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“Debemos dedicar toda nuestra energía a resolver los problemas sociales”

Las celebraciones del 60º aniversario del IESE arrancan con la visita de Nitin Nohria, director general de Harvard Business School

18 de Septiembre de 2018

En un mundo de crecimiento insostenible, desafección de los trabajadores, desigualdad de género crónica y agitación política, ¿siguen siendo relevantes las escuelas de dirección de empresas?

“Las escuelas de negocios nacieron para dar respuesta a los problemas sociales. Los que se dan ahora son nuevos y lo mejor es que dediquemos toda nuestra energía a resolverlos”. Este es el mensaje que Nitin Nohria, director general de Harvard Business School, lanzó en el campus de Barcelona en el marco del evento con el que han arrancado las celebraciones del 60ª aniversario del IESE.

Nohria y Franz Heukamp, director general del IESE, conversaron sobre lo que deben hacer las escuelas de dirección para avanzar en la formación de líderes capaces de abordar estas cuestiones, teniendo en cuenta el contexto actual de cambio tecnológico y nuevas formas de aprendizaje.

Ambas escuelas han colaborado desde los comienzos del IESE. Cuando los fundadores españoles concibieron la idea de crear una nueva escuela para directivos, viajaron por toda Europa para conocer las buenas prácticas del sector. También acudieron a Harvard, una de las pioneras de la educación ejecutiva, en busca de asesoramiento. El fruto de ese encuentro fue el Comité Harvard-IESE, una alianza que tiene ya 55 años.

Pero el mundo ha cambiado mucho desde entonces. Y aunque muchos indicadores mundiales –en apartados como salud, gobierno y nivel de vida– se sitúan en máximos históricos, también existe la sensación apremiante de que debemos hacer un mejor trabajo por el bien del planeta y de todos los que vivimos en él.

“Hay muchas preguntas abiertas, muchos problemas sin resolver,” aseguró Heukamp. “Creo que está claro que la misión de la escuela es más relevante que nunca.”

Para Nohria y Heukamp, las empresas y los directivos que las crean y gestionan son una parte decisiva de la solución. Pero estos nuevos problemas precisan nuevos enfoques tanto de las escuelas de negocios como de los directivos.

Asignaturas pendientes: inclusión, sostenibilidad e igualdad de género

Los movimientos populistas que afloran en el mundo desarrollado son en parte consecuencia de un fracaso, el de no haber facilitado empleo ni ascenso social a una parte de la población, que ahora se siente excluida del progreso. Este fracaso ha causado en parte el aumento de movimientos políticos populistas en el los países desarrollados, los cuales generan medidas que no hacen sino exacerbar los problemas.

“La política no es la solución”, advirtió Nohria.

Es crucial incrementar la productividad en las economías avanzadas, de modo que los puestos de trabajo no salgan en las comunidades locales y siga habiendo abundancia y variedad de opciones de empleo. Los ciudadanos, sea cual sea su nivel educativo, desde personas con estudios de secundaria, hasta diplomados o personas con estudios superiores, deben poder acceder a un puesto de trabajo adecuado en su comunidad. “Este problema exige nuestra mejor creatividad e imaginación”, instó Nohria.

Inversores, trabajadores y consumidores premian cada vez más la apuesta por la comunidad y sostenibilidad. Así, buscan y eligen a aquellas empresas que respetan el medio ambiente, tienen vocación de permanencia y se preocupan por el bienestar de sus empleados.

A su vez, esta tendencia obliga al desarrollo de nuevos métodos de valoración de empresas que no se basen tanto en los resultados trimestrales o su comportamiento en Bolsa. Según Nohria, “aunque la medición es el gran cuello de botella, ya está empezando a cobrar forma un sector” dedicado por entero a esta área tan importante.

Otro de los grandes retos económicos y morales es la igualdad de género, como ha puesto de relieve el movimiento #MeToo. “Es un recordatorio muy doloroso de que, pese al aumento exponencial de la presencia de mujeres en las empresas, todavía queda muchísimo por hacer”, reconoció Nohria.

Para las escuelas de dirección, el primer paso empieza en casa, asegurándose de que las alumnas disfrutan de las mismas oportunidades y recompensas que sus homólogos masculinos. Las escuelas deben servir de ejemplo de igualdad de género, para que los graduados y graduadas entren en el mercado laboral con las mismas expectativas.

Y, añadió Heukamp, también pueden poner de su parte promoviendo la investigación sobre cuestiones de género como la brecha salarial y de oportunidades, así como las políticas que penalizan a las madres trabajadoras.

El futuro de los MBA y del método del caso

No cabe duda de que el MBA tradicional, la piedra angular de muchas escuelas de dirección, debe cambiar. La idea de que cursar un grado de dos años a finales de la veintena le prepara a uno para trabajar el resto de su vida ha desaparecido. En opinión de Nohria, “las escuelas de negocios debemos estar más preparadas para ser relevantes, atractivas e interesantes para nuestros alumnos a lo largo de toda su vida”.

No solo eso, sino que “tendremos que pasar de la educación episódica a la educación a la carta.” Ahora que vivimos y trabajamos más años, necesitamos seguir aprendiendo durante toda nuestra vida y en una amplia variedad de formatos.

Asimismo, la educación ejecutiva ha de responder a los cambios de la escena y la economía globales. China e India continuarán aumentando su importancia, además de crear sus propias escuelas de dirección de talla mundial.

Según Nohria, instituciones como HBS deben dirigirse al mundo en desarrollo “primero de todo, con humildad intelectual” y admitir que su sello de dirección general no es necesariamente el dominante. La clave es otra: formar a líderes globales. “Nuestra ventaja comparativa será la capacidad de ofrecer una educación global excelente”.

Lo que no cambiará es el enfoque de dirección general que se imparte en HBS y en el IESE, afirmaron sus directores generales.

Nohria se mostró bastante optimista respecto al futuro de la formación de directivos y, en concreto, la que pone más énfasis en el criterio propio que en las habilidades: “Con el tiempo, su valor crecerá”.

El método del caso es una parte integrante de esa formación, puesto que conduce a los alumnos a través del proceso de toma de decisiones y les enseña a formarse un criterio propio: “No se me ocurre otro método que lo reproduzca mejor”. Por otro lado, el método del caso mantiene al día los planes de estudios y el conocimiento de los profesores, ya que estos elaboran casos constantemente.

Además, subrayó Heukamp, las nuevas posibilidades de combinación de la experiencia en el aula y el aprendizaje online pueden hacer que el método del caso sea aún más relevante si cabe. “En mi opinión, lo usamos mejor que antes”.

¿Cuál es el objetivo final? Formar a líderes que ven el trabajo directivo como un medio de mejorar el mundo que les rodea, un objetivo que ya tenía el IESE cuando se fundó hace seis décadas. Después de todo, como concluyó Nohria, “lo cierto es que no hay mejor motor de la prosperidad que la empresa”.