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Cómo responder a la inestabilidad política desde la empresa

El International Advisory Board del IESE habla sobre liderazgo en tiempos de incertidumbre durante su visita a Barcelona

Miembros del International Advisory Board (de izq. a dcha.) Stanley Motta, Denise Kingsmill, Ibukun Awosika, George Yeo y Eric Weber. Foto: Jordi Estruch

29 de Abril de 2019

Paul Polman arrancó su discurso en su reciente visita al campus del IESE en Barcelona con una de las citas más famosas de Charles Dickens: “Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos”.

“Es ahí donde nos encontramos”, aseguró Polman, CEO de Unilever desde 2009 hasta enero de este año. “Por un lado, 217.000 personas salen de la pobreza todos los días; la economía prospera en todo el mundo en términos históricos, y la tecnología ha permitido un acceso a la información hasta ahora inimaginable”.

Por el otro, “nuestra fórmula para sacar a la gente de la pobreza no es sostenible” y está ligada a la sensación general de crisis de la pasada década, primero financiera, luego económica y ahora política. ¿Los culpables? Una dependencia de la deuda y un consumo excesivos, así como un sistema que deja a demasiada gente en la cuneta, dando lugar a una desigualdad de ingresos insostenible.

“Algo no va bien”, sentenció.

“La idea tradicional de que los frutos de la globalización llegan a todas las capas de la sociedad simplemente no ha sucedido”, dijo Denise Kingsmill, abogada y miembro del consejo asesor de Inditex, durante un panel posterior sobre geopolítica y el papel del CEO.

Los miembros del International Advisory Board del IESE (IAB) estuvieron en el campus de Barcelona para su reunión anual y para conversar con alumni y alumnos actuales. El IAB, formado por destacados líderes mundiales del sector público y empresarial, también dio la bienvenida a su miembro más reciente: Juvencio Maeztu, CFO global del Grupo IKEA y MBA del IESE.

“Las empresas no pueden ser meros espectadores”

Polman sostuvo que ese desorden político obliga a los líderes empresariales a practicar una mayor responsabilidad social. “Es durante un vacío político tan grande como el actual cuando el sector privado debe intervenir”, defendió. “Las empresas no pueden ser meras observadoras en el sistema social que las ha visto nacer”.

“Si puedes hacer algo, hazlo. De lo contrario, serás cómplice”.

Al presentar a Polman, el profesor Jordi Canals lo glosó como uno de los CEO más importantes de nuestro tiempo y “toda una inspiración”. Bajo su liderazgo, Unilever fue aplaudida por mostrar el camino hacia la consecución del propósito corporativo desde la actividad empresarial convencional, más orientada al beneficio, un proceso de transformación analizado en un caso del IESE.

Polman cree que los directivos pueden mejorar la sociedad desmantelando las “barreras subyacentes” que impiden prestar atención al capital social y natural. En este sentido, habló extensamente de los riesgos catastróficos del cambio climático, que no dudó en calificar como “el mayor crimen intergeneracional que hemos cometido nunca”.

Así, por ejemplo, al principio de su mandato como CEO de Unilever, la compañía implementó un Plan de Vida Sostenible radical. El programa se marcó como objetivos ayudar a mejorar la salud e higiene de 1.000 millones de personas, que el doble de sus productos cumpliera los requisitos nutricionales más exigentes y reducir a la mitad el impacto de los gases de efecto invernadero, además del consumo de agua.

Aún más importante, el plan integró estos objetivos en las prácticas cotidianas de Unilever, convirtiendo el gigante del consumo y la alimentación en una empresa multistakeholder.

Propósito y beneficios, ambos

Lo que de verdad necesitamos, apuntó Polman, es la “creación de una economía circular o regenerativa” que sustituya a la lineal.

A continuación, hizo la siguiente confesión, advirtiendo que muchos no le creerían: “En estos diez años jamás he mirado el precio de las acciones [de Unilever]. Me informaban de ello, pero no me interesaba. Si lo hubiera hecho, creo que me habría equivocado en mis decisiones”.

De todas formas, la gestión basada en el propósito no debe, ni puede, excluir el éxito de la gestión más tradicional.

“Los directivos deben regirse por los valores y el propósito, pero también obtener resultados”, aclaró Polman. “Si el negocio rinde, menos gente sacará su artillería”. Vivimos en una época tumultuosa, en la que la tecnología fomenta la polarización. Pero Polman se muestra optimista. Y es que, pese a que parezca lo contrario, “no hay malas personas en el mundo. Hay algunas manzanas podridas, pero, colectivamente, somos esencialmente buenos. Y es colectivamente como tenemos que alcanzar estos objetivos”.