Adaptarse tras un choque cultural es cosa de dos

¿Pueden las organizaciones acompañar mejor a quienes trabajan en otros países? Un apoyo específico puede convertir el desajuste en adaptación.

Una profesional estadounidense se muda a Quebec por un proyecto. La empresa le sugiere aprender francés para participar en reuniones y relacionarse con representantes del gobierno local. Un año después, tras comprobar que lo exigido sobre el papel no siempre es necesario, su francés sigue siendo intermedio y todos cambian al inglés en su presencia.

En otro rincón del mundo, un empleado brasileño se traslada a China para trabajar en una multinacional con el inglés como idioma corporativo. Fascinado por la cultura local, aprende chino e intenta adoptar cuantas costumbres puede. Por su parte, un profesional inglés se instala en Jamaica e, igualmente atraído por la cultura, empieza a imitar peinados, vestimenta e, incluso, acentos de quienes le rodean.

Los tres son ejemplos de aculturación, con sus aciertos y desaciertos. La aculturación es el proceso por el que una persona se adapta a un nuevo entorno conservando aspectos de su identidad cultural de origen. Alcanza a expatriados e inmigrantes permanentes, pero también a trabajadores migrantes, de temporada o contratados en el extranjero, y a profesionales desplazados por proyectos o misiones temporales, con estancias que van desde unos meses hasta toda una carrera.

Durante años, el éxito de la aculturación se ha atribuido en gran medida a la decisión del recién llegado de abrazar la nueva cultura o aferrarse a la suya. Sin embargo, encontrar un lugar propio en un entorno cultural distinto es un proceso de dos. Así lo plantea una investigación del profesor de IESE Yih-Teen Lee, junto con Marcus A. Valenzuela y Nana Yaa A. Gyamfi, publicada en Journal of International Business Studies. Su modelo analiza cuándo funciona la adaptación intercultural, por qué puede fallar y cómo evoluciona con el tiempo.

¿Integrarse, aislarse o adaptarse con el tiempo?

Según la investigación, no solo es importante que una persona logre integrarse en la cultura de acogida, sino también hasta qué punto encajan sus capacidades y preferencias con las expectativas y el apoyo que encuentra en el nuevo entorno.

Por eso, el modelo de Lee y sus coautores pone el foco en el encaje mutuo, o fit: por un lado, en la sintonía entre lo que el entorno exige y lo que la persona puede aportar; por otro, entre lo que la persona necesita y lo que el entorno le ofrece.

“Nuestro objetivo era mostrar que la aculturación es un proceso dinámico, no estático”, explica Lee. “Las personas llegan con determinadas capacidades, necesidades y preferencias, mientras que las organizaciones y entornos de acogida tienen sus propias expectativas y recursos. Cuando entran en contacto, puede haber un déficit o exceso en cualquiera de las dos partes. Sin embargo, lo importante es que un desajuste inicial no es el final de la historia”.

Las tres fases de la aculturación

Para reflejar la naturaleza cambiante de la adaptación a una nueva cultura, el modelo identifica tres fases interconectadas:

1. El ‘encaje’ inicial. Al llegar a un nuevo entorno, el primer ajuste de la persona depende de dos formas de encaje: de si sus capacidades responden a lo que se le exige y de si el entorno le ofrece los recursos y el respaldo que necesita. Quedar por debajo de lo esperado o recibir menos apoyo del necesario puede generar un estrés considerable. Como las carencias tienden a afectar mucho más que las ganancias, no dar la talla o sentirse desasistido suele tener más consecuencias que contar con más apoyo del requerido o superar lo que se exige. En esta primera fase, compartir ciertos valores culturales fundamentales puede amortiguar estas tensiones iniciales.
2. El estrés como detonante. La tensión generada por el desajuste no tiene por qué ser destructiva: puede convertirse en un motor del cambio. Ante este malestar, los profesionales pueden reaccionar de dos maneras: ajustar su comportamiento y sus preferencias, o negociar los recursos y el apoyo que necesitan. Pero también existe el riesgo de que la persona termine aislándose, adopte una postura defensiva o se desvincule del trabajo y el equipo.
3. La evolución de la persona. Cuando el ajuste se repite una y otra vez, los cambios pueden volverse más duraderos. El esfuerzo por cumplir las expectativas locales y la implicación sostenida en el nuevo entorno van moldeando poco a poco las necesidades e incluso los valores culturales más arraigados. Por eso, una experiencia internacional, aunque sea temporal, puede dejar una huella perdurable en cómo la persona se percibe a sí misma y se relaciona con otras culturas. Esto puede ser especialmente relevante para quienes se mueven entre sociedades más colectivistas y más individualistas.

A lo largo de este proceso, los valores compartidos pueden ayudar a canalizar el estrés de forma constructiva, hacia la mejora en vez del repliegue. Algunos de estos valores son la concepción de la autoridad y la jerarquía, las formas de comunicación o ciertos principios en el lugar de trabajo.

Cuando el desajuste viene de cualquiera de las dos partes

Quien trabaja en otro país puede hacer menos de lo que su nuevo entorno espera, o hacer más. Y lo mismo ocurre con el apoyo que ofrecen las organizaciones. En cualquier caso, todas estas situaciones pueden indicar un desajuste.