Juvencio Maeztu, CEO de IKEA: liderar con humidad, simplicidad y humanismo

Treinta días después de asumir el cargo de presidente y CEO de Ingka Group (IKEA), Juvencio Maeztu resume este periodo con una sola palabra: “humildad”. Sus primeras semanas las ha dedicado a viajar, visitar tiendas y escuchar de cerca a colaboradores, clientes e incluso competidores. “Quería estar lo más lejos posible de la central y lo más cerca posible de los clientes y de los equipos”, explicó a los Alumni del IESE. En un mundo crecientemente polarizado, cree que la humildad y la determinación son esenciales.

Alumni del MBA del IESE, regresó al campus de Barcelona para participar en una Global Leadership Session moderada por el Director General Franz Heukamp, donde reflexionó sobre la filosofía de los fundadores, y el impacto que pueden tener los líderes cuando ponen a las personas en el centro.

Liderar desde la simplicidad del fundador

Tras 25 años en la compañía, Maeztu ve la burocracia como uno de los mayores riesgos del crecimiento. Su misión ahora es proteger el ADN cultural de IKEA. “Hay que encontrar la esencia de los fundadores. Ellos buscan la simplicidad.” Para él, la simplicidad es un acto de rebeldía: “Intento ser uno de los más rebeldes buscando la simplicidad y nuevas formas de hacer las cosas.”

Destacó tres rasgos que más admira de los fundadores de compañías: un profundo sentido del propósito, una actitud constante de mejora continua, y un enfoque absoluto en las personas. Al inicio de su carrera aprendió a asumir riesgos, animado por un consejo que aún sigue: “Comete muchos fiascos, pero no cometas dos veces el mismo.”

La filosofía fundacional, recordó, se basaba en la observación directa. “A los fundadores les interesa lo que se puede mejorar, no los KPIs ni el maquillaje de cifras.” Ingvar Kamprad, fundador de IKEA, solía preguntar a los conductores de camión cuántos “litros de aire” estaban transportando, y a menudo la respuesta no coincidía con los indicadores oficiales. La lección: confiar en la realidad, no en los dashboards.

“Ellos ven las cosas de manera más simple y determinada; hoy hay demasiada niebla en la gestión”, añadió. Por eso invita a los líderes a “mirar la empresa con los ojos del fundador”, recordando una frase que le marcó: “Eres el mejor, pero quizá no eres suficientemente bueno.”

Asequibilidad: crecer para servir a la mayoría

Juvencio situó la asequibilidad como el eje central de la estrategia de IKEA. “El crecimiento no es solo volumen; es alcanzar el objetivo empresarial: una vida mejor.” La asequibilidad, explicó, refleja la misión de IKEA de “crear un mejor día a día para todas las personas”, ofreciendo muebles accesibles que mejoran la vida en el hogar.

Por encima de todo, la asequibilidad es un principio de largo plazo: “La asequibilidad no es un objetivo; es una visión.” Una visión orientada al día, dijo, “en que la asequibilidad sea asequible para crear una vida mejor en casa.”

Encontrar similitudes en un mundo polarizado

“En un mundo de disrupción global y escalada de la inflación, tenemos que seguir reduciendo costes. La sostenibilidad tiene que ser asequible.” Aun así, y pese a la complejidad, Maeztu elige centrarse en lo que une a las personas. “Prefiero ver el mundo por las similitudes, no por las diferencias.”

Su experiencia liderando la entrada de IKEA en India reforzó esta convicción. Bajo las diferencias políticas o culturales, encontró necesidades universales: “Amor por la familia, la comida, el precio, la sostenibilidad, la importancia del hogar.” “Aunque haya más polarización, las personas son iguales en todo el mundo.”

Esta visión sustenta la filosofía inclusiva de IKEA: “Trabajamos para la mayoría. Cuanto más inclusiva es una empresa, mejor es el negocio.”

En un clima de desconfianza, añadió, los líderes deben saber articular su por qué, no solo el qué o el cómo. Esta claridad es esencial para dirigir con una brújula moral.

Una trayectoria de liderazgo construida con humildad

El enfoque de Maeztu nace de un inicio profesional poco convencional. Tras el MBA, aceptó un puesto modesto en un garden center mientras sus compañeros accedían a roles con “títulos importantes, coche de empresa y tarjetas”. Él quería “aprender el oficio”. “Esa experiencia cimentó mi liderazgo”, afirmó.

Su carrera avanzó después como director de tienda en Madrid y Sevilla, director de RR. HH. para España y Portugal, y más tarde como miembro del equipo directivo de Reino Unido e Irlanda, donde dirigió la tienda insignia de Londres, entonces la más exitosa del mundo, un rol que aceptó bajando “dos niveles” porque le permitía generar más impacto.

Su principio de liderazgo sigue siendo el mismo: “No hagas lo establecido. Sigue tu instinto. Trabaja con pasión y rendirás.”

Liderar con una brújula moral

Para cerrar, planteó una pregunta que, según él, toda organización debería hacerse: “Si IKEA desapareciera, ¿el mundo sería mejor o peor?”. Para él, esta cuestión define el propósito empresarial:
“Las empresas deben ayudar a la sociedad a ir a mejor.”

El beneficio solo es valioso cuando se utiliza con una intención de largo plazo: "una empresa que crea un mundo mejor.”

En un mundo incierto, añadió, el liderazgo exige volver a los valores, una responsabilidad que él asume como custodio de los valores de IKEA.

Vinculó esta perspectiva con su paso por IESE: “Me conecté al IESE por un liderazgo humanista, basado en valores.”

Es esta claridad de propósito y convicción de largo plazo, concluyó, la que permite a las organizaciones liderar de forma responsable en un mundo disruptivo.