace desde la autenticidad

Ser un líder no se reduce a tener una posición de poder. Se trata de tener claro quién eres, cuáles son tus valores y cómo te relacionas con los demás. Tanto Fuster como Perales coinciden en que, para liderar, primero debemos liderarnos a nosotros mismos.

Valentín Fuster, uno de los cardiólogos más reconocidos a nivel mundial, lo explica de forma clara: «No creo que se pueda ser un buen líder si no te gustan las personas, si no desarrollas la empatía y si no trabajas desde el equipo». Según él, el liderazgo no se impone, se construye con las personas. «Diriges con el ejemplo», afirma Fuster. Si su equipo empieza a trabajar a las cinco de la mañana, él también lo hace. Porque para él, el liderazgo es primero una cuestión de integridad y cercanía, no de dictar órdenes desde una oficina alejada.

Por su parte, Teresa Perales, la deportista paralímpica más laureada de la historia de España, habla desde la resiliencia. Su neuropatía la dejó en silla de ruedas a los 19 años, pero no le impidió seguir adelante. Perales enfatiza la importancia de no dejarse vencer por las circunstancias. “Empiezas a fracasar cuando dejas de intentarlo”, comenta. Ser un líder, para ella, significa enfrentarse a los desafíos sin miedo al fracaso, entendiendo que el éxito empieza con el compromiso con uno mismo.

HACERSE: el líder se construye con esfuerzo y constancia

El liderazgo no es un punto de partida, sino un viaje de crecimiento y desarrollo constante. Fuster y Perales son claros ejemplos de cómo un líder se forja a través del trabajo diario, el aprendizaje continuo y la capacidad de superar obstáculos.

Fuster, que dirige equipos en Madrid y Nueva York, y ha superado los 80 años manteniendo una rutina de trabajo intensa, insiste en que rodearse de personas mejores que uno mismo es clave. «El éxito es lograr lo que de verdad puedes lograr y rodearte de profesionales mejores que tú», señala. Para él, ser un líder implica aceptar que no lo sabes todo, pero estar dispuesto a aprender cada día.

En el caso de Perales, la idea de hacerse como líder está intrínsecamente ligada a la superación personal. Tras dos décadas de competición, una luxación en el hombro le impidió mover el brazo izquierdo, lo que complicaba enormemente su rendimiento en el agua. Sin embargo, Perales no dejó que esta limitación le impidiera seguir adelante. Aprendió a nadar con un solo brazo y, en tiempo récord, se preparó para competir en los Juegos Paralímpicos de París 2024, donde volvió a ganar una medalla. Para ella, el liderazgo implica adaptarse a las circunstancias, sin excusas: «No hay dos deportistas iguales, y el liderazgo tiene que adaptarse a la diferencia».

RECONOCERSE: el líder que sabe valorar y agradecer

El tercer pilar del liderazgo excelente es reconocerse. Un buen líder no solo debe ser consciente de su camino y sus logros, sino también de los de los demás. Tanto Perales como Fuster subrayan la importancia de la humildad y el reconocimiento, no solo hacia los demás, sino también hacia la vida y sus oportunidades.

Fuster tiene claro que el éxito no es solo el resultado de un esfuerzo individual. «El éxito es rodearte de profesionales mejores que tú, lograr lo que de verdad puedes lograr… y reconocer el papel de la buena suerte en lo que has conseguido». El prestigioso cardiólogo no duda en reconocer que la suerte ha jugado un papel en su trayectoria, pero también es consciente de que la clave está en saber aprovechar las oportunidades cuando aparecen.

Perales, por su parte, comparte una visión similar, aunque su historia personal la lleva a profundizar en el agradecimiento. «Comprender que el origen no determina siempre tu destino» es, para ella, uno de los aprendizajes más importantes de su vida. Recuerda cómo su padre falleció de forma repentina, una tragedia que marcó su vida, pero no la detuvo en su camino hacia el éxito. Para ella, el liderazgo también consiste en aceptar que la vida te pone pruebas, y que lo importante es cómo respondes a ellas.

Reflexiones para líderes de todas las edades

Tanto Teresa Perales como Valentín Fuster tienen mensajes valiosos para los líderes de todas las generaciones. Durante el XX aniversario del Programa de Liderazgo para la Gestión Pública del IESE, ambos compartieron sus consejos con cientos de antiguos alumnos, destacando que el liderazgo excelente no tiene edad ni tiempo, sino compromiso con el crecimiento personal y el impacto social.

Perales enfatiza la importancia de mantener la mente abierta y de aprender de los demás: «Siempre hay gente que puede guiarnos y de la que podemos aprender». Además, recordó a los asistentes que la excelencia es un proceso largo, que requiere dedicación constante: «Los estados de máxima concentración y creatividad profesional muchas veces solo ocurren después de 10.000 horas de entrenamiento en una piscina».

Fuster, por su parte, resumió su visión del liderazgo en cinco consejos clave:

Conoce y desarrolla tu talento.
Déjate guiar por tus mentores.
Trabaja en equipo y desde el equipo.
Haz una sociedad mejor con tu trabajo.
Y no te conformes con ser resiliente. Más bien lucha, lucha ¡y vuelve a luchar!

El liderazgo, tal como lo entienden Perales y Fuster, no es una cuestión de títulos o medallas. Es un viaje de autoconocimiento, esfuerzo y reconocimiento hacia los demás. Un viaje que requiere compromiso, humildad y, sobre todo, una profunda dedicación al bienestar colectivo.

En un mundo cada vez más enfocado en los resultados inmediatos, estas lecciones nos recuerdan que el liderazgo excelente se basa en el proceso, no solo en la meta. Los programas para directivos y máters del IESE te ayudarán a desarrollar las habilidades necesarias para convertirte en el tipo de líder que el mundo realmente necesita.

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Enrique Linares. Nadie te prepara para el día de después. Historias de éxito

IESE Standout — Thu, 12 Sep 2024 09:03:34 +0000

Socio fundador de Plus Partners (2024). Es MBA ‘06 por el IESE y premio IESE 40under40. A los 43 años, cumplió su sueño como emprendedor, al crear la startup Letgo (2015), ascenderla a unicornio y posicionarla como líder de mercado. Pero, tras su venta, sintió un enorme vacío. Hasta que se reinventó.

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A Enrique Linares el éxito le llegó mucho antes de lo que nunca hubiera podido imaginar. Tras una primera incursión como emprendedor con una fintech en Latinoamérica, en 2015, este abogado de formación y empresario por vocación nacido en España se alió con otros dos socios, Alec Oxenford y Jordi Castelló, para fundar Letgo, una aplicación móvil de compraventa de productos de segunda mano entre particulares que rápidamente registró millones de descargas. En un tiempo récord de 502 días, la app alcanzó un valor de 1.000 millones de dólares, lo que le otorgó el estatus de unicornio.

Sin duda, una de las claves del éxito fue la internacionalización. “Letgo ya nació internacional”, explica Linares. No solo porque sus tres socios fundadores vivían y trabajaban en ciudades distintas –Linares en São Paulo, Oxenford en Buenos Aires y Castelló en Singapur–, sino porque ya de entrada se lanzaron a probar suerte en distintos mercados simultáneamente. Linares recomienda esta estrategia a la hora de emprender, “especialmente si se trata de modelos de negocio B2C basados en internet”.

La fusión de Letgo con Wallapop y, en 2020, adquisición por parte de OfferUp, su principal competidor estadounidense, marcó el final de aquella etapa. Para Linares lo más difícil no fue resistir a la pandemia ya desde España, sino asumir su nueva situación personal y profesional: “Algo que nos suele pasar a los emprendedores es que te acabas creyendo que tu empresa eres tú. Y eso, que te da la energía para todas las horas de esfuerzo que le dedicas, puede ser a la vez muy nocivo”, advierte. Él lo vivió en primera persona. Había llegado a lo más alto y tenía la vida resuelta económicamente, pero se sentía desconcertado y con un vacío existencial. “Todos te hablan de cómo vender tu empresa, pero nadie de qué pasa el día después de venderla. Nadie te prepara para eso”, sostiene.

En busca de un propósito

Según Linares, respondemos a los momentos de transición con dos patrones de comportamiento muy distintos. Uno consiste en lanzarse a nuevas aventuras sin solución de continuidad. Es el caso, por ejemplo, de los emprendedores en serie, que aprovechan su conocimiento y experiencia para crear empresas emergentes con las que replicar éxitos pasados. Otro es abrir un período de reflexión para tratar de descubrir un nuevo propósito en la vida. Ese fue el camino que él tomó.

Linares empezó a probar cosas que le sacaran de su zona de confort para crecer a nivel personal y profesional, pero que no le exigieran plena dedicación, ya que aún no tenía claro a qué quería dedicarse. Mantuvo “pequeños noviazgos sin compromiso”, afirma con humor, con la docencia, dando clases y ejerciendo de mentor, además de invertir en otras startups con potencial de desarrollo y de trabajar como consejero independiente. También aprovechó para ampliar su círculo de relaciones, comentar impresiones con personas que habían pasado por una experiencia similar y escuchar a quienes le conocían bien.

Entonces, se dio cuenta de que lo que más le gustaba era compartir su experiencia y vocación con otros emprendedores. Un día se levantó cargado de energía, con ganas de volver a empezar y decidido a hacer de forma profesionalizada aquello que había venido haciendo a título personal: mentoría, inversión y consultoría. Así nació, en 2024, Plus Partners, su nuevo propósito vital y desafío profesional.

Invertir y apoyar

Plus Partners es un fondo de capital riesgo especializado en la inversión en startups en sus fases más tempranas que Linares ha lanzado junto con su amigo Oriol Juncosa (ambos en la imagen), otra figura destacada del panorama emprendedor español. Juntos esperan levantar 40 millones de euros para apoyar a los emprendedores de tres sectores clave en los que, a su criterio, la inteligencia artificial y el uso intensivo de datos, tienen un especial impacto: salud y nutrición, finanzas y propiedad y trabajo y productividad.

Este nuevo fondo permite a Linares aunar vocación y negocio. “Tiene una parte de emprendimiento, pero no tiene nada que ver con emprender en una startup. También tiene una parte de vocación, porque todo lo que he aprendido lo pongo a disposición de los otros”, explica. En efecto, Plus Partners acompaña activamente a los emprendedores en las áreas más complicadas de los primeros pasos de una empresa emergente, como la estrategia de crecimiento, el desarrollo de verticales de negocio y la búsqueda de financiación. “Somos el fondo que me habría gustado tener cuando emprendí”, admite.

Según Linares, el tiempo y esfuerzo que dedicó a redirigir su trayectoria alumbraron el camino: “¡Me costó un mundo verlo!”, reconoce. Lo que más le enorgullece es no haber tomado el camino fácil. “Se trata de pensar de qué va a ir la siguiente etapa de tu vida y de entender que, del mismo modo que ya no soy capaz de trabajar con la energía, fuerza y cantidad de horas que trabajé de los veinte a los treinta años, hoy mi forma de aportar más valor a la empresa, al equipo y a la comunidad también es otra. A medida que progresa nuestra trayectoria profesional, también debe hacerlo nuestra forma de pensar para contribuir mejor”, concluye. ósito vital y desafío profesional.

+ INFO: escucha la entrevista de Enrique Linares en el capítulo “Éxito internacional y reinvención personal” del pódcast Talent Pills aquí.

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Escala tu empresa impulsando tu liderazgo

IESE Standout — Wed, 03 Jul 2024 11:18:11 +0000

Si lanzar una empresa ya es difícil, escalarla es un reto aún más exigente. La mayoría de los negocios que nacen no consiguen superar la llamada “crisis emprendedora” que se da durante la transición de compañía startup a scale-up y, en última instancia, se estancan o acaban fracasando por completo. Los datos nos muestran que solo el 7% de todas las empresas de la Unión Europea cuentan con plantillas de 10 personas o más. Entonces, ¿qué se necesita para escalar un negocio desde unas pocas decenas de empleados hasta llegar a cientos o incluso miles?

Para la mayoría de los emprendedores, escalar parece ser sinónimo de desarrollar la organización, es decir, construir el equipo, implementar sistemas y procesos, expandirse a nuevos mercados, etc. Y lo es. Pero en el entorno empresarial tan dinámico que tenemos hoy en día, el éxito de una empresa también está íntimamente ligado al desarrollo de sus líderes. Como afirma Sebastian Ross, director de la School of Founders del IESE: “Los líderes a menudo se convierten en una barrera importante para el crecimiento de sus empresas”.

Un marco integral para escalar tu negocio

La School of Founders del IESE utiliza en sus módulos un marco que enfatiza estos dos aspectos fundamentales del desarrollo de una organización. El modelo se basa en el trabajo del filósofo Ken Wilber, que sugiere analizar cualquier fenómeno social a través de cuatro lentes distintas para obtener una visión más holística o completa de la situación: primero, distingue entre las perspectivas del individuo (cómo pienso, siento y actúo) frente a la colectiva (cómo pensamos, sentimos y actuamos como organización). Y, después, diferencia lo visible, tangible y objetivo (el llamado “juego externo”) de los aspectos invisibles, intangibles y subjetivos de la situación que se procesan en la mente de las personas (el denominado “juego interno”).

Con el objetivo de transferir este marco al terreno del emprendimiento, Ross distingue entre cuatro dimensiones igualmente importantes que forman parte del proceso de crecimiento de una empresa:

Preparación organizacional: el cuadrante inferior derecho contiene el juego externo de la empresa y representa los procesos, sistemas, modelos organizacionales y la tecnología necesaria para impulsar el crecimiento de la compañía.
Alineación del equipo: en la parte inferior izquierda se encuentra el juego interno de la organización y se refiere a elementos como la estrategia, la cultura y la psicología de los equipos que deben articularse y gestionarse para hacer crecer el negocio.
Liderar a otros: el cuadrante superior derecho se refiere al juego externo del líder, incluyendo todos los comportamientos y habilidades visibles que el directivo necesita integrar para escalar la empresa.
Liderarse a uno mismo: finalmente, en la parte superior izquierda está el juego interno del líder, a menudo ignorado, que se refiere a los modelos mentales que dan forma a los pensamientos, creencias, valores y sentimientos de los que están al frente de la organización.

Explorar el fenómeno de la escalabilidad empresarial a través de estas cuatro lentes es útil porque reconoce explícitamente dos realidades que se suelen pasar por alto en estos procesos:

Primero, necesitas desarrollarte a ti mismo antes de ser capaz de escalar tu negocio, ya que el liderazgo es un elemento crucial en el mundo de los negocios. La gran mayoría de las empresas pequeñas nunca acaban creciendo porque sus propios líderes tampoco lo hacen. No adquieren las habilidades de liderazgo que necesitan (delegar, comunicar, dar feedback, etc.) y, por lo tanto, no pueden afrontar la complejidad exponencial de una empresa en pleno crecimiento. Sus mapas mentales son demasiado simples, demasiado burdos y carecen de matices.

El segundo mensaje clave de este marco es que los líderes necesitan centrarse primero en el juego interno para tener impacto después en el juego externo. Esto se refiere a la necesidad de mejorar su liderazgo personal a nivel individual (cuadrante 1), pero también a la construcción de un equipo psicológicamente saludable y alineado en torno a la estrategia y a la cultura de la organización (cuadrante 3).

“La mayoría de los emprendedores que llegan al IESE buscan consejos prácticos sobre estrategia, operaciones o finanzas. Pero después se van muy agradecidos por haberse convertido en mejores líderes. Esto nos anima a seguir ofreciendo un currículo equilibrado en estas cuatro áreas”, comenta Ross.

Autoconocimiento y liderazgo personal: el juego interno del líder

A nivel individual, la formación en liderazgo tradicionalmente se enfoca en el juego externo (cuadrante 2), es decir, en la adquisición de competencias tangibles que los líderes deben dominar para guiar a sus equipos y organizaciones. Eso es importante, pero no suficiente.

“Sí, necesitamos aprender sobre teorías, métodos y nuevas habilidades. Pero convertirse en líder es más que llenar la mente con contenido adicional. También necesitamos desarrollar la mente en sí misma”, explica Ross. “Cuando alguien está aprendiendo, procesa la información que le llega a través de un modelo mental existente. Cuando una persona se desarrolla, es precisamente el modelo mental el que cambia. Alguien egocéntrico, inseguro y sin compasión puede asistir a la mejor formación del mundo sobre feedback o coaching, pero nunca será capaz de llevar a cabo una evaluación del desempeño complicada de manera constructiva y efectiva”, añade.

Además de mejorar sus habilidades de gestión, los líderes necesitan refinar los modelos mentales con los que ven y procesan el mundo. Solo un cambio tan profundo les permitirá tomar mejores decisiones, más informadas y con más criterio, en el futuro. El cuadrante 1 señala cualidades como la autoconciencia, el autoliderazgo, la inteligencia emocional y, en última instancia, la sabiduría y una conciencia elevada, todas competencias indispensables para gestionar grandes organizaciones en un mundo que cambia a toda velocidad. Aunque para algunos pueda sonar sentimental, este proceso interno consiste en convertirse en una mejor persona. O, como expresa Ross: “El proceso de desarrollar un liderazgo extraordinario es el mismo que convertirse en un ser humano extraordinario”.

Estrategia y cultura: el juego interno de la organización

Tal como los líderes tienen su propio juego interno, las organizaciones también. Lo que las personas piensan, creen y sienten colectivamente, y cómo se relacionan entre ellas (cuadrante 3) influye directamente en cómo se comportan y en su rendimiento (cuadrante 4). En este sentido, los líderes necesitan alinear a sus equipos en torno a un pequeño conjunto de conceptos clave que guíen la toma de decisiones y el comportamiento del grupo.

Esto comienza con la estrategia. Cuando una empresa es pequeña, la alineación estratégica ocurre casi automáticamente porque se suele trabajar en el mismo espacio y las personas interactúan constantemente. Sin embargo, cuando el equipo crece y decenas de personas se estructuran en varios niveles jerárquicos, es imprescindible que el equipo fundador o directivo delegue algunas de sus responsabilidades. En ese momento, cuando otros miembros del equipo de menor rango empiezan a tomar decisiones de forma autónoma, se vuelve crucial tener una estrategia claramente definida, articulada y comunicada. En esencia, todos los miembros de la organización deberían ser capaces de explicar, con sus propias palabras, cuál es la estrategia de la empresa y tomar sus decisiones en consecuencia.

Lo mismo ocurre con la cultura de una empresa: sus valores, creencias compartidas y normas. Articular e implementar una cultura saludable que fomente los comportamientos adecuados es esencial para una compañía en proceso de crecimiento y requiere una atención significativa por parte del equipo directivo. Estés más o menos de acuerdo con una cultura empresarial concreta, lo cierto es que las historias de escalabilidad exitosa siempre cuentan con unas normas culturales claramente definidas y aplicadas.

Gestionar conscientemente este juego interno del equipo es imprescindible para favorecer el proceso de escalabilidad. Una organización dispersa con personas remando en direcciones opuestas y comportándose de manera errática no puede generar el impulso necesario para un crecimiento rápido. El drama y las ineficiencias desgastarán al equipo y probablemente harán que la empresa se estanque.

Los programas para directivos del IESE están diseñados para ayudarte a desarrollar la mentalidad y las habilidades necesarias para gestionar desafíos complejos e impulsar el crecimiento de tu organización.

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Leyendas directivas: mitos y miedos sobre el liderazgo

IESE Standout — Mon, 03 Jun 2024 10:32:32 +0000

Debido al nivel de responsabilidad y a las decisiones críticas que implica estar al frente de una organización, el liderazgo suele ser un arte tan venerado como malentendido. A menudo, la imagen que se tiene de un líder está distorsionada por mitos que encumbran una serie de expectativas irreales y por miedos que acechan tanto a aspirantes como a directivos experimentados.

La idea de que liderar una compañía requiere poseer características sobrehumanas, energía inagotable o una personalidad infalible ha desalentado a muchas personas con un gran talento para la dirección de empresas y ha perpetuado una cultura donde el error y la vulnerabilidad son vistos como debilidades.

Desafiar estas narrativas y desentrañar los temores y las creencias más arraigadas nos proporciona una perspectiva más realista y accesible sobre lo que realmente significa gestionar organizaciones. Una puerta abierta hacia un liderazgo más inclusivo, íntegro y eficaz, que valora la autenticidad sobre la perfección y que es capaz de inspirar y transformar en un mundo en constante cambio.

**Los 5 mitos del buen líder**

En una sesión con antiguos alumnos del IESE, el profesor Santiago Álvarez de Mon desmitificó las percepciones erróneas y los temores que más suelen condicionar la labor de los directivos, y dio algunas recomendaciones para superarlos:

1. Un control estricto garantiza la productividad

Muchos directivos creen que controlar rigurosamente cada aspecto del trabajo de sus empleados es clave para mantener unos niveles de productividad elevados. No obstante, esta visión es contraproducente. Microgestionar puede sofocar la creatividad y la motivación de tu equipo y, a medio plazo, suele provocar un fuerte desgaste personal y profesional entre los empleados. Por eso, la confianza y la capacidad de delegar responsabilidades son habilidades cruciales para un directivo.

Fomenta un ambiente donde tus colaboradores se sientan empoderados para tomar decisiones y aportar ideas propias.

2. El cargo me da autoridad como líder

Este es uno de los mitos más persistentes en el ámbito directivo. Se suele pensar que el poder de un líder emana de su posición jerárquica. Sin embargo, la verdadera autoridad se basa en tu capacidad de influir y en la confianza que generas en tu equipo. Tu título puede darte poder formal, pero la autoritas real viene del respeto y de la credibilidad que construyes día a día.

Pregúntate: ¿Tus empleados te siguen porque deben o porque quieren?

3. Un buen jefe nunca debería despedir a nadie

Este mito puede ser uno de los más dañinos. Creer que nunca debes despedir a nadie para que te vean como una buena persona puede llevarte a mantener en tu equipo a personas que no encajan, que no desempeñan su trabajo adecuadamente o que incluso tienen actitudes nocivas para la empresa. Esto no solo perjudica a la organización a nivel productivo, también afecta a la moral del resto del equipo. Saber cuándo ha llegado el momento de despedir a alguien es una habilidad crucial para un líder, aunque siempre deba hacerse con integridad y respeto.

Sé justo y asegúrate de que la actitud y el rendimiento de cada empleado están alineados con los objetivos y los valores de la compañía.

4. Nadie puede darme feedback

Algunos directivos piensan que dar feedback es suficiente y que, en cambio, recibirlo puede ser una señal de debilidad o de falta de capacidad. Sin embargo, lo cierto es que el feedback es una herramienta bidireccional indispensable para el crecimiento personal y el desarrollo profesional de cualquier perfil dentro de una empresa, incluidos los líderes.

No temas pedir la opinión de los demás. Demostrarás tu compromiso con el aprendizaje continuo y, además, fortalecerás la relación con tus colaboradores, quienes valorarán tu disposición a mejorar y a escuchar sus opiniones.

5. El éxito solo se ve en los resultados financieros

Es fácil caer en la trampa de medir el éxito exclusivamente en términos de beneficio económico y de objetivos cumplidos. No en vano, los KPIs forman parte del día a día de cualquier departamento y muchas veces condicionan los complementos salariales que acabarán percibiendo los directivos a final de año.

Aun así, el liderazgo auténtico va mucho más allá de los números. El impacto positivo que tienes en las vidas de tus empleados, la cultura organizacional que construyes y la ética con la que diriges son igualmente importantes. Un líder exitoso se define por su capacidad para inspirar, motivar y guiar a su equipo hacia un crecimiento integral y sostenible.

Plantéate: ¿Qué legado estás dejando en tu organización y entre tus colaboradores?

Los 3 grandes miedos del directivo

1. Estoy solo al frente de la empresa

La soledad del liderazgo es un sentimiento común, pero no debe ser una carga insuperable. Aunque habrá algunas decisiones importantes que acabarás tomando solo, puedes construir una red sólida de aliados en la que apoyarte en momentos clave. Busca mentores, participa en comunidades profesionales y no dudes en compartir tus dudas y desafíos con otros líderes. La colaboración y el networking son clave para superar la soledad y enriquecer tu estilo de liderazgo.

2. Mis empleados están desmotivados y no sé cómo recuperarlos

Un equipo desmotivado puede ser el reflejo de problemas más profundos en la organización. La clave está en entender las causas de esta situación y abordarlas. ¿Tus empleados se sienten escuchados y valorados? ¿Tienen claras sus metas y objetivos? ¿Sus funciones encajan con sus intereses?

Implementar una comunicación abierta, reconocer los logros y ofrecer oportunidades de desarrollo profesional puede revitalizar el espíritu de tu equipo. Un líder inspirador es aquel que sabe encender la chispa del entusiasmo y fomentar el compromiso entre sus colaboradores.

3. Intento mostrar empatía, pero no conecto con mi equipo

Actualmente, la empatía es una habilidad esencial en arte del liderazgo, pero actuar de manera empática puede resultar desafiante, especialmente para aquellos directivos acostumbrados a un estilo de gestión más autoritario. Para llegar a conectar verdaderamente con tu equipo, en primer lugar, debes esforzarte por comprender sus perspectivas y sus preocupaciones.

Pero la empatía no es solo escuchar, sino también actuar en consecuencia, siendo transparente respecto hasta dónde puedes llegar. Cuando tus empleados ven que te preocupas genuinamente por ellos y que estás dispuesto a hacer cambios en base a sus necesidades y sus opiniones, es más fácil construir un ambiente de confianza y colaboración.

Desmontar los mitos y afrontar los miedos más comunes puede transformar la manera en que lideras y cómo te perciben tus colaboradores. En el IESE, creemos en un liderazgo auténtico que va más allá del éxito individual y que se centra en servir y desarrollar a los demás. La clave para ser un buen líder radica en el autoconocimiento y la autogestión. Conocer tus fortalezas y debilidades, gestionar tus emociones y mantener una actitud de aprendizaje continuo es esencial para dirigir de manera más efectiva, con integridad y empatía.

Los programas para directivos del IESE están diseñados para ayudarte a desarrollar estas habilidades críticas. Aprenderás a conectar mejor con tu equipo y lograrás tener un mayor impacto en la organización.

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El poder transformador del liderazgo ético

IESE Standout — Tue, 02 Apr 2024 13:10:56 +0000

Liderar es mucho más que gestionar recursos, tomar decisiones o diseñar estrategias. Y, por supuesto, es un arte muy alejado de imponer órdenes o inculcar disciplina.

Aunque el entorno empresarial actual — competitivo, incierto y complejo — nos empuja a menudo a centrarnos únicamente en la eficiencia y los resultados a corto plazo, los grandes retos que afrontan la mayoría de las organizaciones y la sociedad en su conjunto exigen una reflexión más amplia y profunda sobre el impacto y el verdadero potencial que tiene el liderazgo.

Más allá de habilidades técnicas y de gestión imprescindibles, los líderes genuinos, respetuosos, con pensamiento crítico y éticamente responsables son capaces de alcanzar los objetivos más ambiciosos fomentando a la vez un ambiente de colaboración basado en valores compartidos y en la búsqueda del bien común.

Además, inspiran a sus equipos para que trabajen no solo con eficacia, sino con integridad y con la ambición de contribuir al desarrollo de la sociedad, contagiando ese espíritu al resto de la organización.

Ética y liderazgo: confianza, responsabilidad y ejemplo

A partir de una entrevista reciente con el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon, hemos reunido en este artículo las piezas clave que componen el liderazgo ético, un potente motor del cambio positivo tanto en las empresas como en la sociedad.

1. Poder no equivale a autoridad

A menudo confundimos liderar con la mera posesión de poder que nos otorga el hecho de ocupar un cargo determinado. Tener la capacidad formal de tomar decisiones, de dar indicaciones y de que otros las obedezcan debido a nuestro rango no nos convierte en líderes. En cambio, el verdadero liderazgo se arraiga en la autoritas, término tomado del derecho romano que significa autoridad moral.

Esta distinción es crucial para comprender que la esencia de un líder auténtico se basa en su capacidad de influir, inspirar y guiar con el ejemplo. Es decir, a través de su conocimiento, su actitud y su manera de ejercer el rol. Así, la autoridad moral se construye sobre la base de la credibilidad, el respeto y la admiración, valores que son indispensables para cultivar relaciones saludables y duraderas dentro de cualquier comunidad.

2. Aprender de los errores y cultivar la confianza

A pesar de vivir en un contexto en constante evolución, el liderazgo sigue siendo un arte inherentemente relacional. En este sentido, además de una actitud íntegra y respetuosa, uno de los factores que más confianza generan es la capacidad de un líder de reconocer sus errores y aprender de ellos.

Según Álvarez de Mon, “hay que revisar nuestra relación con el error. Si un error lo interpretas en clave de fracaso, lo vas a colectivizar o vas a buscar un chivo expiatorio. En cambio, si es una forma más de caminar, es otra historia. Los más grandes, creativos e innovadores, si en algo han ganado, es en que se han equivocado más. Ahora, se equivocan rápido”.

3. Autoconocimiento y vulnerabilidad

Antes de poder liderar a otros, es fundamental aprender a liderarse a uno mismo. Este es, según el profesor, el encargo natural de todo ser humano: atreverse a ser uno mismo y a escribir el libro de su vida sin que nadie lo escriba por él.

Sin embargo, este viaje hacia la autenticidad y el crecimiento personal no debe confundirse con autosuficiencia. Dirigir a otras personas implica depender de ellas, y dar luz a esa relación y a la vulnerabilidad ligada al liderazgo contribuye a reforzar las relaciones y la sensación de seguridad dentro de un equipo. “Por muy buen director de orquesta que seas, un concierto nunca será maravilloso si los músicos no quieren; no hay manera de imponerlo. Si dependes de tu equipo, ¿qué tipo de relación quieres articular con ellos?”, se pregunta Álvarez de Mon.

4. Humildad e inteligencia en tiempos convulsos

En un mundo tan complejo y con cambios tan profundos y vertiginosos, la opción más inteligente es apostar por una actitud humilde en el liderazgo. Por un lado, esto nos permite adoptar una posición de aprendizaje y crecimiento continuos, ya que somos más conscientes de nuestras limitaciones y talentos, de nuestra conducta y de cómo nuestras acciones como líderes afectan a los demás.

Por otro lado, la humildad también nos ayuda a adaptarnos más rápidamente a los retos constantes que plantea un entorno cambiante, ya que estaremos más abiertos a escuchar las ideas y perspectivas del equipo, fomentando así un clima de innovación y mejora continua. “No es mando militar, es una relación presidida por la confianza, el respeto, la credibilidad y la energía”, afirma el profesor.

5. Gestión justa y equitativa del talento

El tratamiento justo y equitativo de los miembros del equipo es otro de los pilares básicos del liderazgo ético. Implica reconocer, valorar y desarrollar el talento individual de cada persona para que ocupe el lugar que le corresponde en la organización, contribuyendo con sus capacidades únicas.

Este enfoque mejora el rendimiento y fortalece el sentido de pertenencia y satisfacción entre los empleados, siempre que la empresa dedique el esfuerzo y los recursos necesarios para identificar y nutrir las habilidades y los intereses innatos de cada profesional y alinearlos, en la medida de lo posible, con roles que aprovechen sus fortalezas y encajen con sus aspiraciones.

Así, se pueden prevenir mejor los habituales problemas de responsabilidades mal asignadas que también afectan, en ocasiones, a los propios directivos: profesionales que han ido ascendiendo sin una verdadera vocación de liderazgo y que, al estar alejados de su naturaleza, se comportan de modo autoritario e inseguro.

6. Trabajo en equipo

El verdadero éxito se consigue cuando los diferentes miembros de un equipo colaboran y se apoyan mutuamente para alcanzar un objetivo común. Esta dinámica se sustenta en la confianza, el respeto y en la calidad de las relaciones interpersonales. La transición del logro personal al esfuerzo colectivo es una progresión natural para aquellos que están en sintonía con sus fortalezas y satisfechos con sus roles.

7. Pensamiento crítico

Un líder ético sabe que la educación juega un papel vital en su desarrollo, pero no únicamente para perfeccionar sus capacidades directivas o de gestión. La formación continua también favorece que los líderes se conviertan en pensadores críticos, capaces de cuestionar el status quo y llevar a sus organizaciones hacia nuevos niveles de progreso e innovación.

En un mundo marcado por métricas y resultados inmediatos, abogar por un estilo de liderazgo ético puede ser un viaje complicado y solitario. Sin embargo, esta es la única forma de liderazgo auténtico que existe. Una que va más allá del éxito individual para servir y darse a los demás, que impulsa el desarrollo de las personas y tiene un impacto positivo en la sociedad. Los programas para directivos del IESE te ayudarán a adquirir nuevas habilidades y a convertirte en el tipo de líder que el mundo realmente necesita.

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¿Qué hace un Chief Sustainability Officer (CSO)?

IESE Standout — Thu, 29 Feb 2024 15:03:29 +0000

Ya no hay debate: el cambio se está acelerando en las empresas y la sostenibilidad ya es uno de sus motores principales. Un contexto en el que afloran nuevas posiciones y oportunidades, y la de Chief Sustainability Officer es una de las más importantes de los últimos años.

La sostenibilidad es más que una actividad económica. Es un compromiso que asumen las organizaciones con la mejora del bienestar de las comunidades en las que operan. El impacto medioambiental es una de sus dimensiones más importantes, pero no la única. Los negocios sostenibles tienen el propósito de generar un valor compartido entre todas las partes interesadas y de mejorar la vida de las personas a su alcance. Por eso, hace años que se habla de sostenibilidad en base a criterios ESG (compromiso social, ambiental y de buen gobierno por sus siglas en inglés).

La responsabilidad social corporativa (RSC) sigue siendo necesaria, pero el compromiso con las comunidades y el medio ambiente exige algo más que filantropía empresarial. Hacía falta un cargo directivo que integrase la sostenibilidad en la estrategia comercial y financiera de la organización: el Chief Sustainability Officer o CSO. En este artículo te contamos qué funciones y responsabilidades tiene y por qué lo valoran las empresas.

Chief Sustainability Officer: mucho más que responsabilidad social corporativa

Es natural que a veces exista un poco de confusión sobre los límites que marcan la diferencia entre la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad. Ya que comparten algunos objetivos fundamentales:

Ambas buscan una contribución social que vaya más allá de la actividad puramente comercial de la empresa.
Ambas proponen un horizonte a largo plazo o, en todo caso, más largo que un trimestre o un ejercicio.
Y, finalmente, ambas exigen que la empresa no tenga en cuenta solo los intereses de empleados, accionistas y clientes.

Las comunidades que se ven afectadas por la actividad de la empresa tienen mucho que decir tanto en el caso de la RSC como en el de la ESG. Pero ahí se acaban los parecidos entre ambas y empiezan las diferencias más significativas:

Misión: la RSC se centra en valores y filantropía, mientras que la ESG identifica y evalúa riesgos y oportunidades para el negocio.
Iniciativa: la ESG responde a la presión de inversores y reguladores, mientras que la RSC responde a las necesidades de la empresa.
Métricas: solo la ESG posee indicadores del impacto de las decisiones sobre el negocio y también de no tomarlas a tiempo.

Además, a diferencia de los antiguos responsables de RSC, los nuevos Chief Sustainability Officers reportan cada vez más al CEO. ¿Por qué? Porque el consejo de dirección está empezando a comprender que la sostenibilidad tiene un impacto directo en las cuentas anuales y en la valoración del mercado.

¿Qué tipo de empresas necesitan tener un CSO?

La figura del Chief Sustainability Officer ha empezado a aparecer sobre todo en las grandes multinacionales, que son las que cuentan con una estructura más desarrollada y también las que dejan un impacto social y medioambiental mayor.

Suelen ser organizaciones con una propiedad muy diversificada porque cotizan en Bolsa. Así que ninguna familia o grupo pequeño de inversores puede controlarlas fácilmente y se encuentran, además, en el radar de los reguladores y bajo una fuerte presión de la competencia.

Dentro de estas multinacionales, las que más están contando con la figura del CSO suelen cumplir estos seis criterios:

Adaptación urgente: la estructura de la empresa está evolucionando mucho más lentamente que su entorno y necesitan un rápido revulsivo.
Equilibrio necesario: no es fácil compatibilizar sostenibilidad y rentabilidad, y hace falta que alguien plantee nuevas soluciones.
Stakeholders insatisfechos: las comunidades impactadas por el negocio son influyentes y exigen cambios.
Deseos desordenados: la firma, por su parte, también debe atender las demandas de los principales stakeholders y tiene dificultades para priorizar.
Riesgos relevantes: el consejo de dirección ve que los riesgos asociados a la sostenibilidad son tan grandes que exigen un foco propio.
Inversores interesados: finalmente, inversores y accionistas están cada vez más preocupados por la sostenibilidad y ya no basta solo con la cuenta de resultados.

Nos encontramos en un momento de transición. Algunas compañías han avanzado mucho en el terreno de los criterios ESG, mientras que otras todavía no saben diferenciar entre responsabilidad social corporativa y sostenibilidad. Cada empresa debe analizar su propia situación y valorar hasta qué punto necesita en su organigrama la figura del CSO.

¿A qué se dedica exactamente un Chief Sustainability Officer?

Básicamente, un CSO debe ser capaz de identificar a los mayores stakeholders de la compañía y de establecer una sólida relación con ellos. Conocer sus principales necesidades y trazar estrategias para resolverlas.

También tiene que diseñar o refinar las métricas de satisfacción de esas necesidades y prevenir los riesgos – fundamentalmente regulatorios y financieros – de no atenderlas. Además, los indicadores de riesgo y satisfacción deben estar vinculados a una base de datos actualizada. Mantenerla al día exige una buena coordinación con los responsables del resto de departamentos de la empresa.

En paralelo, el CSO debe traducir toda esta información e indicadores en propuestas concretas: estrategias que alineen la sostenibilidad de la firma con los objetivos de rentabilidad, los recursos disponibles, el fortalecimiento de la marca y las mejores prácticas ESG del sector.

También elabora informes y análisis de los riesgos, costes y oportunidades de la estrategia de sostenibilidad propuesta. Y, finalmente, da apoyo al CEO y a otros directivos en su relación con inversores y reguladores de referencia en materia de sostenibilidad.

¿Qué necesitas para convertirte en CSO?

La posición de Chief Sustainability Officer ha evolucionado mucho en los últimos años con los nuevos requisitos regulatorios, la presión de los stakeholders y unos altos directivos cada vez más conscientes de los riesgos financieros que implica ignorar la sostenibilidad. Por eso, cada vez son más las vacantes que se ofrecen y las responsabilidades que asumen los CSO.

Pero, si te interesa esta posición, antes de rastrear en LinkedIn o entre tus contactos, vale la pena que identifiques qué proyectos te atraen más, qué te diferencia de tus competidores y cuál es tu propuesta de valor.

Para diseñar tu propuesta, te puede ayudar conocer las características más importantes que buscan las empresas en un CSO:

Habilidades de comunicación y análisis, para identificar la información más relevante y crear indicadores para compartirla.
Visión estratégica, para transformar los datos y los indicadores en propuestas que añadan valor a la empresa.
Conocimientos regulatorios y financieros, para rastrear y estimar con sus equipos los riesgos de pasar por alto la sostenibilidad.
Liderazgo y capacidad de negociación, para alinear los intereses de la organización con los de los principales stakeholders.

La formación que ofrece el IESE en sus programas para directivos, y en programas enfocados como Desarrollo sostenible & ESG, te ayudará en el proceso de transformación que necesitas para convertirte en Chief Sustainability Officer y contribuir a que tu empresa afronte con garantías algunos de los retos más importantes de los próximos años.

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Ayudando a las empresas en su transición verde. Hiroshi Tomita. Historias de éxito

IESE Standout — Wed, 10 Jan 2024 16:01:47 +0000

Socio consultor de sostenibilidad corporativa y cambio climático en Environmental Resources Management (ERM). Master in Business Administration (MBA) ‘95.

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Nos encontramos en un punto de inflexión para alcanzar los objetivos de cero emisiones netas en 2050. ¿Qué tal lo estamos haciendo? ¿Hay razones para el optimismo o para el pesimismo? Para ambos, opina Hiroshi Tomita. Por un lado, “vemos ataques, críticas y movimientos en contra de la acción climática”. Por el otro, añade, “recuerdo que, cuando empecé a trabajar en cuestiones de cambio climático y reformas del mercado energético en los años noventa, nadie pensaba que las acabaría liderando el sector privado. Y eso me hace sentir optimista”.

Como directivo bicultural, Tomita está acostumbrado a aunar dos realidades al unísono. Creció en Brasil, adonde su familia recaló por el trabajo de su padre en una empresa japonesa de transporte: “De hecho, mi primer idioma fue el portugués y no comencé a hablar japonés hasta que regresamos a Japón. Así que la mezcla de Brasil y Japón está en lo más profundo de mi personalidad”.

Esto inculcó en él un gran interés por Latinoamérica. Tras graduarse en derecho internacional en la Universidad de Waseda de Tokio en 1990, Latinoamérica se convirtió en el eje de los informes de riesgo que elaboró en Nomura Research Institute (NRI), su primer trabajo. La región estaba en plena transición económica, y Brasil no tardaría en formar el grupo BRIC de países emergentes (junto con Rusia, India y China).

Fue en estos años de transición cuando decidió cursar un MBA en el IESE: “La mayoría de la gente iba a Estados Unidos a estudiar, pero yo estaba decidido a ir a Portugal o España”. Quedaba convencer a su empresa, ya que apenas había precedentes de un japonés estudiando un MBA en un país de habla no inglesa.

Por suerte, NRI apoyó su solicitud y el IESE la aceptó. Tomita destaca de su promoción –en la que figuraban otros cuatro japoneses y pocos asiáticos más– que la gran diversidad de alumnos que había –procedentes de Latinoamérica, España y otros países europeos– enriqueció su experiencia de aprendizaje y lo preparó para el mundo empresarial multicultural y globalizado en el que iba a entrar. “Aquí puedes intercambiar ideas con personas de diversas procedencias mientras desarrollas capacidades muy valiosas para el futuro”, escribió en la revista de la escuela.

Cuando las ideas se alinean

El contacto con diferentes ideas, junto con “la diversidad que llevo dentro”, le sirvió para ir a Washington a trabajar en el Banco Interamericano de Desarrollo, financiador de la construcción de infraestructuras sostenibles en Latinoamérica. Después, durante diez años, estuvo a cargo de la financiación climática –incluidos los créditos de carbono– del Banco Japonés de Cooperación Internacional, Fortis Bank y BNP Paribas, centrándose de nuevo en las dos regiones que mejor conoce: Asia-Pacífico y Latinoamérica. Y, durante otra década más, ya en PwC Advisory, formuló estrategias de mercado para empresas niponas interesadas en invertir en proyectos de energía e infraestructuras en el extranjero.

“Al principio, fue mi experiencia latinoamericana lo que me abrió puertas”, afirma. Pero, cuando el Protocolo de Kioto (el primer tratado de reducción de emisiones del mundo) entró en vigor en 2005, las instituciones financieras japonesas viraron su interés hacia proyectos de reducción de emisiones y sostenibilidad. Brasil –país BRIC que había acogido la Cumbre de la Tierra en la que se adoptó la Convención Marco de Naciones Unidas sobre el Cambio Climático– se convirtió, lógicamente, en un destino inversor. “Y entonces el mercado empezó de veras a moverse. Tenía la impresión de que todo lo que había estado haciendo en torno a las transformaciones tecnológica y energética me había preparado para ese momento, así que me lancé a ello”, cuenta.

Tomita se muestra esperanzado por la senda que toman las empresas: “Cuando más optimista me siento es cuando veo que el sector privado se pasa a las energías renovables y los biocombustibles, y adopta cada vez más los criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG), algo impensable hace diez años. Tengo confianza en lo que podemos conseguir a largo plazo”.

De atrás adelante

Respecto a los progresos en ESG, un estudio reciente de los profesores del IESE Gaizka Ormazábal e Igor Kadach señala que el 38% de las empresas a nivel mundial (el 60% en la UE) ya vinculan la remuneración directiva a los objetivos ESG; un avance, en parte, debido al creciente alineamiento de los inversores institucionales en torno a esta cuestión. Existen evidencias de que las emisiones de carbono están disminuyendo en las empresas que vinculan la retribución a los ESG, aunque eso no les aporte réditos económicos a corto plazo.

Para Tomita, los ESG no son tanto un análisis de coste-beneficio explícito como un imperativo para la seguridad energética y la diversificación a largo plazo –al menos en Japón–, ya que evitan la dependencia de una única fuente de energía. “Japón empezó a moverse en esa dirección hace treinta años. Transformar la energía no es algo que se produzca de un día para otro”, señala.

¿Qué le diría a una petrolera o gasista escépticas? “Que necesitan diversificar su negocio. No tienen que transformarse radicalmente de la noche a la mañana, pero sí hacer algo. Tomita recomienda realizar un cálculo económico pensando en el futuro: “Las energías renovables no eran rentables hace quince años ¡y mira dónde estamos hoy! Hace treinta años las decisiones tampoco eran fáciles, pero, gracias a ellas, hoy la transformación está en marcha”.

La pandemia y la invasión rusa de Ucrania parecen haber contribuido a que estos mensajes calen en la sociedad. Según Tomita, hoy valoramos las ventajas de la diversificación porque hemos experimentado en carne propia lo que sucede cuando se ponen todos los huevos en la misma canasta: los riesgos son muy, pero que muy reales.

Medir para impactar

La diversificación ha permitido a Japón superar el terremoto y el consiguiente tsunami que en 2011 provocaron el desastre de la central nuclear de Fukushima. Según otro estudio reciente del IESE, a cargo del profesor Pietro Bonetti, entre otros autores, el coste del capital tras la catástrofe aumentó para todas las empresas niponas, pero no tanto para aquellas que voluntariamente habían hecho públicas sus emisiones de carbono en los años anteriores. Además, las que, tras el accidente, cambiaron sus prácticas de transparencia y elaboraron más informes de sostenibilidad, vieron reducido su coste de capital con el tiempo. Esto sitúa el reporting medioambiental como una fuente de información muy valiosa para los inversores, sobre todo en el caso de una crisis energética.

“En Japón se creía, sobre todo si estabas en una industria altamente contaminante, que ser demasiado transparente podía perjudicar tu negocio. Pero, como les digo a mis clientes, no es el reporting lo que tiene efectos negativos. Es más, cuando una central térmica de carbón hizo público lo que hacían, el efecto fue positivo”, afirma.

Tomita recuerda la vez que llevó a una delegación brasileña a ver esa central: “Se quedaron sorprendidos de que no hubiera suciedad; todo estaba tan limpio que quienes vivían al lado incluso colgaban la colada en el jardín”. Anécdotas aparte, señala que “que siga siendo una central térmica de carbón es algo que hay que cambiar. Pero no se consiguen mejoras o progresos hasta que mides e informas de tu impacto con métricas fiables”.

Actualmente, Tomita trabaja en una consultora que ofrece a sus clientes buenas prácticas en materia de transparencia, descarbonización empresarial y cambio climático. “En ERM, la sostenibilidad es nuestro negocio. Quiero ayudar a las empresas en su transición energética y en la introducción de las renovables y otras fuentes de energía nuevas, como el hidrógeno y los biocombustibles”.

Las petroleras y gasistas, en particular, necesitan una hoja de ruta para su transformación: “Han de entender los riesgos y los marcos globales que permiten alcanzar los objetivos de cero emisiones netas, como los créditos y mercados de carbono, cuyo funcionamiento no todo el mundo comprende bien”, dice.

Quien sí parece entender que la sostenibilidad es el camino a seguir es la nueva generación de líderes empresariales que se abre paso. Según Tomita, “a los jóvenes les interesan mucho la sostenibilidad y la idea de la empresa como una fuerza positiva”.

Y no hay un perfil estándar, tal y como atestigua su propia trayectoria. Dado el auge de la financiación sostenible y la entrada del gran capital en los proyectos climáticos, la experiencia en banca puede ser útil, al igual que “alguien que haya trabajado diez años en una central térmica de carbón. Necesitamos personas que entiendan la energía. Con experiencia en ingeniería o en comercio”, asegura.

En otras palabras, necesitamos perfiles diversos capaces de abordar el desafío climático desde múltiples ángulos y de “contribuir al desarrollo de este nuevo y fascinante mercado en el que estamos”. He ahí un motivo para ser optimista.

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