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Seis claves imprescindibles para consejeros excelentes

El VII Foro Anual del Consejero debate sobre los retos actuales de los máximos dirigentes de la empresa

Josu Jon Imaz, consejero delegado de Repsol, durante su intervención en el VII Foro Anual del Consejero. FOTO: KPMG

20 de Junio de 2019

Ser un consejero excelente y crear un consejo de administración realmente notable y útil para una empresa son objetivos cada vez más difíciles de alcanzar. Ni es suficiente promover los éxitos y la estabilidad financiera, ni basta con poseer un consejo uniforme y especializado que elabore planes estratégicos rigurosos a varios años vista.

El VII Foro Anual del Consejero, organizado por el IESE, junto con KPMG y el diario El País, fue el escenario de un debate efervescente que arrojó un buen número de conclusiones prácticas tanto para consejeros experimentados como para los que aspiran a serlo.

Participaron líderes como el presidente de la CNMV, Sebastián Albella, el CEO de Repsol, Josu Jon Imaz, el CEO de Merlin Properties, Ismael Clemente, la consejera y vicepresidenta de Banco Santander España, Isabel Tocino, o Ana de la Cueva, secretaria de estado de Economía y Apoyo a la Empresa.

Los ponentes destacaron seis recomendaciones clave para desempeñar con éxito el cargo de consejero:

  1. Actuar con responsabilidad y transparencia. Albella recordó que de los consejeros y las empresas se espera un “comportamiento socialmente responsable”, porque, como señaló Imaz, “las empresas no solo son de sus accionistas, sino también de sus grupos de interés, entre los que están desde los empleados hasta las comunidades regionales en las que operan”. Ni siquiera es suficiente con que cumplan las regulaciones que, por otro lado, cada vez son más.Pablo Bernad, socio de Advisory de KPMG, recordó que la responsabilidad de los consejeros nunca había sido mayor, porque ahora se ocupan también de “los riesgos reputacionales, la protección frente a los ciberataques, los cambios geopolíticos y los desafíos propios de la transformación digital”. Ana de la Cueva apuntó que el Gobierno, por su parte, ya ha impulsado legalmente la transparencia de la remuneración de los consejeros.
  2. Encontrar el equilibrio. Los miembros de un consejo de administración tienen que servir de “soporte, todo lo crítico que se quiera”, para la alta dirección según Imaz, pero también deben supervisar y controlar lo que hacen los máximos directivos. Su independencia, advirtió Albella, es fundamental. En paralelo, un consejero excelente tiene que exigir resultados a corto plazo y aprender a sacrificar una parte de esos resultados si cree que beneficiarán a la compañía a largo plazo.Por último, como matizó Juan Lázaro, consejero independiente y miembro de comisiones de auditoría como la de Aegon Santander Vida, “el consejo debe definir la estrategia de la compañía y, al mismo tiempo, no definirla demasiado para que la alta dirección tenga margen de maniobra”. Es un equilibrio extremadamente difícil.
  3. Huir de los excesos. Tocino afirmó que dar una importancia cada vez mayor a los intangibles de las empresas no puede reducir la atención que merecen “sus cuentas y estados financieros”. Imaz también señaló el riesgo que supone que España o Europa luchen más que nadie contra las emisiones y el cambio climático cuando “Europa genera únicamente el 10% de las emisiones mundiales de CO2, y es una guerra que no se puede ganar casi en solitario”. Además, añadió, “España debe descarbonizarse, sí, pero también debe cuidar en su transición energética a sectores industriales clave de su economía como la automoción, que aporta tanto como el turismo al PIB”.
  4. Abrazar el talento y la diversidad. Albella recomendó la implementación de “procesos externos de selección de consejeros que estén basados en matrices de competencias”. Imaz advirtió sobre los peligros de “un consejo de clones”, que es lo contrario a un consejo que favorece la diversidad de género, origen y formación entre sus miembros. Casi todos los ponentes insistieron en que la diversidad es un requisito imprescindible para la creatividad, la propuesta de estrategias disruptivas beneficiosas y la innovación. También coincidieron en que el consejo debe impulsar como objetivo estratégico la atracción y retención del mejor talento.
  5. Afrontar la transformación digital. Esta tendencia supone retos específicos para los consejos y consejeros. Para empezar, la aceleración alimentada por las nuevas tecnologías exige una estructura empresarial mucho más ágil, una capacidad de reacción mucho más veloz y unos planes estratégicos mucho más dinámicos. El consejo de administración tiene que responder a esas exigencias e incorporar perfiles con amplios conocimientos en data science o machine learning.Por último, deben asumir la actualización continua de su formación en nuevas tecnologías. Clemente apuntó que la digitalización plena de los inmuebles que gestiona y alquila su sociedad “puede traducirse, si le sumamos el impacto de la universalización del uso de iluminación LED, en un ahorro energético brutal y en el pago de rentas más elevadas” por parte de las empresas que son sus inquilinos.
  6. Evitar errores graves. Entre los errores más graves que deben evitar los consejeros, Lázaro destacó los siguientes: vaciar de contenido las competencias del equipo directivo y del propio consejo; diseñar un plan estratégico en el que los consejeros no hagan aportaciones relevantes; no realizar un seguimiento formal de la implementación del plan estratégico; y olvidar que la diversidad del consejo es fundamental a la hora de impulsar la creatividad y la innovación.

Probablemente, ser un consejero excelente nunca había sido una labor tan exigente, enriquecedora y apasionante.