“Si no participas en la globalización, eres su víctima”

Entrevista con Daniel Servitje, CEO de Grupo Bimbo

05/04/2013

Daniel Servitje and Pankaj Ghemawat

Ha llovido mucho desde que el abuelo catalán de Daniel Servitje emigrara a México en 1928 y abriera allí una pastelería. Más tarde, en 1945, su hijo y cuatro socios fundarían Bimbo. Empezaron con cuatro camiones, distribuyendo pan y productos de bollería entre las tiendas de comestibles de Ciudad de México. Hoy, el grupo Bimbo tiene más de 126.000 empleados y dos millones de puntos de venta en 19 países. Servitje creció con el negocio. En los años setenta, siendo aún un adolescente, ayudaba en la panificadora durante sus vacaciones escolares. Licenciado en Dirección de empresas por la Universidad Iberoamericana y MBA por Stanford, lleva más de treinta años en la firma familiar.

PANKAJ GHEMAWAT– Bimbo es un caso insólito entre las multinacionales latinoamericanas porque ha conseguido expandirse en Estados Unidos. ¿En qué se basan para entrar en un mercado u otro? ¿Hacia dónde irá la empresa en el futuro?

DANIEL SERVITJE– Para nosotros, fue una estrategia defensiva/ofensiva. Primero nos dirigimos a los consumidores mexicanos que ya vivían en Estados Unidos y conocían nuestros productos. Durante un tiempo, fue una operación muy rentable. Pero nos dimos cuenta de que también debíamos convertirnos en un actor local y competir con las marcas estadounidenses. Después de todo, la frontera estaba abierta y, si no lo hacíamos, serían ellas las que terminarían entrando en nuestro mercado.

Nuestra estrategia en Latinoamérica es diferente. En cierto modo, hemos replicado, país por país, la que implementamos en México hace muchos años: dirigirnos a pequeños negocios con un consumo per cápita bajo.
La región no siempre ha sido todo lo rentable que nos hubiera gustado. Pero gracias a la consolidación de nuestras redes de distribución se convertirá en un mercado potente. En cuanto al futuro, no descartamos ninguna opción, aunque nos centraremos más que nada en los países emergentes.

PG– Bimbo ha conseguido competir tanto en países emergentes como en Estados Unidos donde las marcas y la diferenciación son muy importantes. ¿Cómo lo han logrado?

DS– Valoramos las marcas porque es lo que siempre hemos sido. Aun así, en la industria alimentaria, la clave actual es el bajo coste. No solo competimos contra otras marcas, sino también contra las blancas. Como tenemos que ser muy eficientes en todo lo que hacemos, estamos invirtiendo para reducir aún más nuestros costes.

Donde hemos superado a la competencia, añadiendo además valor para los accionistas, es en el conocimiento de nuestros clientes. Todos los años visito a consumidores, me doy una vuelta por los supermercados con ellos y les hago preguntas sobre sus decisiones de compra. Es así como podemos crear productos distintivos que merezcan su confianza frente a otras alternativas. Esa cultura del contacto con los consumidores es vital para las empresas. Tienen que salir a la calle para ver lo que ocurre en cada uno de sus mercados.

Nosotros, por ejemplo, hemos observado diferencias sutiles en Latinoamérica. El pan envasado es mucho más popular que el recién hecho en México, pero no en el resto de la región. También comprobamos que, así como los mexicanos suelen comprar el pan en pequeños establecimientos, los argentinos prefieren los grandes supermercados. Ello nos permitió adaptar nuestra estrategia de distribución. El conocimiento local es fundamental.

PG– Estas diferencias culturales de los mercados donde operan, ¿complican la elaboración de una estrategia global?

DS– En primer lugar, el negocio del pan es muy local. Debido al proceso de fabricación de los productos y la importancia de su frescura, no podemos transportarlos muy lejos. Segundo, en mi opinión, la industria alimentaria no es global. Lo que funciona en un mercado no tiene por qué hacerlo en los demás. La cadena de valor puede ser global en algunos aspectos, también los sistemas, pero a la hora de la verdad el gusto de los clientes varía de un país a otro.

Por ese motivo, no fijamos una estrategia global. Tenemos productos que fracasarían estrepitosamente en Estados Unidos pero son un éxito en China, y otros que funcionan bien en Guatemala pero no en México.
En cada uno de los mercados, ofrecemos a los equipos una cartera de productos y ejemplos de lo que ha funcionado bien en otros sitios. Pero en última instancia, las decisiones se toman localmente.

Por ejemplo, queremos que las setenta plantas panificadoras que tenemos en Estados Unidos sean gestionadas en función de la realidad de su mercado local, no de lo que podamos decir desde Ciudad de México.

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