Consejo de administración: ¿quién vigila al vigilante?

Las competencias de consejeros y supervisores

20/04/2015

Josep Tàpies

Para Josep Tàpies, las competencias esenciales en un consejero se resumen en dos: compromiso personal y competencia profesional / Foto: Edu Ferrer

Parece una obviedad, pero todavía hoy muchos directivos se preguntan cuál es el papel de los miembros de un consejo de administración. Desgraciadamente, muchos piensan que el cargo de consejero puede considerarse una ocupación o un premio que se le da a alguien por razones políticas o sentimentales. Esto lleva a entender el consejo de administración como un órgano que existe solo para cumplir con las obligaciones legales o limitarse a controlar, en nombre de la propiedad, al principal ejecutivo de una compañía. Nada más lejos de la realidad.

La verdadera función de un consejo de administración es la de aportar valor a la compañía sin interferir más de la cuenta en las tareas de dirección y en el día a día de la gestión.


El consejero ideal

Partiendo de esta base, los profesores de Dirección Estratégica del IESE Josep Tàpies y Luís Manuel Calleja analizaron en una sesión del programa de continuidad los requisitos que, idealmente, deberían reunir los miembros del consejo de administración de una empresa, independientemente del tipo que sean: dominicales (los que representan más directamente a la propiedad), internos (los que tienen un conocimiento más directo del negocio) o externos (los también llamados "independientes", que aportan "frescor" y capacidades complementarias).

La lista de los conocimientos, capacidades, cualidades y aptitudes "deseables" en un consejero es larga y difícil de resumir. Pero, en síntesis, combina dos factores esenciales: compromiso personal y competencia profesional.

Estos dos requisitos incorporan otros tan importantes como cierto nivel de conocimientos (económico-financieros, sobre el negocio y la historia de la empresa, sobre el entorno en el que opera…); la independencia necesaria para pensar, siempre y lo primero, en la empresa; la disponibilidad y capacidad para trabajar, especialmente en equipo… Y capacidades tan necesarias como la de combinar el análisis con la síntesis —"piensa como un hombre de acción y actúa como un hombre de razón"—, para no caer en la "parálisis por análisis"; la objetividad ("no dejarse llevar por lo coyuntural ni por lo sentimental); el saber hacer un diagnóstico certero de las situaciones; el rigor; la capacidad de escuchar y también la de comunicar adecuadamente.

Un buen consejero, añadieron los profesores, tiene que estar dispuesto a cambiar de opinión, pero también a mantenerla: "hay que poder decir cualquier cosa a cualquier persona sin ofender a nadie. Hay que respetar a todas las personas, pero no hay que temer a ninguna". Y, finalmente, capacidad de acción, para "hacer hacer" las cosas. "Todo esto, si no está orientado a tomar soluciones, no sirve para nada".

Si solo pudiera quedarse con una cualidad, el profesor Tàpies elegiría la sensatez, entendida como la capacidad de estar dotado de buen juicio y percepción de las cosas. Para el profesor Calleja, lo que diferencia a un buen consejero es su capacidad para "saber qué es lo que conviene hacer, mucho antes de que repercuta en la cuenta de resultados". En términos parecidos se expresó el profesor Josep Tàpies, destacando la importancia de entender la "cuenta de resultados subyacente", es decir, las realidades que hay detrás de los números de una empresa.


Por qué evaluar al consejo

"Si no recibimos retroalimentación de lo que hacemos, es imposible aprender. Todos aprendemos de los errores. Y, por tanto, alguien le tiene que decir al consejo qué cosas no hace suficientemente bien para que las pueda mejorar". Resulta obvio, según el profesor Tàpies. Y, sin embargo, las estadísticas muestran que la realidad es otra.

Según el último informe de PwC sobre Consejos de Administración de empresas cotizadas, el 85% de las compañías entrevistadas, todas ellas del IBEX35, realizaba una evaluación. De éstas, más de la mitad (52%) hacía solo una evaluación interna, es decir, los consejeros se evaluaban entre ellos mutuamente —"esto no es una evaluación, esto es una pantomima", critica Tàpies—, mientras que solo el 15% se sometía a una evaluación externa. Aunque más flagrante es el caso específico de las empresas familiares: el 29% declaró no realizar ningún tipo de evaluación de su consejo. Y ninguna de ellas la había sometido nunca a una evaluación externa.

Existen otro tipo de razones que, según el profesor Tàpies, justifican la evaluación del consejo de administración: las de tipo filosófico (no tiene sentido que el contribuyente más importante en la creación de valor a largo plazo en la empresa quede fuera del sistema de evaluación), las de tipo psicológico (para asegurarse de que la "química" del consejo funciona) y las de carácter más práctico (es un hecho probado que nos preocupamos y ocupamos más de lo que se mide).


Qué evaluar y cómo hacerlo

En cuanto a los aspectos a evaluar, los profesores Tàpies y Calleja destacaron cuatro:

  1. El funcionamiento del consejo como órgano colegiado, para ver si efectivamente funciona en términos de equipo de alto rendimiento.
  2. Las competencias, para asegurarse de que están a la altura, en conocimientos y en compromiso, de lo que la empresa necesita.
  3. La capacidad decisoria, para garantizar que su trabajo se concreta en acciones.
  4. El aporte efectivo, esto es, su verdadera contribución a la evolución de la compañía. Para Tàpies, "hay que preguntárselo directamente al director general o comprobarlo estadísticamente", observando las propias cifras de la compañía.

Existen herramientas para evaluar el funcionamiento del consejo. Una de ellas son los cuestionarios estructurados que preguntan sobre la dinámica del consejo en general y sobre el funcionamiento de los distintos equipos de trabajo (comités, comisiones, equipo directivo…). Sobre estos resultados, se suele llevar a cabo un análisis de las competencias requeridas que se contrapone con el de las competencias observadas. También se organizan sesiones de trabajo con el presidente del consejo, que es quien debe promover y liderar la evaluación, y el director general o primer ejecutivo de la empresa. Además, el proceso de evaluación suele completarse con las entrevistas individuales a los consejeros.

Pero, más importante que el cómo hacerlo es el quién debe hacerlo. En este sentido, el profesor Tàpies recomendó encarecidamente "acudir a un experto que lo haya hecho muchas veces". A una persona con experiencia probada —que pueda hablar con autoridad pero sin prepotencia— y, de nuevo, con mucha sensatez: "si para estar en el consejo hay que tener sensatez, para evaluar al consejo hay que tener sensatez al cuadrado".



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