Banco Sabadell: cuatro estrategias para capear la crisis

“Hemos hecho muchas cosas durante la crisis: algunas, por decisión estratégica; otras, por mera supervivencia, para preservar el capital y la propia institución”. Así resumía Jaime Guardiola, CEO del Banco Sabadell, cómo la entidad ha afrontado la dura embestida de la crisis financiera e inmobiliaria: plantándole cara y tratando de sacarle provecho.

Una crisis que no solo ha conseguido superar, sino que ha aprovechado para hacer una profunda reflexión estratégica de su negocio que sirva para apuntalar el futuro de la entidad.

En una conferencia a los alumnos del MBA y del EMBA del IESE, Jaime Guardiola explicó que el Banco Sabadell reaccionó a la crisis adoptando una estrategia activa en cuatro áreas clave:

1. Gestión “activa” del capital. Desde el inicio de la crisis financiera, la entidad prácticamente ha logrado doblar su ratio de core capital —del 6% en 2007 al 11,7% actual—, gracias a una política de gestión activa del capital (emisión de bonos convertibles, cambio de deuda por acciones, ampliaciones de capital tradicionales, etc.) que le ha permitido cumplir con creces con los requisitos de Basilea III. La entidad también ha hecho “un esfuerzo increíble”, según el propio Guardiola, para aumentar de forma exponencial sus provisiones (de 1.309 millones en 2007 a 17.266 millones en 2014), hasta alcanzar un nivel de cobertura sin precedentes del 13,1%. Finalmente, Banco Sabadell también ha conseguido ir reforzando su liquidez a base de aumentar su cuota de mercado en depósitos, lo que le ha permitido equilibrar su proporción de créditos sobre depósitos (Loan-To-Deposit ratio o LTD).
2. Solvia, gestor único de activos. Es de sobras conocido que en España la crisis financiera llegó, en gran medida, por el pinchazo de la burbuja inmobiliaria. Los bancos, y el Sabadell no fue una excepción, se encontraron con “unos balances saturados de activos inmobiliarios no rentables”. Una acumulación que, en su caso, se vio considerablemente aumentada tras la compra de la CAM.“Sabadell se anticipó al mercado creando un ‘banco malo’ en 2012 para separar totalmente la actividad normal de la entidad, su actividad comercial, de la relacionada con estos activos inmobiliarios”. Dos años después, en 2014, se produjo el lanzamiento de Solvia como proveedor de servicios inmobiliarios. “Otros bancos, como La Caixa o el Banco Santander, optaron por vender sus negocios inmobiliarios, pero nosotros decidimos preservar Solvia, aprovechando las capacidades desarrolladas en la gestión de carteras inmobiliarias e incluso abriéndolas a terceras partes”. De modo que ahora Solvia no solo gestiona los activos inmobiliarios del banco, sino también carteras procedentes de otras entidades reestructuradas.

3. “Optima” y “Crea”, planes estratégicos diferentes, pero consecutivos“. Lo más importante que hicimos durante la crisis fue hacer una reflexión estratégica para tratar de sacar provecho de ella”. Hasta entonces, la actividad del Banco Sabadell había estado siempre muy focalizada en la atención a pequeñas y medianas empresas y a sus clientes habituales. Pero la crisis y la reestructuración del sistema planteaban un nuevo escenario. Convulso, sí, pero no exento de oportunidades. Entre otras, la posibilidad de crecer en otros segmentos del mercado para ampliar la base de clientes, de aprovechar la expansión de la red de sucursales del banco para diversificar geográficamente su actividad, o la de considerar las opciones de compra de otras entidades con problemas para ampliar el negocio.Esa reflexión, explica Jaime Guardiola, se tradujo operativamente en la puesta en marcha de dos planes estratégicos distintos y consecutivos: primero el Plan “Optima” (2008-2010), centrado en optimizar las capacidades y el modelo operacional del banco para mejorar su eficiencia; y después el Plan “Crea” (2011-2013), cuyo principal objetivo era aumentar el tamaño de la entidad y su base de clientes.

4. Adquisiciones. Desde 1996, con la compra de Banco de Asturias, y hasta 2012 con la del banco CAM, Banco Sabadell ha ido acumulado una notable experiencia en la adquisición e integración de otras entidades. Para Jaime Guardiola, la flexibilidad y la rapidez que el banco ha demostrado a la hora de abordar estos procesos, junto con el expertise acumulado, han actuado como una ventaja competitiva clave en los tiempos de crisis, facilitando las operaciones de compra acometidas en esta etapa (Caixa Penedès, Lloyd’s Bank en España y Banco CAM).

El precio de “duplicar” el negocio

En apenas seis años (2007-2013), y coincidiendo con la peor crisis que se recuerda, la entidad ha logrado duplicar sus principales magnitudes: el volumen de sus activos, el de sus préstamos y depósitos, el de su red de sucursales y el de sus empleados.

No cabe duda de que han sido tiempos duros. La “extrema remodelación”, explicada anteriormente, “no ha salido gratis”, admite Guardiola. Ha supuesto enormes desafíos y ha tenido también sus costes, especialmente en cuanto a la rentabilidad, que ha descendido. Pero los esfuerzos del Banco Sabadell por llevar a cabo todos estos cambios se han visto más que compensados.

Retos de futuro

Ahora, el desafío es recuperar los niveles de rentabilidad del banco. Un objetivo sobre el que ya se ha empezado a trabajar con la puesta en marcha del Plan Triple (2014-2016), denominado así porque plantea el triple reto de (1) incrementar los niveles de rentabilidad, con el objetivo de alcanzar los 1.000 millones de euros en beneficios y un retorno del 12%; (2) transformar el balance de la entidad, para conseguir un ratio de eficiencia del 40% y un ratio LTD del 100%; y (3) asentar las bases de su futura internacionalización, con la mirada puesta en Latam y el reto de conseguir un crecimiento promedio del crédito del 1% anual.

Banco Sabadell cerró el ejercicio 2014 con un beneficio neto atribuido de 371,7 millones de euros (un 50,0% más), tras haber destinado casi 2.500 millones de euros a dotaciones y provisiones. Sus activos totales sumaron 163.345,7 millones de euros, mientras que su tasa de cobertura sobre el total de la exposición crediticia y la cartera de inmuebles se situó en el 13,1%, entre las más elevadas del sistema financiero español.