Corporate venturing: ¿y si David y Goliat colaboraran?

Fondos de capital riesgo corporativo, misiones de exploración, hackathons, excubadoras, incubadoras y aceleradoras corporativas… Son solo algunas de las fórmulas en que se materializa la colaboración entre grandes empresas y startups. Es lo que en inglés se conoce como corporate venturing (CV), una práctica que ha sido adoptada por corporaciones como Siemens, GE, IBM, Xerox, Merck y Lucent.

El uso de este tipo de mecanismos se ha expandido notablemente. Pero, para las empresas que no han dado el salto ¿por dónde empezar? ¿Cómo elegir el mecanismo de colaboración más adecuado? ¿Con qué presupuesto, plazos y objetivos hay que trabajar?

El informe Open Innovation: Building, Scaling and Consolidating Your Firm’s Corporate Venturing Unit, basado en entrevistas con los directores de innovación de grandes empresas que ya disponen de una unidad de corporate venturing, aborda este tipo de dudas.

“Analizamos las iniciativas de corporate venturing de 44 grandes firmas, para ver qué funciona y qué está fallando. Ante la proliferación de startups e inversiones en CV, este estudio ayudará a quienes estén creando, escalando o consolidando una iniciativa de CV”, afirma la profesora Maria Julia Prats. El documento ha sido elaborado por la profesora Prats y Josemaria Siota, del Centro de Iniciativa Emprendedora e Innovación de IESE, junto a Tommaso Canonici y Xavier Contijoch, de la consultora Opinno.

Los mecanismos más utilizados

El informe advierte que en la mayoría de las empresas coexisten diversos instrumentos de corporate venturing. Aunque suelen abundar las incubadoras corporativas, que facilitan la atracción y la relación con startups, se aprecian diferencias en la intensidad de uso de cada mecanismo y en los objetivos perseguidos en función de la fase de maduración de la unidad.

En la fase de creación, por ejemplo, las empresas analizadas optaron por mecanismos con un coste relativamente bajo y que pueden desplegarse de forma rápida, como las misiones de exploración (30%). Pasados unos años, en la etapa de crecimiento, estos mecanismos van perdiendo peso en favor de otros más complejos, como las incubadoras (20%) o el capital riesgo corporativo (20%). En la etapa de consolidación, son las aceleradoras las que juegan un papel más importante en el impulso de los nuevos proyectos (37%).

Criterios de selección

Elegir el mecanismo o la combinación de mecanismos más apropiados para cada etapa es una de las claves del éxito. Pero, ¿en base a qué criterios se decide?

Según esta investigación, la mayor parte de las empresas encuestadas se basan en consideraciones estratégicas, como el nivel de innovación requerido (36%) o el tiempo necesario para validar el mecanismo (14%). Solo una de cada cinco empresas aproximadamente (22%) reconoce priorizar el retorno sobre la inversión.

Sin embargo, lo más frecuente es que se mida el impacto de este mecanismo por su retorno financiero a corto y medio plazo (40%), en lugar de otros indicadores como el ajuste estratégico de la oportunidad con el negocio (20%), el número de productos potenciales que permitiría comercializar (20%) o la reducción del time-to-market (12%).

Se trata de una incoherencia que, según advierten los investigadores, puede originar problemas: está demostrado que las compañías que otorgan un peso excesivo a los indicadores financieros pueden perder oportunidades de gran potencial a largo plazo que no tienen ese retorno claro a corto.

Cuánta inversión y cuánto tiempo

El tiempo medio de puesta en marcha de cada mecanismo es muy diverso. Algunos, como las misiones de exploración, pueden iniciarse de forma bastante rápida (2-6 meses), mientras que otros, como las operaciones de capital riesgo corporativo o las adquisiciones, suelen requerir plazos más amplios (12-13 meses).

En cuanto a los costes, la mayoría de los mecanismos no requieren más de 350.000 euros de presupuesto, aunque las operaciones de capital riesgo y las adquisiciones pueden suponer un desembolso mucho mayor.

Según el informe, el corporate venturing se perfila como una prometedora solución para generar oportunidades innovadoras de forma relativamente rápida.

Los autores también advierten que los directivos deben adoptar una perspectiva estratégica de largo plazo y tener en cuenta los objetivos y la cultura de la empresa al decidir el modelo de colaboración más apropiado. Además, deben ser capaces de mantener el interés y el compromiso de las startups, ofreciéndole una propuesta de valor clara y, en algunos casos, personalizada.

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