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	<title>General Management Archives - IESE Standout</title>
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	<description>IESE Business School</description>
	<lastBuildDate>Mon, 16 Mar 2026 11:44:58 +0000</lastBuildDate>
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	<title>General Management Archives - IESE Standout</title>
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	<item>
		<title>Sucesión de CEOs en tiempos inciertos</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/sucesion-ceo-tiempos-inciertos/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 24 Feb 2026 10:34:12 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[CEOs y Consejeros]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[Career]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
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				<p>En un mundo en constante cambio y lleno de nuevos retos para las empresas, <strong>el papel del director general nunca ha sido tan exigente</strong>. ¿El resultado? Cada vez más directores ejecutivos abandonan sus puestos y más consejos de administración se enfrentan a decisiones de sucesión de alto riesgo.</p>
<p>Los datos lo dejan claro. <strong>Las salidas de directores generales en las principales empresas cotizadas alcanzaron un nuevo récord mundial en 2025</strong>, con un aumento del 16% respecto al año anterior y un 21% por encima de la media de los últimos ocho años, según los índices seguidos por Russell Reynolds Associates, una empresa estadounidense de selección de personal.</p>
<p>Mientras tanto, la duración media del mandato de los directores generales ha descendido a siete años, desde algo más de ocho años en 2021.</p>
<p>La conclusión es que los mandatos de los directores generales son cada vez más cortos ya que las expectativas aumentan y la tolerancia ante los errores disminuye. En tiempos tan impredecibles como los actuales, la necesidad de que los consejos de administración cuenten con planes de sucesión sólidos es una imperativa estratégica.</p>
<p>Muchas salidas son el resultado de una planificación disciplinada, ya que las empresas aprovechan la oportunidad para llevar a cabo transiciones ordenadas y cuidadosamente pensadas.</p>
<p>Pero las compañías deben reflexionar detenidamente sobre la tendencia al aumento y la aceleración de la rotación de los directores generales y decidir cómo responder ante este fenómeno, afirma el profesor del IESE <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/guido-stein/"><strong>Guido Stein</strong></a>.</p>
<p>“La rotación tiene mucho que ver con la cultura de la empresa: si damos prioridad a los resultados a corto plazo, tendremos directores generales a corto plazo”, afirma Stein.</p>
<p>Una vez elegida la persona que ocupará el cargo de director ejecutivo, las empresas deben trabajar con ella para que <strong>gane confianza y sea lo más eficaz posible</strong> en su función lo antes posible, afirma <a href="https://www.linkedin.com/in/arturollopis/" target="_blank" rel="noopener"><strong>Arturo Llopis</strong></a>, socio de Spencer Stuart y MBA del IESE.</p>
<p>“La adaptación es uno de los mayores retos en los nombramientos de alto nivel”, afirma Llopis, que además es exjugador profesional de baloncesto del FC Barcelona.</p>
<h2><strong>Por qué la elección del líder adecuado es más importante que nunca</strong></h2>
<p>El profesor <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/jordi-canals/"><strong>Jordi Canals</strong></a>, director del <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/centros-investigacion/iese-ccg-center-corporate-governance/"><strong>Center for Corporate Governance del IESE</strong></a>, sostiene que los mandatos más cortos de los consejeros delegados reflejan los retos derivados de las crecientes perturbaciones tecnológicas y también geopolíticas.</p>
<p>Elegir al sucesor equivocado <strong>puede perjudicar los beneficios, la moral y la reputación</strong>. Seleccionar al adecuado puede reposicionar a la empresa para su próxima etapa.</p>
<p>Sin embargo, el éxito está lejos de estar garantizado. Una investigación citada por McKinsey muestra que, dos años después de cambiar de CEO, <strong>entre el 27% y el 46%</strong> de las empresas consideran el relevo un fracaso o una decepción. Una estadística que refuerza la idea de que una transición en los niveles más altos de la organización debe llevarse a cabo con el máximo rigor y planificación posibles.</p>
<p>Como señala el profesor del IESE <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/josep-tapies/"><strong>Josep Tàpies</strong></a>, el objetivo de una transición exitosa debe ser la continuidad del propósito, combinada con la renovación. “Cada cambio de director general debe ser una oportunidad para redefinir qué tipo de liderazgo necesita la empresa en el futuro”, afirma Tàpies.</p>
<p>Por eso, ante una sucesión de estas características, los consejos de administración deben preguntarse:</p>
<ul>
<li>¿En qué <strong>fase de desarrollo</strong> se encuentra la empresa?</li>
<li>¿Qué <strong>capacidades</strong> se necesitarán en los próximos 5-10 años?</li>
<li>¿Qué tipo de <strong>predecesor</strong> está dejando el cargo y qué tipo de <strong>sucesor</strong> está surgiendo?</li>
<li>¿Está <strong>preparada</strong> la empresa para la sucesión en términos de estructuras de gobierno, sistemas de gestión y claridad de funciones?</li>
</ul>
<h2><strong>Medidas prácticas para gestionar el cambio de liderazgo</strong></h2>
<p>¿Qué pueden hacer los consejos de administración para garantizar una transición de liderazgo fluida y satisfactoria? Según Llopis, estas son las acciones clave:</p>
<h3><strong>1. Establecer una descripción clara del puesto</strong></h3>
<p>Determinar cuál es la función, qué se espera que logre el director ejecutivo, qué experiencia y habilidades debe tener el candidato ideal y qué capacidades de liderazgo específicas necesita la empresa en este momento.</p>
<h3><strong>2. Identificar candidatos internos</strong></h3>
<p>Al menos dos años antes de que se produzca la sucesión del director ejecutivo, es imprescindible identificar perfiles dentro de la organización que tengan o que puedan desarrollar los requisitos establecidos para el puesto.</p>
<h3><strong>3. Desarrollar candidatos internos</strong></h3>
<p>Después de evaluar el potencial de tus candidatos para crecer y evolucionar, elabora un plan de desarrollo para ellos. Además de habilidades como el pensamiento estratégico y la gestión de personas, céntrate en aspectos específicos como la política organizativa y la gestión del consejo de administración.</p>
<h3><strong>4. Comprobar el punto de referencia del mercado</strong></h3>
<p>Después de desarrollar a tus candidatos internos durante unos 18 meses, es hora de comprobar qué pueden ofrecer los candidatos externos al puesto de director general. Compara el nivel del mercado con el de los potenciales líderes internos.</p>
<h3><strong>5. Elegir al sucesor adecuado</strong></h3>
<p>Después de completar y revisar los pasos anteriores y evaluar cuidadosamente tus opciones internas y externas, es hora de tomar una decisión definitiva.</p>
<h3><strong>6. Medir el ritmo del nuevo CEO</strong></h3>
<p>Además de gestionar el equipo, la cultura, la estrategia y el consejo de administración de la empresa, un nuevo director general también debe gestionarse a sí mismo con cuidado, especialmente durante los primeros seis meses en el cargo. La adaptación es clave para el éxito de un nuevo líder, y el consejo de administración debe estar preparado para apoyarlo en este proceso.</p>
<h2><strong>Una responsabilidad para todos</strong></h2>
<p>Un cambio en el liderazgo no es solo un asunto que se trata en la sala de juntas, sino que afecta a los ejecutivos de todos los niveles. Comprender cómo se gestionan las transiciones de liderazgo en una organización, y cómo se desarrolla el talento, es fundamental para cualquier persona que ocupe un puesto ejecutivo.</p>
<p>Las empresas que tratan la <strong>sucesión del director general</strong> y el desarrollo ejecutivo como una prioridad estratégica tendrán una ventaja decisiva. Si se gestiona bien, una transición de liderazgo exitosa permite a las organizaciones renovarse y avanzar con confianza hacia el futuro.</p>

			</div>
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			</item>
		<item>
		<title>Estrategia de datos para gestionar la IA con éxito: ganar la carrera contra el tiempo</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/estrategia-datos-exito-ia/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Fri, 19 Sep 2025 12:46:34 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[CEOs y Consejeros]]></category>
		<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[Ejecutivos sénior]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[Career]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://www.iese.edu/standout/data-strategy-ai-success/</guid>

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				<h2><strong>¿Quieres aprovechar todo el potencial de la IA? Empieza por tus datos</strong></h2>
<p>¿Cómo se puede ganar la carrera contra el tiempo y extraer recursos de los datos de tu empresa y traducirlos en una mayor eficiencia y productividad?</p>
<p>Ese es uno de los retos fundamentales a los que se enfrentan los ejecutivos que buscan aprovechar la Inteligencia Artificial (IA) para el crecimiento empresarial. Si bien la IA promete transformar las industrias, su poder depende en última instancia de <strong>la calidad de los datos que la alimentan</strong>.</p>
<p>“Los datos son el combustible de la Inteligencia Artificial”, explica el profesor del IESE <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/luis-ferrandiz/"><strong>Luis Ferrándiz</strong></a>. “Si se incorporan datos mediocres a los algoritmos, los resultados también lo serán”.</p>
<h2><strong>¿Por qué es importante la calidad de los datos?</strong></h2>
<p>Las inversiones en herramientas digitales serán insuficientes si la información subyacente es inconsistente, incompleta o está mal estructurada.</p>
<p>Cuando los modelos de IA se entrenan con datos defectuosos,<strong> las decisiones resultantes se ven fundamentalmente comprometidas</strong>. Por eso, en tu empresa, no solo debes revisar la calidad de los conjuntos de datos existentes, sino también examinar la solidez de los procesos que se utilizan para recopilar y administrar la información.</p>
<p>“Los datos de alta calidad, coherentes y bien gestionados son la base esencial para crear modelos de IA fiables y escalables que puedan aportar un valor empresarial real”, afirma <a href="https://www.linkedin.com/in/ainhoa-alonso-9202775/" target="_blank" rel="noopener"><strong>Ainhoa Alonso</strong></a>, EMBA del IESE y actual directora de datos e IA en la empresa de pagos PagoNxt.</p>
<h2><strong>Cinco pasos clave para poner en marcha tu plan de datos</strong></h2>
<p>A continuación, te presentamos algunos pasos que puedes seguir como directivo para alinear tu organización con una sólida estrategia de datos:</p>
<h3><strong>1. Crear una cultura basada en los datos</strong></h3>
<p>Según Ferrándiz, es fundamental fomentar una cultura corporativa que reconozca la importancia de contar con datos fiables. Esto significa garantizar que <strong>los datos sean accesibles en toda la empresa</strong> y que los empleados tengan los incentivos adecuados para utilizarlos. Solo así las empresas podrán planificar sus inversiones con confianza y tomar las decisiones necesarias para ejecutar una estrategia digital exitosa a largo plazo.</p>
<h3><strong>2. Formar y empoderar a los empleados</strong></h3>
<p>Las empresas deben ir más allá de los proyectos piloto e <strong>integrar la IA en los procesos empresariales y en las prácticas de trabajo</strong>, según un equipo del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT en el que participa el profesor del IESE <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/evgeny-kaganer/"><strong>Evgeny Káganer</strong></a>. Crear equipos preparados para la IA significa proporcionar oportunidades y recursos para el reciclaje profesional. También es fundamental romper los silos entre departamentos y garantizar que las fuentes de datos estén perfectamente conectadas.</p>
<h3><strong>3. Implementar los sistemas adecuados</strong></h3>
<p>Káganer insta a implementar las plataformas modulares e interoperables y los ecosistemas de datos adecuados para permitir <strong>el libre flujo de inteligencia en toda la organización</strong>. Elegir la arquitectura adecuada es una decisión estratégica que determinará el flujo y la fiabilidad de los datos.</p>
<h3><strong>4. Establecer definiciones coherentes</strong></h3>
<p>“Asegúrate de implementar y mantener un marco semántico común que <strong>estandarice las definiciones de datos en todas las unidades de negocio</strong>”, afirma Alonso, de PagoNxt. Esto garantizará la coherencia, la interoperabilidad y una comprensión compartida de los conceptos de negocio y operativos clave en toda la empresa.</p>
<h3><strong>5. Fortalecer la gobernanza y la calidad de los datos</strong></h3>
<p>“Refuerza el marco de gobernanza de los datos para garantizar la precisión, el linaje y la confianza en la información que alimenta la toma de decisiones y los modelos de IA”, afirma Alonso. “La gobernanza y la propiedad de la administración de los datos deben estar en manos del <a href="https://www.iese.edu/standout/es/rol-chief-ai-officer-caio/"><strong>Chief AI Officer</strong></a>, con un mandato claro para implementar normas y supervisar los niveles de acceso”, insta Ferrándiz.</p>
<h2><strong>De la estrategia a la ventaja competitiva</strong></h2>
<p>Para los líderes empresariales, el reto que plantean los datos es tanto técnico como cultural. Las organizaciones ganadoras serán aquellas que inviertan en procesos sólidos, capaciten a sus empleados para valorar los datos y actúen con decisión antes de que la competencia les supere.</p>
<p>En el entorno actual, en el que la IA está remodelando la ventaja competitiva, la cuestión no es si actuar o no, sino con qué rapidez se pueden convertir los datos de la empresa en un catalizador de la productividad y el crecimiento.</p>
<p>¿Quieres saber más sobre la transformación de la IA y prepararte para llevar tu carrera al siguiente nivel? El programa enfocado <a href="https://www.iese.edu/focused/artificial-intelligence/"><strong>Artificial Intelligence for Executives</strong></a> del IESE, que se imparte en nuestros campus de Múnich, Madrid, Nueva York y Barcelona, te ayudará a perfeccionar tus habilidades y a ser un líder más eficaz en la era de la IA.</p>

			</div>
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			</item>
		<item>
		<title>Aprovecha las habilidades de las diferentes generaciones en tu equipo</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/equipos-habilidades-generaciones/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Wed, 25 Jun 2025 09:18:09 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Ejecutivos sénior]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[Career]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://www.iese.edu/standout/teams-flourish-skills-different-generations/</guid>

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				<p>¿Cómo gestionas la dinámica entre los miembros más jóvenes y los más veteranos del equipo para crear una colaboración más sólida y productiva?</p>
<p>Es un reto al que siempre se han enfrentado líderes como tú, pero ahora la tarea se vuelve más complicada. Con el rápido avance de la Inteligencia Artificial, muchas de las funciones que antes desempeñaban los empleados junior se están automatizando. Y ese cambio conlleva un coste oculto.</p>
<p>Si desaparecen esas funciones propias de los inicios de la carrera profesional, también lo hace un canal de aprendizaje vital: la transferencia de experiencia y conocimientos de los profesionales sénior a la siguiente generación. Sin él, se corre el riesgo de perder no solo la continuidad técnica, sino también la cultura y la identidad que hacen que una organización sea única.</p>
<p>“Contar con esa variedad de edades ayuda a transmitir el conocimiento institucional; si no se mantiene este flujo, hay claras desventajas”, afirma el profesor del IESE <strong><a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/sebastian-reiche/">Sebastian Reiche</a></strong>. “La única forma de sobrevivir y desarrollarse como organización es que los nuevos empleados junior aprendan la cultura y la adapten; así es como se mantiene la cultura viva y dinámica”.</p>
<p>Las transformaciones provocadas por la IA hacen que las empresas se enfrenten a retos que no pueden resolverse solo con software. Según un <strong><a href="https://www.iese.edu/es/insight/articulos/competencias-talento-inteligencia-artificial-edadismo/">nuevo estudio</a></strong> de <strong><a href="https://www.linkedin.com/in/maria-luisa-bl%C3%A1zquez-de-la-hera-1174263b/" target="_blank" rel="noopener">María Luisa Blázquez</a></strong>, <strong><a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/mireia-las-heras/">Mireia Las Heras</a></strong> y <strong><a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/jordi-canals/">Jordi Canals</a></strong>, del IESE, las empresas se enfrentan a la urgente necesidad de redefinir las habilidades para una nueva era, lo que supone un reto que va más allá de la adopción de nuevas tecnologías.</p>
<p>Estas son algunas medidas que puedes adoptar en tu empresa para garantizar que los equipos trabajen de forma eficaz a la hora de abordar los cambios y aprovechar las oportunidades que ofrece la IA:</p>
<h3>1. Reconsiderar el papel de los equipos</h3>
<p>Si las empresas cuentan con equipos formados íntegramente por jóvenes que realizan tareas técnicas, es hora de reconsiderar ese modelo, afirma Reiche. Los directivos deben buscar oportunidades para garantizar que los equipos incluyan tanto a personal joven como a personal con más experiencia, con el fin de asegurar que el proceso de aprendizaje y tutoría funcione en ambos sentidos.</p>
<h3>2. Mentoría inversa</h3>
<p>Emparejar a novatos expertos en tecnología con personal experto que quizá tenga menos conocimientos sobre cómo aplicar la IA es una forma de garantizar que circulen nuevas ideas y se comparta la experiencia, afirma el profesor del IESE <strong><a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/evgeny-kaganer/">Evgeny Káganer</a></strong>. Las empresas quizá quieran plantearse emparejar a personal más joven y más experimentado en un “sistema de compañeros” formal para que el conocimiento pueda circular, afirma Reiche.</p>
<h3>3. Reimaginar el diseño del trabajo</h3>
<p>El modelo tradicional en muchas empresas ha sido que el personal junior desempeñe funciones más sencillas y técnicas, del tipo que podrá realizar cada vez más la IA, pero no tiene por qué ser así, afirma Reiche. Una solución podría ser fomentar más oportunidades para que los jóvenes realicen más trabajos basados en proyectos que les permitan ampliar sus contactos y desarrollar un conjunto más amplio de habilidades con mayor rapidez.</p>
<h3>4. Trayectorias profesionales más flexibles</h3>
<p>Las empresas y los empleados deben ser más flexibles a la hora de plantearse las trayectorias profesionales futuras, afirma Reiche. Quienes se encuentran en las primeras etapas de su carrera pueden intentar desarrollar sus habilidades con trabajos basados en proyectos en diferentes empresas, que luego podrán transferir a organizaciones más grandes. Con este modelo más fragmentado, los trabajadores más jóvenes pueden crear un conjunto de habilidades que podrán aplicar en nuevos puestos corporativos.</p>
<h3>5. Espíritu aventurero</h3>
<p>Los empleados con más experiencia deben preguntarse cómo pueden explorar el potencial de tecnologías como la IA pensando en nuevas formas de hacer su trabajo con las potentes herramientas nuevas que tienen a su disposición, afirma Reiche. Esto significa fomentar una mentalidad más experimental en la que se anime a los trabajadores de más edad a ver la IA no como una amenaza, sino como una oportunidad que se puede aprovechar de forma creativa y fructífera.</p>
<p>A continuación ofrecemos algunos consejos para personas en diferentes etapas de su carrera que intentan navegar por el cambiante panorama laboral:</p>
<ul>
<li><strong>Aprovecha tus habilidades digitales y en IA</strong><br />
Domina la IA y piensa detenidamente cómo puedes utilizarla en el ámbito laboral. “Intenta salvar la brecha entre cómo se hacen las cosas actualmente y tu conocimiento de cómo se podrían hacer si se incorporara una nueva tecnología”, afirma el profesor del IESE <strong><a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/sebastian-hafenbradl/">Sebastian Hafenbrädl</a></strong>.</li>
<li><strong>Analiza detenidamente tus habilidades<br />
</strong>La pregunta que todo el mundo debe hacerse es si va a complementar a la IA o si va a ser sustituido por ella, afirma Káganer. Un aspecto a tener en cuenta es que la IA es eficaz a la hora de comprender conocimientos y aplicarlos para resolver problemas e incluso llevar a cabo tareas creativas, pero es menos competente cuando se trata de utilizar el juicio para evaluar retos y soluciones.</li>
<li><strong>Desarrolla tus habilidades sociales<br />
</strong>En medio del interés por la IA, desarrolla tu capacidad de pensamiento crítico, resolución de problemas, comunicación, adaptabilidad y trabajo en equipo: las habilidades sociales siempre serán valoradas por los empleadores, afirma Reiche.</li>
<li><strong>Piensa de forma creativa<br />
</strong>Los empleados más jóvenes pueden utilizar sus habilidades en IA para desarrollar proyectos relacionados con el negocio mientras buscan un puesto formal. “Los posibles empleados junior tienen enormes recursos que pueden utilizar para darse a conocer ante las organizaciones”, afirma Hafenbrädl.</li>
</ul>

			</div>
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		<item>
		<title>El rol del Chief AI Officer (CAIO): guía para liderar la transformación hacia la inteligencia artificial</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/rol-chief-ai-officer-caio/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Thu, 19 Dec 2024 11:54:22 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[CEOs y Consejeros]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
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				<p>Hace apenas una década, el término <em>inteligencia artificial</em> parecía un concepto futurista reservado para libros de ciencia ficción. Hoy, la inteligencia artificial (IA) es una realidad transformadora que no solo optimiza procesos, sino que redefine la manera en la que operan las empresas. En este nuevo paradigma, surge una figura clave: el <em>Chief AI Officer</em> (CAIO). Pero, ¿qué hace exactamente este nuevo líder? Y más importante aún, <strong>¿por qué su rol es esencial en el éxito de la organización?</strong></p>
<p>Para responder a estas preguntas, conversamos con <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/javier-zamora/"><strong>Javier Zamora</strong>, profesor del IESE</a> y experto en transformación digital. Zamora nos ofrece una visión clara sobre las responsabilidades, <strong>retos y oportunidades del CAIO (a pesar que pueda llamarse CDO-Chief Data Officer o similar, con responsabilidades parecidas)</strong> en un mundo cada vez más impulsado por la IA.</p>
<h2><strong>¿Por qué es necesario un <span class="subrat"> Chief AI Officer</span>?</strong></h2>
<p>“La IA es la nueva electricidad”, comenta Zamora en la entrevista. Al igual que la electricidad revolucionó las industrias a principios del siglo XX, la inteligencia artificial se está posicionando como una <em>tecnología de propósito general</em> que impacta en todos los sectores y funciones de una organización.</p>
<p>Hasta ahora, los datos servían para generar <em>dashboards</em> y monitorear operaciones. Hoy, se han convertido en <strong>materia prima de la innovación</strong>. Pero para aprovechar este potencial, las organizaciones necesitan algo más que tecnología: requieren liderazgo. Aquí es donde entra el CAIO.</p>
<p>“El CAIO no solo impulsa la adopción de la IA, sino que también <strong>orquesta el cambio cultural</strong> necesario para que esta tecnología se integre de manera transversal en la empresa”, señala Zamora.</p>
<p>&nbsp;</p>
<h2><strong>Funciones clave del CAIO: mucho más que datos y algoritmos</strong></h2>
<p>El papel del <em>Chief AI Officer</em> va más allá de la supervisión de proyectos tecnológicos. Según Zamora, el CAIO debe cumplir tres funciones críticas:</p>
<h3><strong><span class="subrat">1.</span> Definir la ambición de IA de la organización</strong></h3>
<p>Al igual que ocurre en la transformación digital, la adopción de IA debe estar alineada con la misión y estrategia de la empresa. Zamora lo resume así:</p>
<p>“Es fundamental definir un <strong>portfolio de iniciativas de IA</strong>, algunas de ellas más exploratorias y otras más enfocadas en escalar capacidades organizativas.”</p>
<p>Esto implica identificar proyectos piloto, priorizar recursos y decidir qué capacidades tecnológicas y organizativas se deben desarrollar para industrializar el uso de la IA.</p>
<h3><strong><span class="subrat">2.</span> Impulsar el cambio cultural y la capacitación</strong></h3>
<p>La implementación de la IA no solo requiere tecnología; también exige nuevas formas de trabajar y perfiles profesionales específicos. Sin embargo, el cambio cultural necesario no ocurre de la noche a la mañana.</p>
<p>“La cultura organizativa no cambia a un ritmo exponencial como lo hace la tecnología. Necesitamos <strong>introducir nuevas prácticas de trabajo</strong> que, poco a poco, moldeen las creencias y los hábitos de la organización”, explica Zamora.</p>
<p>Además, el CAIO debe democratizar el acceso a la IA dentro de la empresa, capacitando a los empleados y fomentando lo que se conoce como <strong>«data literacy»</strong> o alfabetización en datos.</p>
<h3><strong><span class="subrat">3.</span> Actuar como puente entre tecnología y negocio</strong></h3>
<p>La IA no debe verse como una herramienta aislada, sino como una solución integrada que responde a los problemas reales de la organización. Aquí, el CAIO desempeña un rol de mediador entre las áreas funcionales y las unidades de negocio.</p>
<p>“Es esencial <strong>involucrar a los equipos</strong> en el diseño de las soluciones de IA. Cuando los proyectos se perciben como impuestos desde un comité central, la resistencia a adoptarlos aumenta significativamente.”</p>

			</div>
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				<h2><strong>Retos del Chief AI Officer: ética y responsabilidad</strong></h2>
<p>La implementación de IA también presenta desafíos éticos que no pueden ser ignorados. Según Zamora, existen cuatro grandes riesgos agrupados en el acrónimo <strong>FATE</strong>:</p>
<ul>
<li><strong>F</strong>: <em>fairness</em> (imparcialidad). Los modelos de IA pueden perpetuar sesgos presentes en los datos con los que han sido entrenados.</li>
<li><strong>A</strong>: <em>accountability</em> (responsabilidad). ¿Quién responde si un modelo de IA falla en un diagnóstico médico o en una decisión financiera?</li>
<li><strong>T</strong>: <em>transparency</em> (transparencia). La opacidad de ciertos algoritmos hace difícil explicar cómo se llega a una conclusión.</li>
<li><strong>E</strong>: <em>ethics</em> (valores éticos). La IA puede enfrentarse a dilemas éticos, como ocurre con los vehículos autónomos en situaciones críticas.</li>
</ul>
<p>“Es fundamental que las organizaciones cuenten con un <strong>marco de gobernanza ética</strong> para garantizar que la IA se utilice de manera responsable y alineada con sus valores”, subraya Zamora.</p>
<h2><strong>¿Están las organizaciones preparadas para la IA?</strong></h2>
<p>A pesar del entusiasmo que rodea a la inteligencia artificial, muchas empresas aún se encuentran en las primeras etapas de adopción. Existe, como menciona Zamora, una <strong>desincronización de ritmos</strong>: la tecnología avanza exponencialmente, pero la cultura organizativa lo hace de manera lineal.</p>
<p>“La única forma de abordar esta brecha es que la alta dirección priorice la adopción de IA como un elemento estratégico, dotando de recursos y fomentando una cultura receptiva al cambio”, concluye Zamora.</p>
<p>Además, el CAIO debe liderar una <strong>labor de evangelización</strong> dentro de la empresa, capacitando a los equipos y fomentando la adopción de la IA como un lenguaje común en la organización.</p>
<h2><strong>El <span class="subrat">futuro</span> del Chief AI Officer</strong></h2>
<p>La figura del <em>Chief AI Officer</em> ha llegado para quedarse. Su rol no solo será clave en la integración de la IA en las empresas, sino también en la construcción de organizaciones más ágiles, innovadoras y responsables.</p>
<p>Sin embargo, como señala Zamora, estamos en los albores de esta transformación. La inteligencia artificial actual todavía requiere supervisión humana, pero el horizonte evolutivo plantea desafíos tan emocionantes como inquietantes.</p>
<p>“Estamos ante una ola tecnológica que aún no comprendemos del todo. Como líderes, nuestra misión es <strong>guiar esta transición con responsabilidad</strong>, asegurando que la IA tenga un impacto positivo en las organizaciones y en la sociedad.”</p>
<p>&nbsp;</p>
<p>¿Cómo preparas a tu organización para la era de la inteligencia artificial? Descubre cómo los <a href="https://www.iese.edu/es/programas/">programas directivos del IESE</a> y en especial este <a href="https://www.iese.edu/focused/artificial-intelligence/">enfocado sobre inteligencia artificial</a> pueden ayudarte a liderar esta transformación y a adquirir las habilidades necesarias para el futuro.</p>

			</div>
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		<title>Cómo empezar un discurso de forma impactante: técnicas para captar la atención de tu audiencia</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/como-empezar-discurso/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Mon, 04 Nov 2024 13:26:11 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
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				<p>Comenzar un discurso de manera impactante no es solo un arte, sino una habilidad clave para cualquier líder. <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/conor-neill/">Conor Neill</a>, profesor de comunicación del IESE, explica que <strong>“los primeros segundos son el momento de máxima tensión y atención”. </strong>En este artículo exploraremos técnicas probadas para capturar esa atención inicial, ofreciendo ejemplos claros y estrategias prácticas para que cada apertura que realices logre resonar con fuerza en tu audiencia.</p>
<h2><strong>La ciencia de la primera impresión: el poder de los primeros segundos</strong></h2>
<p>La apertura de un discurso es el momento en el que generas o pierdes la atención de tu audiencia. Como menciona Neill en su video <a href="https://www.youtube.com/watch?v=w82a1FT5o88" target="_blank" rel="noopener">How to Start a Speech</a>, <strong>los primeros segundos son cruciales: “es cuando tienes su máxima atención”. </strong>En este instante, los asistentes evalúan inconscientemente si lo que escucharán es relevante, interesante y valioso para ellos. Si quieres captar su interés y lograr que se queden contigo, necesitarás una apertura bien planeada y cargada de intención.</p>
<h2><strong><span class="subrat">5 estrategias efectivas</span> para abrir un discurso con impacto</strong></h2>
<h3><strong><span class="subrat">1.</span> Cuenta una historia personal y relevante</strong></h3>
<p>Los líderes carismáticos suelen comenzar sus discursos con una anécdota personal que encierra una lección o una conexión emocional. Una historia bien seleccionada tiene el poder de humanizarte ante tu audiencia y de construir empatía. Neill comenta: <strong>“La gente recuerda las historias porque evocan emociones”. </strong>Al compartir una experiencia auténtica, logras que la audiencia te vea como alguien accesible y confiable, estableciendo una relación que va más allá de lo formal.</p>
<p>Por ejemplo, si hablas sobre la resiliencia en tiempos de crisis, podrías contar un momento en el que tuviste que liderar bajo presión, resaltando las decisiones difíciles y el aprendizaje que obtuviste. <strong>Este tipo de historias, especialmente si tocan temas que todos han vivido, conecta de inmediato</strong>.</p>
<h3><strong><span class="subrat">2.</span> Lanza una pregunta provocadora</strong></h3>
<p>Una pregunta es una herramienta poderosa para involucrar activamente al público desde el inicio. Neill sugiere que <strong>hacer una pregunta “obliga a la audiencia a pensar y les da una razón para escucharte”.</strong> Una buena pregunta no solo llama la atención, sino que también estimula el interés y la reflexión en tu audiencia. La clave está en plantear una cuestión que, de alguna forma, retome el tema central de tu discurso y sea lo suficientemente intrigante como para no tener una respuesta obvia.</p>
<p>Por ejemplo, en un discurso sobre innovación, podrías comenzar preguntando: “¿Qué harías si tu negocio principal desapareciera mañana?” Esta pregunta inquietante coloca a la audiencia en un estado de alerta, generando la necesidad de escuchar para encontrar posibles respuestas.</p>
<h3><strong><span class="subrat">3.</span> Utiliza una estadística impactante</strong></h3>
<p>Neill también recomienda el uso de datos como método efectivo de apertura, especialmente si estos son sorprendentes o reveladores. Compartir una cifra impactante <strong>permite a la audiencia visualizar la magnitud de un problema o desafío,</strong> haciéndolo más tangible y relevante. Es especialmente efectivo si luego conectas ese dato con una pregunta o una llamada a la acción.</p>
<p>Por ejemplo, en un discurso sobre sostenibilidad, podrías comenzar diciendo: “Cada año se pierden 18 millones de hectáreas de bosque, el equivalente a 27 campos de fútbol por minuto”. Al ofrecer un <strong>dato específico con una comparación cercana y fácil de entender,</strong> logras una reacción inmediata y estableces una base sólida para profundizar en el tema.</p>

			</div>
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				<h3><strong><span class="subrat">4.</span> Empieza con un silencio dramático</strong></h3>
<p>Parece contrario a la intuición, pero uno de los recursos más efectivos para comenzar un discurso es el silencio.<strong> Unos segundos de pausa antes de empezar generan tensión y anticipación,</strong> lo que captura la atención de todos los presentes. Neill explica que el silencio “le da a la audiencia tiempo para centrarse en ti; captas su atención sin pronunciar una sola palabra”. Este recurso debe ser utilizado con confianza, ya que transmite autoridad y calma al mismo tiempo.</p>
<h3><strong><span class="subrat">5.</span> Cita a una figura relevante</strong></h3>
<p>Citar a alguien reconocido puede añadir profundidad y credibilidad a tus palabras. <strong>Elegir una cita </strong>que esté alineada con el tema del discurso puede <strong>dar a tu audiencia una perspectiva distinta o reforzar un mensaje inicial.</strong> Si hablas de liderazgo, podrías abrir con una cita de grandes líderes como Mandela o Churchill, y luego conectar sus palabras con tu mensaje.</p>
<h2><strong><span class="subrat">Errores</span> comunes al iniciar un discurso y cómo evitarlos</strong></h2>
<h3><strong>Evita lo predecible y aburrido</strong></h3>
<p>Comenzar con un “gracias por la oportunidad de estar aquí” es una de las aperturas menos efectivas. Neill destaca que “la formalidad puede hacer que pierdas el interés de la audiencia”. En lugar de una introducción genérica, sé breve y directo. <strong>Las formalidades pueden ser importantes, pero deben ser rápidas y auténticas</strong>.</p>
<h3><strong>No inicies con estadísticas sin contexto</strong></h3>
<p>Si decides comenzar con un dato, asegúrate de que este esté directamente vinculado a la problemática que abordarás. Un error frecuente es lanzar cifras que, sin contexto, <strong>pueden confundir más que informar</strong>. Siempre añade una breve explicación o pregunta para resaltar la relevancia del dato.</p>
<h3><strong>Evita la autocomplacencia o el exceso de elogios</strong></h3>
<p>La audiencia está ahí para escuchar ideas, no para una lista de logros personales o agradecimientos extensivos.<strong> Los líderes que más impactan son aquellos que se muestran humildes y enfocados en el mensaje</strong>. Deja que tu mensaje hable por sí mismo y mantén la modestia.</p>
<h2><strong>Consejos finales para una apertura memorable</strong></h2>
<p>Dominar el arte de iniciar un discurso requiere práctica y autenticidad. Aquí algunos consejos prácticos:</p>
<ol>
<li><strong>Conoce bien a tu audiencia</strong>: elige historias, datos o preguntas que resuenen con ellos. Lo que funciona para un equipo de ventas puede no ser efectivo para una junta directiva.</li>
<li><strong>Practica la apertura varias veces</strong>: la seguridad en la apertura se nota y aumenta tu credibilidad. La práctica te permitirá hacerlo con naturalidad.</li>
<li><strong>Sé breve, pero poderoso</strong>: la apertura ideal no debe exceder un par de minutos. Logra impactar rápidamente y procede al mensaje central.</li>
</ol>
<p>La habilidad para abrir un discurso con impacto no solo mejora tus habilidades de comunicación, sino que puede transformar la percepción de tus ideas y propuestas. Un inicio efectivo te da el control del escenario y asegura que tu audiencia esté receptiva al mensaje. Como líderes, nuestra voz y presencia son herramientas poderosas; desarrollarlas a través de aperturas efectivas fortalece nuestra capacidad para influir y guiar.</p>
<p>&nbsp;</p>
<p>Los programas de liderazgo de IESE ofrecen el espacio ideal para perfeccionar estas habilidades y hacer de cada discurso un momento memorable. Para mejorar tus técnicas de comunicación y aprender a liderar con autenticidad, explora los <a href="https://www.iese.edu/es/programas/">programas para directivos y másters del IESE</a>.</p>
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<ul>
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</ul>

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		<title>Liderazgo más allá de los logros: lecciones de Teresa Perales y Valentín Fuster</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/lider-excelente-teresa-perales-valentin-fuster/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Thu, 26 Sep 2024 07:13:00 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[CEOs y Consejeros]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://www.iese.edu/standout/?p=6516</guid>

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				<p>¿Qué tienen en común un cardiólogo que ha salvado miles de vidas y una nadadora paralímpica que ha conquistado los podios internacionales? Valentín Fuster y Teresa Perales, dos figuras de renombre mundial, encarnan un liderazgo que va más allá de los éxitos visibles. Ambos representan un enfoque integral del liderazgo, que se construye en tres pilares: <em>Ser, Hacerse y Reconocerse</em>. Desde el autoconocimiento hasta el impacto en los demás, sus lecciones nos invitan a reflexionar sobre qué significa realmente liderar.</p>
<h3><strong>SER: el líder nace desde la autenticidad</strong></h3>
<p>Ser un líder no se reduce a tener una posición de poder. Se trata de tener claro quién eres, cuáles son tus valores y cómo te relacionas con los demás. Tanto Fuster como Perales coinciden en que, para liderar, primero debemos liderarnos a nosotros mismos.</p>
<p>Valentín Fuster, uno de los cardiólogos más reconocidos a nivel mundial, lo explica de forma clara: <strong>«No creo que se pueda ser un buen líder si no te gustan las personas, si no desarrollas la empatía y si no trabajas desde el equipo»</strong>. Según él, el liderazgo no se impone, se construye con las personas. <strong>«Diriges con el ejemplo»</strong>, afirma Fuster. Si su equipo empieza a trabajar a las cinco de la mañana, él también lo hace. Porque para él, el liderazgo es primero una cuestión de <strong>integridad y cercanía</strong>, no de dictar órdenes desde una oficina alejada.</p>
<p>Por su parte, Teresa Perales, la deportista paralímpica más laureada de la historia de España, habla desde la resiliencia. Su neuropatía la dejó en silla de ruedas a los 19 años, pero no le impidió seguir adelante. Perales enfatiza la importancia de no dejarse vencer por las circunstancias. <strong>“Empiezas a fracasar cuando dejas de intentarlo”</strong>, comenta. Ser un líder, para ella, significa enfrentarse a los desafíos sin miedo al fracaso, entendiendo que <strong>el éxito empieza con el compromiso con uno mismo</strong>.</p>
<h3><strong>HACERSE: el líder se construye con esfuerzo y constancia</strong></h3>
<p>El liderazgo no es un punto de partida, sino un viaje de crecimiento y desarrollo constante. Fuster y Perales son claros ejemplos de cómo un líder se forja a través del trabajo diario, el aprendizaje continuo y la capacidad de superar obstáculos.</p>
<p>Fuster, que dirige equipos en Madrid y Nueva York, y ha superado los 80 años manteniendo una rutina de trabajo intensa, insiste en que <strong>rodearse de personas mejores que uno mismo es clave</strong>. <strong>«El éxito es lograr lo que de verdad puedes lograr y rodearte de profesionales mejores que tú»</strong>, señala. Para él, ser un líder implica aceptar que no lo sabes todo, pero estar dispuesto a aprender cada día.</p>
<p>En el caso de Perales, la idea de <em>hacerse</em> como líder está intrínsecamente ligada a la superación personal. Tras dos décadas de competición, una luxación en el hombro le impidió mover el brazo izquierdo, lo que complicaba enormemente su rendimiento en el agua. Sin embargo, Perales no dejó que esta limitación le impidiera seguir adelante. <strong>Aprendió a nadar con un solo brazo y, en tiempo récord, se preparó para competir en los Juegos Paralímpicos de París 2024</strong>, donde volvió a ganar una medalla. Para ella, el liderazgo implica adaptarse a las circunstancias, sin excusas: <strong>«No hay dos deportistas iguales, y el liderazgo tiene que adaptarse a la diferencia»</strong>.</p>

			</div>
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				<h3><strong>RECONOCERSE: el líder que sabe valorar y agradecer</strong></h3>
<p>El tercer pilar del liderazgo excelente es <em>reconocerse</em>. Un buen líder no solo debe ser consciente de su camino y sus logros, sino también de los de los demás. Tanto Perales como Fuster subrayan la importancia de la humildad y el reconocimiento, no solo hacia los demás, sino también hacia la vida y sus oportunidades.</p>
<p>Fuster tiene claro que el éxito no es solo el resultado de un esfuerzo individual. <strong>«El éxito es rodearte de profesionales mejores que tú, lograr lo que de verdad puedes lograr&#8230; y reconocer el papel de la buena suerte en lo que has conseguido»</strong>. El prestigioso cardiólogo no duda en reconocer que la suerte ha jugado un papel en su trayectoria, pero también es consciente de que <strong>la clave está en saber aprovechar las oportunidades cuando aparecen</strong>.</p>
<p>Perales, por su parte, comparte una visión similar, aunque su historia personal la lleva a profundizar en el agradecimiento. <strong>«Comprender que el origen no determina siempre tu destino»</strong> es, para ella, uno de los aprendizajes más importantes de su vida. Recuerda cómo su padre falleció de forma repentina, una tragedia que marcó su vida, pero no la detuvo en su camino hacia el éxito. Para ella, el liderazgo también consiste en <strong>aceptar que la vida te pone pruebas, y que lo importante es cómo respondes a ellas</strong>.</p>
<h3><strong>Reflexiones para líderes de todas las edades</strong></h3>
<p>Tanto Teresa Perales como Valentín Fuster tienen mensajes valiosos para los líderes de todas las generaciones. Durante el XX aniversario del Programa de Liderazgo para la Gestión Pública del IESE, ambos compartieron sus consejos con cientos de antiguos alumnos, destacando que el liderazgo excelente no tiene edad ni tiempo, sino compromiso con el crecimiento personal y el impacto social.</p>
<p>Perales enfatiza la importancia de mantener la mente abierta y de aprender de los demás: <strong>«Siempre hay gente que puede guiarnos y de la que podemos aprender»</strong>. Además, recordó a los asistentes que la excelencia es un proceso largo, que requiere dedicación constante: <strong>«Los estados de máxima concentración y creatividad profesional muchas veces solo ocurren después de 10.000 horas de entrenamiento en una piscina»</strong>.</p>
<p>Fuster, por su parte, resumió su <strong>visión del liderazgo en cinco consejos clave</strong>:</p>
<ol>
<li>Conoce y desarrolla tu talento.</li>
<li>Déjate guiar por tus mentores.</li>
<li>Trabaja en equipo y desde el equipo.</li>
<li>Haz una sociedad mejor con tu trabajo.</li>
<li>Y no te conformes con ser resiliente. Más bien lucha, lucha ¡y vuelve a luchar!</li>
</ol>
<p><strong> </strong>El liderazgo, tal como lo entienden Perales y Fuster, no es una cuestión de títulos o medallas. Es un viaje de autoconocimiento, esfuerzo y reconocimiento hacia los demás. Un viaje que requiere <strong>compromiso, humildad</strong> y, sobre todo, una profunda dedicación al bienestar colectivo.</p>
<p>&nbsp;</p>
<p>En un mundo cada vez más enfocado en los resultados inmediatos, estas lecciones nos recuerdan que el liderazgo excelente se basa en el proceso, no solo en la meta. Los <a href="https://www.iese.edu/es/programas/">programas para directivos y máters del IESE</a> te ayudarán a desarrollar las habilidades necesarias para convertirte en el tipo de líder que el mundo realmente necesita.</p>

			</div>
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		<title>Escala tu empresa impulsando tu liderazgo</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/escala-empresa-impulsando-liderazgo/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Wed, 03 Jul 2024 11:18:11 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[CEOs y Consejeros]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://www.iese.edu/standout/?p=6456</guid>

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										<content:encoded><![CDATA[<div class="wpb-content-wrapper"><div id="vc_row-69ce55db90f9c" class="vc_row wpb_row vc_row-fluid vc_custom_1559140963143 thegem-custom-69ce55db90f889586"><div class="wpb_column vc_column_container vc_col-sm-12 thegem-custom-69ce55db913681562" ><div class="vc_column-inner thegem-custom-inner-69ce55db9136b vc_custom_1559216895048"><div class="wpb_wrapper thegem-custom-69ce55db913681562">
	
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				<p>Si lanzar una empresa ya es difícil, escalarla es un reto aún más exigente. <strong>La mayoría de los negocios que nacen no consiguen superar la llamada “crisis emprendedora”</strong> que se da durante la transición de compañía <em>startup</em> a <em>scale-up</em> y, en última instancia, se estancan o acaban fracasando por completo. Los datos nos muestran que solo el 7% de todas las empresas de la Unión Europea cuentan con plantillas de 10 personas o más. Entonces, ¿qué se necesita para escalar un negocio desde unas pocas decenas de empleados hasta llegar a cientos o incluso miles?</p>
<p>Para la mayoría de los emprendedores, escalar parece ser sinónimo de desarrollar la organización, es decir, construir el equipo, implementar sistemas y procesos, expandirse a nuevos mercados, etc. Y lo es. Pero en el entorno empresarial tan dinámico que tenemos hoy en día, el éxito de una empresa también está íntimamente ligado al desarrollo de sus líderes. Como afirma <a href="https://www.linkedin.com/in/dr-sebastian-ross/?originalSubdomain=es" target="_blank" rel="noopener">Sebastian Ross</a>, director de la <a href="https://www.iese.edu/school-founders/">School of Founders del IESE</a>: “Los líderes a menudo se convierten en una barrera importante para el crecimiento de sus empresas”.</p>
<h3><strong>Un marco integral para escalar tu negocio</strong></h3>
<p>La School of Founders del IESE utiliza en sus módulos un <strong>marco que enfatiza estos dos aspectos fundamentales del desarrollo de una organización.</strong> El modelo se basa en el trabajo del filósofo Ken Wilber, que sugiere analizar cualquier fenómeno social a través de cuatro lentes distintas para obtener una visión más holística o completa de la situación: primero, distingue entre las perspectivas del individuo (cómo pienso, siento y actúo) frente a la colectiva (cómo pensamos, sentimos y actuamos como organización). Y, después, diferencia lo visible, tangible y objetivo (el llamado “juego externo”) de los aspectos invisibles, intangibles y subjetivos de la situación que se procesan en la mente de las personas (el denominado “juego interno”).</p>

			</div>
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				<p>Con el objetivo de transferir este marco al terreno del emprendimiento, Ross distingue entre cuatro dimensiones igualmente importantes que forman parte del proceso de crecimiento de una empresa:</p>
<ul>
<li><strong>Preparación organizacional:</strong> el cuadrante inferior derecho contiene el juego externo de la empresa y representa los procesos, sistemas, modelos organizacionales y la tecnología necesaria para impulsar el crecimiento de la compañía.</li>
<li><strong>Alineación del equipo:</strong> en la parte inferior izquierda se encuentra el juego interno de la organización y se refiere a elementos como la estrategia, la cultura y la psicología de los equipos que deben articularse y gestionarse para hacer crecer el negocio.</li>
<li><strong>Liderar a otros:</strong> el cuadrante superior derecho se refiere al juego externo del líder, incluyendo todos los comportamientos y habilidades visibles que el directivo necesita integrar para escalar la empresa.</li>
<li><strong>Liderarse a uno mismo:</strong> finalmente, en la parte superior izquierda está el juego interno del líder, a menudo ignorado, que se refiere a los modelos mentales que dan forma a los pensamientos, creencias, valores y sentimientos de los que están al frente de la organización.</li>
</ul>
<p>Explorar el fenómeno de la escalabilidad empresarial a través de estas cuatro lentes es útil porque reconoce explícitamente dos realidades que se suelen pasar por alto en estos procesos:</p>
<p>Primero, necesitas desarrollarte a ti mismo antes de ser capaz de escalar tu negocio, ya que el liderazgo es un elemento crucial en el mundo de los negocios. La gran mayoría de las empresas pequeñas nunca acaban creciendo porque sus propios líderes tampoco lo hacen. No adquieren las habilidades de liderazgo que necesitan (delegar, comunicar, dar <em>feedback</em>, etc.) y, por lo tanto, no pueden afrontar la complejidad exponencial de una empresa en pleno crecimiento. Sus mapas mentales son demasiado simples, demasiado burdos y carecen de matices.</p>
<p>El segundo mensaje clave de este marco es que los líderes necesitan centrarse primero en el juego interno para tener impacto después en el juego externo. Esto se refiere a la necesidad de mejorar su liderazgo personal a nivel individual (cuadrante 1), pero también a la construcción de un equipo psicológicamente saludable y alineado en torno a la estrategia y a la cultura de la organización (cuadrante 3).</p>
<p>“La mayoría de los emprendedores que llegan al IESE buscan consejos prácticos sobre estrategia, operaciones o finanzas. Pero después se van muy agradecidos por haberse convertido en mejores líderes. Esto nos anima a seguir ofreciendo un currículo equilibrado en estas cuatro áreas”, comenta Ross.</p>
<h3><strong>Autoconocimiento y liderazgo personal: el juego interno del líder</strong></h3>
<p>A nivel individual, la formación en liderazgo tradicionalmente se enfoca en el juego externo (cuadrante 2), es decir, en la adquisición de competencias tangibles que los líderes deben dominar para guiar a sus equipos y organizaciones. Eso es importante, pero no suficiente.</p>
<p>“Sí, necesitamos aprender sobre teorías, métodos y nuevas habilidades. Pero convertirse en líder es más que llenar la mente con contenido adicional. También necesitamos desarrollar la mente en sí misma”, explica Ross. “Cuando alguien está aprendiendo, procesa la información que le llega a través de un modelo mental existente. Cuando una persona se desarrolla, es precisamente el modelo mental el que cambia. Alguien egocéntrico, inseguro y sin compasión puede asistir a la mejor formación del mundo sobre <em>feedback</em> o coaching, pero nunca será capaz de llevar a cabo una evaluación del desempeño complicada de manera constructiva y efectiva”, añade.</p>
<p>Además de mejorar sus habilidades de gestión, los líderes necesitan refinar los modelos mentales con los que ven y procesan el mundo. Solo un cambio tan profundo les permitirá tomar mejores decisiones, más informadas y con más criterio, en el futuro. El cuadrante 1 señala cualidades como la autoconciencia, el autoliderazgo, la inteligencia emocional y, en última instancia, la sabiduría y una conciencia elevada, todas competencias indispensables para gestionar grandes organizaciones en un mundo que cambia a toda velocidad. Aunque para algunos pueda sonar sentimental, este proceso interno consiste en convertirse en una mejor persona. O, como expresa Ross: “El proceso de desarrollar un liderazgo extraordinario es el mismo que convertirse en un ser humano extraordinario”.</p>

			</div>
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				<h3><strong>Estrategia y cultura: el juego interno de la organización</strong></h3>
<p>Tal como los líderes tienen su propio juego interno, las organizaciones también. Lo que las personas piensan, creen y sienten colectivamente, y cómo se relacionan entre ellas (cuadrante 3) influye directamente en cómo se comportan y en su rendimiento (cuadrante 4). En este sentido, los líderes necesitan alinear a sus equipos en torno a un pequeño conjunto de conceptos clave que guíen la toma de decisiones y el comportamiento del grupo.</p>
<p>Esto comienza con la estrategia. Cuando una empresa es pequeña, la alineación estratégica ocurre casi automáticamente porque se suele trabajar en el mismo espacio y las personas interactúan constantemente. Sin embargo, cuando el equipo crece y decenas de personas se estructuran en varios niveles jerárquicos, es imprescindible que el equipo fundador o directivo delegue algunas de sus responsabilidades. En ese momento, cuando otros miembros del equipo de menor rango empiezan a tomar decisiones de forma autónoma, se vuelve crucial tener una estrategia claramente definida, articulada y comunicada. En esencia, todos los miembros de la organización deberían ser capaces de explicar, con sus propias palabras, cuál es la estrategia de la empresa y tomar sus decisiones en consecuencia.</p>
<p>Lo mismo ocurre con la cultura de una empresa: sus valores, creencias compartidas y normas. Articular e implementar una cultura saludable que fomente los comportamientos adecuados es esencial para una compañía en proceso de crecimiento y requiere una atención significativa por parte del equipo directivo. Estés más o menos de acuerdo con una cultura empresarial concreta, lo cierto es que las historias de escalabilidad exitosa siempre cuentan con unas normas culturales claramente definidas y aplicadas.</p>
<p>Gestionar conscientemente este juego interno del equipo es imprescindible para favorecer el proceso de escalabilidad. Una organización dispersa con personas remando en direcciones opuestas y comportándose de manera errática no puede generar el impulso necesario para un crecimiento rápido. El drama y las ineficiencias desgastarán al equipo y probablemente harán que la empresa se estanque.</p>
<p>&nbsp;</p>
<p>Los <a href="https://www.iese.edu/es/programas/">programas para directivos del IESE</a> están diseñados para ayudarte a desarrollar la mentalidad y las habilidades necesarias para gestionar desafíos complejos e impulsar el crecimiento de tu organización.</p>

			</div>
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		</div>
	
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			</item>
		<item>
		<title>Leyendas directivas: mitos y miedos sobre el liderazgo</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/mitos-miedos-liderazgo/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Mon, 03 Jun 2024 10:32:32 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[CEOs y Consejeros]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[Learning]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
		<guid isPermaLink="false">https://www.iese.edu/standout/?p=6418</guid>

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										<content:encoded><![CDATA[<div class="wpb-content-wrapper"><div id="vc_row-69ce55db94376" class="vc_row wpb_row vc_row-fluid vc_custom_1559140963143 thegem-custom-69ce55db943628493"><div class="wpb_column vc_column_container vc_col-sm-12 thegem-custom-69ce55db947e21355" ><div class="vc_column-inner thegem-custom-inner-69ce55db947e5 vc_custom_1559216895048"><div class="wpb_wrapper thegem-custom-69ce55db947e21355">
	
		<div class="wpb_text_column wpb_content_element  wpb_animate_when_almost_visible wpb_bottom-to-top bottom-to-top thegem-vc-text thegem-custom-69ce55db94a347750"  >
			<div class="wpb_wrapper">
				<p>Debido al nivel de responsabilidad y a las decisiones críticas que implica estar al frente de una organización, el <strong>liderazgo</strong> suele ser un arte tan venerado como malentendido. A menudo, la imagen que se tiene de un líder está distorsionada por <strong>mitos</strong> que encumbran una serie de expectativas irreales y por <strong>miedos</strong> que acechan tanto a aspirantes como a directivos experimentados.</p>
<p>La idea de que liderar una compañía requiere poseer características sobrehumanas, energía inagotable o una personalidad infalible ha desalentado a muchas personas con un gran talento para la dirección de empresas y ha perpetuado una cultura donde <strong>el error y la vulnerabilidad son vistos como debilidades</strong>.</p>
<p>Desafiar estas narrativas y desentrañar los temores y las creencias más arraigadas nos proporciona <strong>una perspectiva más realista y accesible </strong>sobre lo que realmente significa gestionar organizaciones. Una puerta abierta hacia un liderazgo más inclusivo, íntegro y eficaz, que valora la <strong>autenticidad</strong> sobre la perfección y que es capaz de inspirar y transformar en un mundo en constante cambio.</p>
<h2><strong>Los 5 <span class="subrat">mitos</span> del <em>buen</em> líder</strong></h2>
<p>En una sesión con antiguos alumnos del IESE, el profesor <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/santiago-alvarez-de-mon/">Santiago Álvarez de Mon</a> desmitificó <strong>las</strong> <strong>percepciones erróneas y los temores </strong>que más suelen condicionar la labor de los directivos, y dio algunas recomendaciones para superarlos:</p>
<h3><strong>1. Un control estricto garantiza la productividad</strong></h3>
<p>Muchos directivos creen que controlar rigurosamente cada aspecto del trabajo de sus empleados es clave para mantener unos niveles de productividad elevados. No obstante, esta visión es contraproducente. <em>Microgestionar</em> puede <strong>sofocar la </strong><a href="https://www.iese.edu/standout/es/creativo-trabajo-consejos/"><strong>creatividad</strong></a><strong> y la motivación de tu equipo </strong>y, a medio plazo, suele provocar un fuerte desgaste personal y profesional entre los empleados. Por eso, la confianza y la capacidad de delegar responsabilidades son habilidades cruciales para un directivo.</p>
<ul>
<li><strong>Fomenta</strong> un ambiente donde tus colaboradores se sientan empoderados para tomar decisiones y aportar ideas propias.</li>
</ul>
<h3><strong>2. El cargo me da autoridad como líder</strong></h3>
<p>Este es uno de los mitos más persistentes en el ámbito directivo. Se suele pensar que el poder de un líder emana de su posición jerárquica. Sin embargo, la verdadera autoridad se basa <strong>en tu capacidad de influir y en la confianza que generas en tu equipo</strong>. Tu título puede darte poder formal, pero la <em>autoritas</em> real viene del respeto y de la credibilidad que construyes día a día.</p>
<ul>
<li><strong>Pregúntate:</strong> ¿Tus empleados te siguen porque deben o porque quieren?</li>
</ul>
<h3><strong>3. Un buen jefe nunca debería despedir a nadie</strong></h3>
<p>Este mito puede ser uno de los más dañinos. Creer que nunca debes despedir a nadie para que te vean como una buena persona puede llevarte a mantener en tu equipo a personas que no encajan, que no desempeñan su trabajo adecuadamente o que incluso tienen actitudes nocivas para la empresa. Esto no solo perjudica a la organización a nivel productivo, también afecta a la moral del resto del equipo. Saber cuándo ha llegado el momento de despedir a alguien es una habilidad crucial para un líder, aunque siempre deba hacerse con integridad y respeto.</p>
<ul>
<li><strong>Sé justo</strong> y asegúrate de que la actitud y el rendimiento de cada empleado están alineados con los objetivos y los valores de la compañía.</li>
</ul>
<h3><strong>4. Nadie puede darme <em>feedback</em></strong></h3>
<p>Algunos directivos piensan que dar <em>feedback</em> es suficiente y que, en cambio, recibirlo puede ser una señal de debilidad o de falta de capacidad. Sin embargo, lo cierto es que el <a href="https://www.iese.edu/standout/es/feedback-dar-recibir-claves/"><em>feedback</em> es una <strong>herramienta bidireccional</strong></a><strong> indispensable</strong> para el crecimiento personal y el desarrollo profesional de cualquier perfil dentro de una empresa, incluidos los líderes.</p>
<ul>
<li><strong>No temas </strong>pedir la opinión de los demás. Demostrarás tu compromiso con el aprendizaje continuo y, además, fortalecerás la relación con tus colaboradores, quienes valorarán tu disposición a mejorar y a escuchar sus opiniones.</li>
</ul>
<h3><strong>5. El éxito solo se ve en los resultados financieros</strong></h3>
<p>Es fácil caer en la trampa de medir el éxito exclusivamente en términos de beneficio económico y de objetivos cumplidos. No en vano, los <em>KPIs</em> forman parte del día a día de cualquier departamento y muchas veces condicionan los complementos salariales que acabarán percibiendo los directivos a final de año.</p>
<p>Aun así, el <a href="https://www.iese.edu/standout/es/lider-verdad-liderazgo-real/">liderazgo auténtico</a> va mucho más allá de los números. El impacto positivo que tienes en las vidas de tus empleados, la cultura organizacional que construyes y la ética con la que diriges son igualmente importantes. Un líder exitoso se define por su <strong>capacidad para inspirar, motivar y guiar a su equipo </strong>hacia un crecimiento integral y sostenible.</p>
<ul>
<li><strong>Plantéate</strong>: ¿Qué legado estás dejando en tu organización y entre tus colaboradores?</li>
</ul>
<h2><strong>Los 3 grandes <span class="subrat">miedos</span> del directivo</strong></h2>
<h3><strong>1. Estoy solo al frente de la empresa</strong></h3>
<p>La soledad del liderazgo es un sentimiento común, pero no debe ser una carga insuperable. Aunque habrá algunas <a href="https://www.iese.edu/standout/es/decisiones-dificiles-buenos-directivos/">decisiones importantes</a> que acabarás tomando solo, puedes construir una <a href="https://www.iese.edu/standout/es/red-contactos-ejecutivos/">red sólida de aliados</a> en la que apoyarte en momentos clave. Busca mentores, participa en comunidades profesionales y no dudes en compartir tus dudas y desafíos con otros líderes. La colaboración y el <em>networking</em> son clave para superar la soledad y enriquecer tu estilo de liderazgo.</p>
<h3><strong>2. Mis empleados están desmotivados y no sé cómo recuperarlos</strong></h3>
<p>Un equipo desmotivado puede ser el reflejo de problemas más profundos en la organización. La clave está en entender las causas de esta situación y abordarlas. ¿Tus empleados se sienten escuchados y valorados? ¿Tienen claras sus metas y objetivos? ¿Sus funciones encajan con sus intereses?</p>
<p>Implementar una <a href="https://www.iese.edu/standout/es/comunicacion-crisis-liderazgo/">comunicación abierta</a>, reconocer los logros y ofrecer oportunidades de desarrollo profesional puede revitalizar el espíritu de tu equipo. Un líder inspirador es aquel que sabe encender la chispa del entusiasmo y fomentar el compromiso entre sus colaboradores.</p>
<h3><strong>3. Intento mostrar empatía, pero no conecto con mi equipo</strong></h3>
<p>Actualmente, la empatía es una habilidad esencial en arte del liderazgo, pero actuar de manera empática puede resultar desafiante, especialmente para aquellos directivos acostumbrados a un estilo de gestión más autoritario. Para llegar a <strong>conectar verdaderamente</strong> con tu equipo, en primer lugar, debes esforzarte por comprender sus perspectivas y sus preocupaciones.</p>
<p>Pero la empatía no es solo escuchar, sino también <strong>actuar en consecuencia</strong>, siendo transparente respecto hasta dónde puedes llegar. Cuando tus empleados ven que te preocupas genuinamente por ellos y que estás dispuesto a hacer cambios en base a sus necesidades y sus opiniones, es más fácil construir un <a href="https://www.iese.edu/standout/es/confianza-equipo-exito/">ambiente de confianza</a> y <a href="https://www.iese.edu/standout/es/gestionar-distintas-personalidades-equipo/">colaboración</a>.</p>
<p><strong> </strong></p>
<p>Desmontar los mitos y afrontar los miedos más comunes puede transformar la manera en que lideras y cómo te perciben tus colaboradores. En el IESE, creemos en un <a href="https://www.iese.edu/es/real-leadership/">liderazgo auténtico</a> que va más allá del éxito individual y que se centra en servir y desarrollar a los demás. La clave para ser un <em>buen</em> líder radica en el <a href="https://www.iese.edu/standout/es/liderar-conocerse/">autoconocimiento y la autogestión</a>. Conocer tus fortalezas y debilidades, gestionar tus emociones y mantener una actitud de aprendizaje continuo es esencial para dirigir de manera más efectiva, con integridad y empatía.</p>
<p>Los <a href="https://www.iese.edu/es/programas/">programas para directivos del IESE</a> están diseñados para ayudarte a desarrollar estas habilidades críticas. Aprenderás a conectar mejor con tu equipo y lograrás tener un mayor impacto en la organización.</p>

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		<title>Claves para mejorar la salud mental en la empresa: conferencia de Marian Rojas</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/salud-mental-empresa-conferencia-marian-rojas/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Thu, 02 May 2024 14:46:46 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[Directivos medios]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
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				<p>En los últimos años, la <strong>salud mental</strong> se ha convertido en una <strong>crisis silenciosa, </strong><strong>profund</strong><strong>a y preocupante</strong> a nivel mundial, que afecta a la sociedad en su conjunto y que tiene, además, un impacto directo en la economía y en el desarrollo de las empresas.</p>
<p>La <strong>Organización Mundial de la Salud</strong> estima que alrededor del <strong>12,5%</strong> de la población — una de cada ocho personas — sufre algún tipo de trastorno de salud mental. Esto equivale a más de <a href="https://www.who.int/es/news/item/17-06-2022-who-highlights-urgent-need-to-transform-mental-health-and-mental-health-care" target="_blank" rel="noopener"><strong>970 millones de personas que padecen condiciones como estrés, depresión o ansiedad</strong></a>, o dolencias más graves como trastorno bipolar, esquizofrenia o trastornos del desarrollo.</p>
<p>Además, se calcula que estos problemas inciden aún más entre los <strong>adolescentes</strong>, con cerca de uno de cada siete afectados, y que la pandemia de <strong>COVID-19</strong> ha acelerado estas cifras con un incremento del 25% en los casos de ansiedad y depresión en todo el mundo.</p>
<p>Ante la magnitud de estas estadísticas, parece evidente que los problemas psicológicos deben abordarse a escala global y desde la perspectiva de los sistemas sanitarios públicos. Sin embargo, las empresas, los directivos y cada uno de nosotros podemos tomar <strong>medidas eficaces para mitigar los problemas de salud mental y mejorar la calidad de vida</strong>, en nosotros mismos y en nuestro entorno. Como en cualquier área del conocimiento, lo primero que necesitamos es derribar estigmas y estar dispuestos a aprender.</p>
<h2><strong>Liderazgo y salud mental: descubre cómo la neurociencia puede ayudarte a cuidar el bienestar de tus equipos</strong></h2>
<p>La psiquiatra y autora <a href="https://marianrojas.com/" target="_blank" rel="noopener"><strong>Marian Rojas Estapé</strong></a> impartió una conferencia en el campus del IESE en Madrid en la que abordó <strong>conceptos fundamentales de la neurociencia</strong> que nos pueden ayudar a comprender mejor algunas de las emociones que más nos cuesta gestionar en nuestro día a día.</p>
<p>También repasó cómo las presiones de la acelerada vida moderna condicionan nuestro bienestar y hasta qué punto integrar una perspectiva neurocientífica en las <a href="https://www.iese.edu/standout/es/c-level-estrategia-incertidumbre/"><strong>estrategias de liderazgo</strong></a> puede contribuir a crear <strong>entornos laborales más empáticos, humanos y saludables</strong>.</p>
<p>Según la visión de Marian Rojas, en primer lugar, debemos desmontar los <strong>prejuicios</strong> que existen alrededor de la salud mental a base de altas dosis de <strong>comprensión</strong>. “A todos nos preocupa tener una mente que funcione bien, saber gestionar nuestros impulsos y nuestras emociones”, afirma. Por eso, considera que la divulgación es esencial, porque nos ayuda a comprendernos mejor y porque, tal como dice, <strong>“comprender es aliviar”</strong>.</p>
<p>“Si uno se comprende, se siente aliviado. Si yo comprendo por qué me tiembla el párpado, por qué no duermo bien por la noche, por qué esta persona me recuerda a esta otra y soy incapaz de sonreírle o por qué elijo mal a las parejas, puedo empezar a buscar soluciones”, explica.</p>
<p>Ante una creciente sensación de malestar psicológico en la sociedad, especialmente generalizada tras la pandemia, Rojas propone un diagnóstico en tres fases en las que describe el papel clave que juegan <strong>el cortisol, la dopamina y la oxitocina</strong> en nuestro bienestar físico y mental.</p>

			</div>
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				<h3><strong>El cortisol y su impacto en los niveles de estrés</strong></h3>
<p>El cortisol, conocido como la hormona del estrés, es <strong>esencial para nuestra supervivencia</strong>, ya que activa nuestro modo de <strong>lucha o huida</strong> ante peligros inmediatos. “El cortisol es una hormona maravillosa — asegura la psiquiatra — porque sin ella pasarían cosas en nuestro entorno que no nos importarían. Aparecería un león y nos encantaría que nos mordiera. Es decir, no seríamos capaces de sentir miedo”.</p>
<p>Los problemas surgen cuando esta hormona se presenta en el torrente sanguíneo de manera constante. Ya que <strong>unos niveles elevados y prolongados de cortisol</strong> están relacionados, entre otras afecciones, con trastornos del sueño y de la atención, procesos inflamatorios, infertilidad, depresión, riesgo cardiovascular, disfunciones intestinales o un sistema inmunológico debilitado.</p>
<p>Según Rojas, <strong>“hoy en día vivimos intoxicados de cortisol”</strong>. Para la autora, es imprescindible tener claro que esta hormona del miedo se activa cuando sentimos que nuestra supervivencia física, psicológica, emocional, afectiva o económica están en juego. “No aparece solo ante una amenaza real, sino que también surge ante el mero pensamiento de que algo me puede suceder a mí o las personas que más quiero. <strong>Mi cuerpo y mi mente no distinguen si la causa es real o imaginaria</strong>: se activa el mismo mecanismo de alerta tanto si me atracan por la calle como si mi jefe me dice que mañana tiene que hablar conmigo”, apunta.</p>
<p>“Se estima — sigue la autora — que <strong>el 91,4% de las cosas que nos preocupan jamás sucederán</strong>, sin embargo, pensar en ellas sí tiene un impacto directo en nuestra salud física y psicológica. Esa es la clave de la neurociencia de las emociones: aquello a lo que yo permito tener importancia influye directamente en mi salud”.</p>
<p>Para Marian Rojas, dos de los efectos más importantes de un exceso de cortisol en el organismo son <strong>el bloqueo de la corteza prefrontal </strong>— “es la parte del cerebro que gestiona los impulsos, la que reflexiona y empatiza” — y <strong>los procesos depresivos </strong>— “muchas tristezas provienen de vivir en un estado de alerta durante muchos años” —.</p>
<p>Hoy en día, el miedo y el estrés protagonizan la vida de millones de personas. Por eso, la autora recomienda <strong>identificar los factores que más nos intoxican de cortisol</strong> y protegernos de ellos tanto como sea posible.</p>
<h3><strong>La dopamina y el auge de las adicciones</strong></h3>
<p>La dopamina es un neurotransmisor esencial para regular funciones como la conducta motora, la emotividad y la afectividad, actuando como un mensajero químico que <strong>premia comportamientos beneficiosos con sensaciones de placer</strong>.</p>
<p>“De forma natural, la dopamina se activa especialmente con la nutrición y el sexo. Si estamos hoy aquí es gracias a que nuestros antepasados se alimentaron y se reprodujeron, y es la dopamina la que hace que nos sigamos comportando igual”, detalla Rojas. “Pero, de la misma manera que ocurre con el cortisol, <strong>la dopamina también se activa ante estímulos imaginarios y no solo en situaciones reales</strong>. El simple hecho de pensar que hoy he quedado para cenar con unos amigos ya empieza a segregar dopamina en mi organismo. Es el sistema de recompensa del cerebro y engloba todo lo que tiene que ver con la novedad, las sorpresas y aquello que percibimos como buenas noticias”, añade.</p>
<p>Los problemas con este neurotransmisor han empezado a surgir, según la psiquiatra, a medida que han ido apareciendo <strong>estímulos artificiales</strong> capaces de generar constantemente <strong>altas dosis de dopamina en el cuerpo</strong>. “Hoy también vivimos intoxicados de dopamina”, advierte Rojas. “Las drogas, el diseño de las redes sociales, la pornografía o los videojuegos han <em>hackeado</em> el sistema”, asegura.</p>
<p>Los estímulos capaces de desencadenar más dopamina en nuestro organismo se conocen como <strong>dopamin</strong><strong>é</strong><strong>rgic</strong><strong>os</strong> y están directamente ligados a las adicciones. “Por un lado, ocurre que cuanto más expuestos estamos a factores más dopaminérgicos, somos menos capaces de disfrutar de las alegrías del día a día, ante las que nos mostramos más apáticos y tristes. Es muy difícil que una partida de parchís en familia alcance el estímulo que supone un videojuego de última generación”.</p>
<p>“Por otro lado, sucede que las adicciones funcionan por tolerancia. Mi cerebro detecta que un exceso de dopamina no es bueno para el organismo y se protege, limitando la capacidad de las neuronas para percibir un estímulo concreto. ¿Y entonces qué pasa? <strong>Que necesito más para sentir lo mismo</strong>. Más contenido de porno, más likes en redes, más horas de videojuegos o más cantidad de drogas… más de lo que sea. Y, ante esa intoxicación, es cuando el cerebro empieza a responder con dolor”, señala la psiquiatra.</p>
<h3><strong>Una pandemia de crisis de atención</strong></h3>
<p>Otra de las graves consecuencias que Rojas liga a las altas cantidades de cortisol y dopamina con las que vivimos es <strong>lo difícil que resulta actualmente <a href="https://www.iese.edu/standout/es/desconexion-digital-control-atencion/">concentrarse y prestar atención plena</a></strong> ante determinadas actividades cotidianas.</p>
<p>“Hoy en día vivimos una crisis de atención, porque no permitimos que nuestra mente dedique tiempo a la tranquilidad o al aburrimiento. Siempre que sentimos ese vacío, <strong>tenemos algún estímulo con el que llenarlo</strong> o algún problema por resolver. Nos hemos convertido en una sociedad dependiente de experiencias vibrantes, dopaminérgicas”, afirma. “Nuestro cerebro recuerda aquello que le alivia y lo busca — continúa la autora —, pero una sociedad que se distrae a base de gratificación instantánea es una sociedad que no conecta con lo que tiene delante, que se vuelve <strong>incapaz de concentrarse, de esforzarse y de empatizar</strong>.</p>
<p>Sin embargo, la calma y el aburrimiento son fundamentales para nuestro bienestar y nuestro desarrollo: “Aburrirse es clave para llegar a la esencia de las cosas. Además, <strong>cuando nos damos tiempo para no hacer nada, se activa lo que se denomina la red neuronal por defecto</strong>, que es esa voz interior que todos tenemos. Y es ahí donde damos forma a nuestra identidad, nuestra historia, nuestros recuerdos y nuestras emociones. Sin esos espacios, la corteza prefrontal se abruma, se deteriora y se vuelve incapaz de gestionar el estrés”, destaca Rojas.</p>
<h3><strong>Antídotos contra el estrés: autoconocimiento, deporte, oxitocina y contemplación</strong></h3>
<p>Ante estos diagnósticos, Marian Rojas propone, en primer lugar, pasar por <strong>un proceso de </strong><a href="https://www.iese.edu/standout/es/autoconocimiento-liderazgo/"><strong>autoconocimiento</strong></a><strong> y de “sinceridad atroz” con uno mismo</strong>. Un trabajo que puede realizarse en solitario, pero que en ocasiones requerirá apoyo profesional. “Lo primero es poner sobre la mesa lo que nos pasa: los traumas que no hemos resuelto, nuestros miedos, adicciones o heridas emocionales. Después, hacemos lo que se conoce como esquema de personalidad, que consiste en identificar nuestros rasgos principales: impaciente, obsesivo, impulsivo, dependiente, etc.”, comenta.</p>
<p>A continuación, la psiquiatra recomienda descubrir <strong>qué factores o situaciones de nuestro día a día nos provocan más estrés</strong>. “¿Qué me sube el cortisol? Pueden ser cosas muy graves, pero también muy pequeñas. Y, si no las conocemos y no nos comprendemos, es imposible que lleguemos a superar lo que nos sucede”, señala.</p>
<p>Una vez visto lo que nos desgasta, debemos <strong>encontrar lo que nos </strong><strong>repara</strong>. “Una de las cosas que más nos repara es el deporte”, sostiene Rojas. “El <strong>ejercicio físico intenso diario</strong> genera una sustancia que se llama BDNF y que nos protege del envejecimiento, reduce la inflamación y nos ayuda a llevar a nuestro cerebro a su máximo potencial. También es importante encontrar momentos para la <strong><a href="https://www.iese.edu/standout/es/mindfulness-trabajo-consejos/">contemplación y la meditación</a></strong>. Cada cual con su sistema de creencias o con el método que más le guste, lo importante es llevar al cerebro a un lugar de quietud donde es capaz de repararse”, explica la autora.</p>
<p>Por último, Marian Rojas destaca la importancia de fomentar otra hormona esencial del organismo: <strong>la oxitocina</strong>. Conocida como la hormona del abrazo, es clave en comportamientos sociales y sentimentales, y participa en el reconocimiento y en la formación de relaciones de confianza y generosidad. <strong>“Si estimulas la oxitocina, bajas el cortisol, aquí está la clave”</strong>, asegura.</p>
<p>“La oxitocina es el signo bioquímico de la empatía, de la confianza, de la paz. <strong>Se activa cuando <a href="https://www.iese.edu/standout/es/conversacion-cara-a-cara-poder/">nos miramos a los ojos</a>, cuando nos abrazamos</strong>. Por eso la pandemia fue tan dura: porque en un momento de intoxicación de cortisol nos prohibieron la oxitocina. En un mundo tan digitalizado y dominado por el miedo y los estímulos extremos, <strong>necesitamos volver a conectar con lo real</strong>: las sonrisas, los abrazos, las muestras de cariño, la ayuda mutua, las personas que nos transmiten calma… Todo eso riega nuestro organismo de oxitocina y reduce al instante nuestros niveles de estrés”, concluye Rojas.</p>
<p>&nbsp;</p>
<p>Abordar los problemas de salud mental en la empresa o en nuestros hogares puede requerir, en muchas ocasiones, el apoyo de profesionales especializados. Pero los líderes que se conocen mejor a sí mismos y que se preocupan por la calidad de vida de sus equipos contribuyen a crear organizaciones más sanas y mejor preparadas para los retos del futuro. En los <strong><a href="https://www.iese.edu/es/programas/">programas para directivos del IESE</a></strong> obtendrás una visión holística del liderazgo que pone a la persona en el centro de la actividad empresarial.</p>

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		<title>El poder transformador del liderazgo ético</title>
		<link>https://www.iese.edu/standout/es/poder-transformador-liderazgo-etico/</link>
		
		<dc:creator><![CDATA[IESE Standout]]></dc:creator>
		<pubDate>Tue, 02 Apr 2024 13:10:56 +0000</pubDate>
				<category><![CDATA[CEOs y Consejeros]]></category>
		<category><![CDATA[General]]></category>
		<category><![CDATA[General Management]]></category>
		<category><![CDATA[Learning]]></category>
		<category><![CDATA[skills]]></category>
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										<content:encoded><![CDATA[<div class="wpb-content-wrapper"><div id="vc_row-69ce55db98f47" class="vc_row wpb_row vc_row-fluid vc_custom_1559140963143 thegem-custom-69ce55db98f321431"><div class="wpb_column vc_column_container vc_col-sm-12 thegem-custom-69ce55db992f17099" ><div class="vc_column-inner thegem-custom-inner-69ce55db992f3 vc_custom_1559216895048"><div class="wpb_wrapper thegem-custom-69ce55db992f17099">
	
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				<p>Liderar es mucho más que gestionar recursos, tomar decisiones o diseñar estrategias. Y, por supuesto, es un arte muy alejado de imponer órdenes o inculcar disciplina.</p>
<p>Aunque el entorno empresarial actual — competitivo, incierto y complejo — nos empuja a menudo a centrarnos únicamente en la eficiencia y los resultados a corto plazo, los grandes retos que afrontan la mayoría de las organizaciones y la sociedad en su conjunto exigen una reflexión más amplia y profunda sobre <a href="https://www.iese.edu/es/real-leadership/"><strong>el impacto y el verdadero potencial que tiene el liderazgo</strong></a>.</p>
<p>Más allá de habilidades técnicas y de gestión imprescindibles, los líderes genuinos, respetuosos, con pensamiento crítico y éticamente responsables son capaces de alcanzar los objetivos más ambiciosos fomentando a la vez un ambiente de colaboración basado en <strong>valores compartidos</strong><strong> y en la búsqueda del bien común</strong>.</p>
<p>Además, inspiran a sus equipos para que trabajen no solo con eficacia, sino con <strong>integridad</strong> y con la ambición de <strong>contribuir al desarrollo de la sociedad</strong>, contagiando ese espíritu al resto de la organización.</p>

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				<h2><strong>Ética y liderazgo: confianza, responsabilidad y ejemplo</strong></h2>
<p>A partir de una <a href="https://www.tiktok.com/@iesebschool/video/7293913018470042912" target="_blank" rel="noopener"><strong>entrevista</strong></a> reciente con el profesor del IESE <a href="https://www.iese.edu/es/claustro-investigacion/claustro/santiago-alvarez-de-mon/"><strong>Santiago </strong><strong>Álvarez de Mon</strong></a>, hemos reunido en este artículo las piezas clave que componen el liderazgo ético, un potente motor del cambio positivo tanto en las empresas como en la sociedad.</p>
<h3><strong>1. P</strong><strong>oder</strong><strong> no equivale a autoridad</strong></h3>
<p>A menudo confundimos liderar con la mera posesión de poder que nos otorga el hecho de ocupar un cargo determinado. Tener la capacidad formal de tomar decisiones, de dar indicaciones y de que otros las obedezcan debido a nuestro rango no nos convierte en líderes. En cambio, el verdadero liderazgo se arraiga en la <em>autoritas</em>, término tomado del derecho romano que significa <strong>autoridad moral</strong>.</p>
<p>Esta distinción es crucial para comprender que la esencia de un líder auténtico se basa en su capacidad de influir, inspirar y guiar con el ejemplo. Es decir, a través de <strong>su conocimiento, su actitud y su manera de ejercer el rol</strong>. Así, la autoridad moral se construye sobre la base de la credibilidad, el respeto y la admiración, valores que son indispensables para cultivar relaciones saludables y duraderas dentro de cualquier comunidad.</p>
<h3><strong>2. Aprender de los errores y cultivar la confianza</strong></h3>
<p>A pesar de vivir en un contexto en constante evolución, <strong>el liderazgo sigue siendo un arte inherentemente relacional</strong>. En este sentido, además de una actitud íntegra y respetuosa, uno de los factores que más <a href="https://www.iese.edu/standout/es/confianza-equipo-exito/"><strong>confianza</strong></a> generan es la capacidad de un líder de reconocer sus errores y aprender de ellos.</p>
<p>Según Álvarez de Mon, “<strong><a href="https://www.iese.edu/standout/es/aprenden-errores-mejores-directivos/">hay que revisar nuestra relación con el error</a></strong>. Si un error lo interpretas en clave de fracaso, lo vas a colectivizar o vas a buscar un chivo expiatorio. En cambio, si es una forma más de caminar, es otra historia. Los más grandes, creativos e innovadores, si en algo han ganado, es en que se han equivocado más. Ahora, se equivocan rápido”.</p>

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				<h3><strong>3. Autoconocimiento y vulnerabilidad</strong></h3>
<p>Antes de poder liderar a otros, es fundamental aprender a liderarse a uno mismo. Este es, según el profesor, el encargo natural de todo ser humano: <strong><a href="https://www.iese.edu/standout/es/liderar-conocerse/">atreverse a ser uno mismo y a escribir el libro de su vida</a></strong> sin que nadie lo escriba por él.</p>
<p>Sin embargo, este viaje hacia la autenticidad y el crecimiento personal <strong>no debe confundirse con autosuficiencia</strong>. Dirigir a otras personas implica depender de ellas, y dar luz a esa relación y a la vulnerabilidad ligada al liderazgo contribuye a reforzar las relaciones y la sensación de seguridad dentro de un equipo. “Por muy buen director de orquesta que seas, un concierto nunca será maravilloso si los músicos no quieren; no hay manera de imponerlo. Si dependes de tu equipo, ¿qué tipo de relación quieres articular con ellos?”, se pregunta Álvarez de Mon.</p>
<h3><strong>4. Humildad e inteligencia en tiempos convulsos</strong></h3>
<p>En un mundo tan complejo y con cambios tan profundos y vertiginosos, la opción más inteligente es apostar por una actitud humilde en el liderazgo. Por un lado, esto nos permite adoptar una posición de <strong>aprendizaje y crecimiento continuos</strong>, ya que somos más conscientes de nuestras limitaciones y talentos, de nuestra conducta y de cómo nuestras acciones como líderes afectan a los demás.</p>
<p>Por otro lado, la humildad también nos ayuda a adaptarnos más rápidamente a <strong>los retos constantes que plantea un entorno cambiante</strong>, ya que estaremos más abiertos a escuchar las ideas y perspectivas del equipo, fomentando así un clima de innovación y mejora continua. “No es mando militar, es una relación presidida por la confianza, el respeto, la credibilidad y la energía”, afirma el profesor.</p>
<h3><strong>5. Gestión justa y equitativa del talento</strong></h3>
<p>El tratamiento justo y equitativo de los miembros del equipo es otro de los pilares básicos del liderazgo ético. Implica reconocer, valorar y desarrollar el <strong>talento individual de cada persona</strong> para que ocupe el lugar que le corresponde en la organización, contribuyendo con sus capacidades únicas.</p>
<p>Este enfoque mejora el rendimiento y fortalece el sentido de pertenencia y satisfacción entre los empleados, siempre que la empresa dedique el esfuerzo y los recursos necesarios para <strong>identificar y nutrir las habilidades y los intereses innatos de cada profesional</strong> y alinearlos, en la medida de lo posible, con roles que aprovechen sus fortalezas y encajen con sus aspiraciones.</p>
<p>Así, se pueden prevenir mejor los habituales problemas de <strong>responsabilidades mal asignadas</strong> que también afectan, en ocasiones, a los propios directivos: profesionales que han ido ascendiendo sin una verdadera vocación de liderazgo y que, al estar alejados de su naturaleza, se comportan de modo autoritario e inseguro.</p>
<h3><strong>6. Trabajo en equipo</strong></h3>
<p>El verdadero éxito se consigue cuando los diferentes miembros de un equipo <strong><a href="https://www.iese.edu/standout/es/gestionar-distintas-personalidades-equipo/">colaboran y se apoyan mutuamente</a></strong> para alcanzar un objetivo común. Esta dinámica se sustenta en la confianza, el respeto y en la calidad de las relaciones interpersonales. La transición del logro personal al esfuerzo colectivo es una progresión natural para aquellos que están en sintonía con sus fortalezas y satisfechos con sus roles.</p>
<h3><strong>7. Pensamiento crí</strong><strong>tico</strong></h3>
<p>Un líder ético sabe que la educación juega un papel vital en su desarrollo, pero no únicamente para perfeccionar sus capacidades directivas o de gestión. La <strong><a href="https://www.iese.edu/standout/es/tiempo-formacion-directiva/">formación continua</a></strong> también favorece que los líderes se conviertan en pensadores críticos, capaces de <strong>cuestionar el status quo</strong> y llevar a sus organizaciones hacia nuevos niveles de progreso e innovación.</p>
<p>&nbsp;</p>
<p>En un mundo marcado por métricas y resultados inmediatos, abogar por un estilo de liderazgo ético puede ser un viaje complicado y solitario. Sin embargo, esta es la única forma de liderazgo auténtico que existe. Una que va más allá del éxito individual para servir y darse a los demás, que impulsa el desarrollo de las personas y tiene un impacto positivo en la sociedad. Los <strong><a href="https://www.iese.edu/es/programas/">programas para directivos del IESE</a></strong> te ayudarán a adquirir nuevas habilidades y a convertirte en el tipo de líder que el mundo realmente necesita.</p>

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</div><p>The post <a href="https://www.iese.edu/standout/es/poder-transformador-liderazgo-etico/">El poder transformador del liderazgo ético</a> appeared first on <a href="https://www.iese.edu/standout/es/">IESE Standout</a>.</p>
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