Tipos de interés, endeudamiento y fragmentación geopolítica, los grandes retos de futuro

La Global Alumni Reunion también analiza los riesgos y oportunidades para las empresas

19/10/2015

IESE Global Alumni Reunion 2015: The Power of Excellence in Business

"Excellence is not cheap." IESE Dean Professor Jordi Canals set the scene for the IESE Global Alumni Reunion in Munich. Over a 1000 executives, entrepreneurs, business leaders and experts gathered in the Bavarian capital Munich to debate "Expanding Impact: The Power of Excellence in Business." Get inspired! Subscribe to IESE's YouTube Channel: http://bit.ly/IESEyoutube http://www.iese.edu/

(De izqda. a dcha.) Tony Barber, Jaime Caruana, Janne Haaland Matlary y la profesora del IESE Núria Mas / Foto: Edu Ferrer

Demorar la transición hacia una “nueva normalidad monetaria” y mantener bajos los tipos de interés conlleva ciertos riesgos para las empresas y los inversores, y perjudica el crecimiento económico.

Esta es la advertencia que lanzó el pasado 17 de octubre Jaime Caruana, director general del Banco de Pagos Internacionales, en la Global Alumni Reunion del IESE que tuvo lugar en Múnich. Ante una audiencia formada por 1.000 antiguos alumnos de la escuela, Caruana, también ex gobernador del Banco de España, destacó los retos macroeconómicos y geopolíticos más apremiantes que surgen del panorama actual.

El primero de ellos, mantener bajos los tipos de interés, está afectando a los fondos de pensiones, a los servicios financieros en general y al rendimiento de capital, aseguró. Una situación que “a largo plazo dañará la productividad”.

Caruana también subrayó el riesgo de un excesivo endeudamiento, refiriéndose concretamente a la deuda de agentes económicos no estadounidenses, que llega a 9,6 billones de dólares. “Si el dólar sube y tienes deuda emitida en esa divisa, estarás en apuros”, advirtió. “Eso llevará a endurecer las condiciones y a un menor crecimiento”. A pesar del desapalancamiento post-crisis que se está dando en algunos lugares del mundo, como por ejemplo en los hogares de los Estados Unidos, el Reino Unido y España, la deuda global ha seguido aumentando, en particular la de algunas sociedades financieras. Una situación que “no es buena para la estabilidad”, opinó el ex gobernador del Banco de España.

Un tercer riesgo, el de la fragmentación geopolítica, podría complicar enormemente la emisión de deuda, añadió. Aunque la “tendencia introspectiva” hacia el proteccionismo, tanto en el comercio como en las divisas, ha tenido –de momento– un éxito moderado, podría generar riesgos importantes en el caso de fragmentación comercial o financiera; un “juego de suma cero”, resumió.

En la misma mesa que Caruana se encontraban la politóloga, escritora y profesora de la Universidad de Oslo, Janne Haaland Matlary, y Tony Barber, editor para Europa del Financial Times, quien señaló que a pesar de “una creciente sensación de inseguridad global”, el mundo es más rico hoy que hace 20 años, con menos pobreza extrema en los países en vías de desarrollo, especialmente en China y en el África subsahariana. Sin embargo, este aumento de la riqueza, que ha sido posible gracias a la interconexión de los medios de comunicación, los transportes y las cadenas de suministro, ha creado algunos “perdedores, además de ganadores. Y las desigualdades generan insatisfacción, lo que ha llevado a la pérdida de estabilidad en algunos regímenes políticos existentes”.

Matlary se expresó en el mismo sentido, advirtiendo de que estamos viviendo “algunas realidades desagradables, que hacen que la seguridad del estado vuelva a situarse en la agenda política”.

Caruana indicó que la mejor “vacuna” para estos riesgos es “la humildad, hasta donde podemos saber. El mundo es un sistema complejo, no siempre fácil de entender, y el riesgo de que sucedan cosas imprevistas está ahí. Se suele pensar que si algo va mal, no nos afectará a nosotros, pero eso no suele ser el caso. Lo cierto es que las habitaciones están llenas, y las puertas son cada vez más estrechas”, aseguró.

Hemos de estar preparados, ex-ante, y tener espacio para maniobrar”. Y también comprender los efectos que las decisiones tomadas por las grandes economías tendrán sobre nuestros vecinos. “No es suficiente centrarse solo en tu casa. Tienes que asegurarte de que todo el barrio está en orden”.

Hacia un nuevo gobierno corporativo

La responsabilidad fue un tema que también abordaron Paul Achleitner, jefe del Consejo de Supervisión de Deutsche Bank, y Herman Daems, presidente del consejo de BNP Paribas y KU Leuven.

En un clima de recientes escándalos empresariales, ambos coincidieron en que es fundamental dar pasos hacia un nuevo modelo de gobierno.

“Cuando la gente habla de gobierno corporativo suele pensar en reglas y estructuras, cuando en realidad de lo que se trata es de conductas y de culturas”, explicó Achleitner. “Y la cultura es aquello que hacemos cuando nadie nos ve”.

Trazó un paralelismo entre la revolución industrial del siglo XIX y la “revolución financiera” del siglo XX, cuyas “secuelas,” dijo, han dejado al descubierto comportamientos que serían totalmente “inaceptables” según los criterios actuales.

Y hoy “estamos viviendo otra revolución”, añadió Achleitner, “que no es otra que la revolución digital del siglo XXI. Y las empresas que ahora utilizan la tecnología serán juzgadas de idéntico modo en el futuro”.

Por su parte, Herman Daems introdujo la cuestión del papel del consejo de administración en la definición e implantación de la cultura de la empresa, y apeló a un cambio del modelo de “marcar casillas a uno centrado en las personas”. Asumiendo los retos a los que los consejos se enfrentan hoy en día – desde la estricta supervisión y la burocracia a “la credibilidad dañada – lanzó sin embargo un reto a los que son miembros de consejo: “Háganse la siguiente pregunta: ‘¿aporto valor a mi empresa?’”

“Un nuevo gobierno corporativo es necesario”, anunció Daems. “Estamos demasiado centrados en la organización y la formalización, cuando deberíamos preocuparnos más por la actitud y la responsabilidad. Hablamos sobre control, cuando deberíamos estar hablando de coaching. Hemos de abandonar la noción de independencia formal por una de adecuación y compromiso hacia la empresa”.

Aun así, hoy las cosas “están mejor de lo que lo estaban en el pasado,” opinó Achleitner, añadiendo que a raíz del caso Libor, Deutsche Bank ha “aprendido la lección”.

“Hemos entendido que centrarse demasiado en el crecimiento puede ser peligroso: antes necesitas arreglar tu back office y tus infraestructuras, y asegurarte de que has establecido un sistema para afrontar los problemas. Es esta capacidad del back office la que sustentará tu crecimiento futuro”.

El papel del consejo, añadió, no es el de realizar “controles aleatorios”, sino el de garantizar una orientación constante para el futuro. “Pueden surgir asuntos que haya que tratar cada día, o cada semana. Y el trabajo del presidente debería ser el de asegurarse de que el consejo sea un órgano eficaz capaz de cumplir con su responsabilidad hacia la empresa”.

Una ola de transformación digital a la vista

En otros paneles de expertos de la reunión de Múnich, la revolución digital centró el debate.

Charles-Edouard Bouée, CEO de la empresa de consultoría Roland Berger, definió la transformación digital como una revolución doble, que es a la vez tecnológica y sociológica. La transformación digital es una ola que se está acercando a toda Europa, y que viene cargada de retos y de oportunidades.

En este entorno de cambio acelerado, indicó, “las empresas tienen que desarrollar una nueva actitud. No es el momento de estar a la defensiva: es la hora de un liderazgo fuerte y agresivo”.

Bouée estimó que las ganancias netas potenciales de las empresas europeas en esta ola de transformación digital podrían llegar hasta 1,25 billones de euros, pero alertó de que, si se pierde esta oportunidad, habrá que pagar un precio. Instó a las empresas a tener un espacio de gestión más ligero – en definitiva, a ser más ágiles – y a ofrecer respuestas a las cuestiones fundamentales acerca de los datos y la seguridad.

“Hoy en día, las personas están dispuestas a entregar a las empresas informaciones que no compartirían con sus gobiernos. ¿Pero quién se encargará de controlar estos datos si las empresas quiebran?”, se preguntó.

Bruno Di Leo, vicepresidente sénior de Ventas y Distribución en IBM Corporation, prosiguió con el tema de la protección de los datos.Hay una gran oportunidad para hacer que la economía sea más eficiente, pero exige una regulación urgente”, reflexionó.

Las personas, sostuvo, están pasando a “formar parte del motor de la innovación. Los consumidores tienen nuevas expectativas de las empresas y los gobiernos. Así que la presión está ahora del lado del suministro”.

Di Leo citó el ejemplo del sector sanitario, en el que la demanda es la que permite el desarrollo de la computación cognitiva de nueva generación, o de la inteligencia artificial.  Los médicos suelen leer, de media, entre cinco y diez estudios sobre cualquier enfermedad a lo largo de su carrera, indicó. Y en promedio, un doctor acierta en su primer diagnóstico tan solo un 43 por ciento de las veces. Por su parte, los ordenadores pueden consultar la mayoría de los 25 millones de estudios que se publican cada año, y ya son capaces de ayudar a los médicos a evitar errores que podrían ser muy costosos.

Este nuevo paradigma tecnológico sanitario, explicó Di Leo, podría cambiar las reglas del juego para el sector farmacéutico y para los gobiernos.

Acompañó a Di Leo y Bouée María Garaña, vicepresidenta de Microsoft EMEA, que instó a los líderes empresariales a evitar “perderse en los detalles de lo digital. Hemos de centrarnos en el bosque, no en los árboles, y preguntarnos qué impacto va a tener la tecnología sobre los clientes”.

En el sector tecnológico, aseguró, las empresas han de entender que a sus clientes “no les interesa la tecnología en sí, sino la forma en la que ésta afecta a la cuenta de resultados. No se trata de conseguir información, sino de que te sea útil”.

Garaña explicó que hay cinco elementos tecnológicos “obligatorios” que todas las empresas deberían integrar para obtener resultados positivos. A saber: la “nube”, la telefonía móvil, lo social, el “big data” y la seguridad.

“La tecnología está aquí para ayudarte a encajar las piezas. Es el motor que mueve el negocio”.

La industria 4.0

La tecnología es también el motor que impulsa la industria 4.0, la de la automatización, el intercambio de datos y las tecnologías de fabricación. El miembro del consejo de BASF, Michael Heinz, y Hans J. Langer, CEO de la empresa pionera en impresión 3-D EOS, aportaron dos puntos de vista sobre la innovación en la fabricación.

La innovación se está produciendo ahora más rápido que nunca, indicó Heinz. “Hace tiempo, en las fábricas, solíamos cambiar las bombas cuando se rompían. El siguiente paso fue la prevención: reemplazarlas tras determinadas horas de uso. El tercer estadio fue monitorearlas para que las bombas nos avisaran ellas mismas del momento en el que debían ser reemplazadas. Pero el último paso tendrá que ser conseguir que ‘hablen entre ellas’ para optimizar la eficiencia de sus reacciones, y aumentar su rendimiento”.

La industria 4.0 exigirá que los empleados tengan diferentes series de competencias. “A medida que las cosas se compliquen, necesitaremos a personas con una mayor formación, que sean capaces de trabajar con procesos sofisticados”, previó Heinz.

Las nuevas tecnologías también permitirán que las personas creativas se dediquen a “cosas nuevas”, apuntó Langer. “Los alemanes somos grandes exportadores. Tenemos empresas e ingenieros creativos, y la innovación incrementa su potencial”.

De todas formas, estos cambios precisarán de innovaciones también en la gestión. “Cuando desplegamos la tecnología y la innovación de producto en todo el mundo, tenemos que asegurarnos de que no estamos duplicando esfuerzos”, explicó Heinz. “Necesitamos nuevas formas de trabajar los unos con los otros, y nuevas soluciones informáticas de aprendizaje”.

 “Una invención tan solo es una idea”, concluyó. “Pero una innovación es cuando la caja ya empieza a sonar.

Una audiencia con emprendedores

La Global Alumni Reunion de este año incluyó una primicia: una simulación de un pitching de financiación para emprendedores. Tres proyectos empresariales reales se presentaron a un panel de inversores formado por Hendrik Brandis, cofundador y socio de Earlybird Venture Capital, y Rainer Strohmenger, socio principal de Wellington Partners.

Buscando capital se encontraban Antonio Rami, cofundador y COO de la plataforma de cambio de divisas para empresas Kantox; Pablo Graiver, fundador y CEO de TrialReach, que pone en contacto a pacientes con ensayos médicos; y Michael Altendorf, CEO y cofundador del proveedor de soluciones inteligentes y personalizadas Adtelligence. Se invitó a los asistentes a utilizar la app –también personalizada– de la GAR para “invertir” fondos virtuales en el proyecto más atractivo. El ganador, que obtuvo más de 3’4 millones de euros de los alumni, fue TrialReach.