El trabajo en equipo empieza en la alta dirección

2. Intercambio de información

Para mantener la cohesión del equipo directivo, sus miembros deben dedicar tiempo a comunicarse entre sí. Hay que reconocer que no es fácil, habida cuenta de las numerosas responsabilidades con que cargan y que limitan la cantidad de tiempo y energía que pueden invertir en cada una de las tareas.

Pero lo importante del intercambio de información no es tanto su frecuencia como su calidad. De hecho, un estudio sugiere que una comunicación muy frecuente puede encubrir conflictos de ardua solución y procesos ineficaces de toma de decisiones, además de estar relacionada con un menor rendimiento de la organización.

Es mejor, por tanto, que los equipos directivos se vuelquen en optimizar la calidad de la comunicación que intercambian durante sus reuniones.

3. Toma conjunta de decisiones

Otro aspecto clave de la toma de decisiones, además de una colaboración eficaz y una comunicación de calidad, es la capacidad de la directiva para tomar decisiones en común. Y para ello es fundamental que sea capaz de gestionar los conflictos de tareas.

Por conflicto de tarea se entiende cualquier desacuerdo sobre una tarea determinada, incluyendo las diferencias de criterio, ideas y opiniones. Aunque parezca un contrasentido, este tipo de conflictos puede resultar beneficioso. Como han mostrado algunos estudios, cuantos más se abordan en la sala de juntas, más completo es el proceso de toma de decisiones. Además, aumenta la comprensión y aceptación de las decisiones por parte de los miembros, al igual que su compromiso respecto a su implementación.

Cuando toman una decisión colegiada, o sea, después de que todos hayan intentado entender en serio los problemas en cuestión, escuchado con atención los distintos puntos de vista y hecho oír su voz, surge un sentimiento real de unidad, a diferencia del que resulta si lo hacen por obligación. De este modo, abordan el conflicto de una manera sana e impiden que se encone y contamine al resto de la organización.

Esto también exige que la alta dirección tome medidas para garantizar que las diferencias de opinión no se desborden y se conviertan en rivalidades personales. Para ello es necesario que exista un alto grado de confianza entre sus miembros. Solo así recogerán todos los beneficios de los conflictos de tareas y evitarán los relacionales, que son altamente perjudiciales. Un estudio apuntó que cuando el nivel de confianza es alto los equipos directivos limitan el alcance de los conflictos de tareas, de forma que los debates se centran en cuestiones de contenido y no en ataques personales.

El papel de los mandos intermedios para fomentar la unidad organizacional

Una vez identificadas las causas de la desunión, ya puede empezar a corregirlas. Pero la unidad de la alta dirección no basta por sí sola para alcanzar el alto rendimiento en toda la organización. Se necesita algo más, tal y como descubrí mientras realizaba esta investigación y esta otra investigación con Marielle Heijltjes, Ursula Glunk y Rob Roe.

Durante nuestras observaciones de las reuniones semanales del equipo directivo de una empresa holandesa, lo primero que nos llamó la atención fue hasta qué punto trabajaban como un equipo de alto rendimiento. Sus debates eran intensos pero se centraban en las tareas, sin apenas conflictos personales. Todos los miembros compartían abiertamente información y opiniones, evitando juegos políticos. Incluso celebraban reuniones especiales todos los meses para reflexionar sobre su funcionamiento y procesos, así como un retiro anual de tres días para diseñar la estrategia. En suma, eran el equipo directivo ideal.

Pero, a pesar de ello, les costaba implementar sus decisiones estratégicas. Por lo que vimos, estaba claro que el origen del problema no radicaba en su seno, sino fuera, concretamente en sus relaciones con los mandos intermedios. Una y otra vez expresaban su contrariedad por el empecinamiento de estos últimos y las largas que daban a sus planes, cuando no los saboteaban abiertamente.

Como hemos comprobado desde entonces, estas quejas son habituales entre los altos directivos de muchas empresas. Tienen la potestad de dirigir a sus mandos intermedios, pero han de saber gestionar estas relaciones y hacerlo de forma efectiva. Como afirma K. E. Weick en The Social Psychology of Organizing: “Es el modelo de relaciones que tienen las empresas en su seno, y no el hecho de que al frente se sitúen ‘peces gordos’, lo que permite mejorar el rendimiento de la organización”.

Aunque es obvio que esas relaciones juegan un papel esencial en la actuación de los equipos directivos, se han estudiado poco. Sí se han investigado, por ejemplo, la composición o los procesos internos de las directivas. Son factores importantes, pero no bastan para entender del todo qué pueden hacer los altos ejecutivos en lo que respecta a su comportamiento para influir en el rendimiento de la organización.

Es lógico que los resultados de esta línea de investigación no hayan sido concluyentes. Es como si el equipo directivo fuera una entidad independiente y omnipotente que influye en el rendimiento organizacional sin intermediarios. Un extremo ridículo para cualquier alto directivo, pues sabe que para que las cosas salgan adelante se necesita el apoyo y la participación de los mandos intermedios.

Competencias compartidas entre dirección y mandos intermedios

Los mandos intermedios son, de hecho, imprescindibles para lograr un rendimiento organizacional óptimo. Contribuyen al alineamiento con los objetivos –sintetizan información, defienden alternativas y venden ideas– e influyen considerablemente en el rendimiento de la organización, puesto que ellos y sus equipos son los responsables de poner en práctica las estrategias de la alta dirección.

Pero, cuando estos planes no les convencen, pueden obstaculizarlos o incluso sabotearlos. Suele ocurrir cuando ven que están en juego sus propios intereses, creen que la estrategia es errónea o se sienten incapaces de implementarla.

Para asegurarse el compromiso de los mandos intermedios, el equipo directivo ha de ganarse su confianza o, al menos, su conformidad. No es nada fácil, debido más que nada a las asimetrías de poder, información e intereses entre las dos partes.

En cualquier caso, gracias a su posición en la organización, la alta dirección tiene más ases en la manga, como la facultad de contratar o despedir. Pero la formulación e implementación de la estrategia depende de la estrecha colaboración con los mandos intermedios, que hacen de nexo con aquellas unidades de negocio cuyos intereses no tienen por qué coincidir con los generales.

Por consiguiente, el riesgo es mutuo: el de la directiva es su dependencia de la información que le transmiten los mandos intermedios, que puede responder a los intereses de las unidades de negocio y no a los de la organización en su conjunto; el de los mandos intermedios, que la directiva utilice esa información en perjuicio de las unidades de negocio de las que son responsables.

Cuando conviven riesgo e independencia, la confianza es lo que mantiene unidas a las dos partes. Es materialmente imposible que una controle en todo momento lo que hace la otra, por lo que la confianza mutua es vital. Y, para lograrla, tanto los altos directivos como los mandos intermedios necesitan un segundo grupo de competencias.

1. Flexibilidad cognitiva

Hace referencia a los intercambios de información caracterizados por la reflexión, el análisis de la información, la toma en consideración de diferentes puntos de vista, la disposición a escuchar a los demás, la capacidad de convencerles y el desarrollo de una amplia variedad de interpretaciones.

Cuando la flexibilidad cognitiva es alta, la interacción entre la cúpula directiva y los mandos intermedios es mucho más productiva.

• En primer lugar, se tiene en cuenta información más diversa.
• Segundo, se entenderán mejor las complejidades de las relaciones causa-efecto inherentes al proceso de la estrategia.
• Esto, a su vez, permite a ambas partes hacerse una idea más clara de la información obtenida del entorno.
• Por último, la flexibilidad cognitiva aumenta la creatividad con la que se interpreta la información y se generan alternativas. Puede que esto induzca saltos cognitivos en la interpretación y, de este modo, propicie un cambio positivo.

Tanto los altos directivos como los mandos intermedios pueden adquirir una mayor flexibilidad cognitiva si piden explícitamente información, la analizan críticamente y la comparten de forma proactiva. Por encima de todo, ambas partes han de aprender a no dejar que sus diferencias intrínsecas de poder detengan el intercambio de información.

2. Negociación integradora

Altos directivos y mandos intermedios participan constantemente en un sinfín de procesos de influencia mutua. Los primeros influyen en los segundos para que entiendan la estrategia corporativa y se comprometan con ella, así como para que se sientan reconocidos, partícipes y motivados con la implementación de la estrategia. Por su parte, los mandos intermedios quieren conseguir más recursos para dicha implementación, que se reconozca su aportación y se acepten sus ideas.

La influencia mutua es un camino de doble sentido: una parte trata de influir en la otra, que reacciona ante ese intento, hasta que llegan a un acuerdo satisfactorio para ambas. Puede que no solo busquen influir, sino también ser influenciadas.

En este baile, la colaboración entre las dos partes se asemeja a veces a una negociación a diversas bandas y múltiples intereses en juego, debido a la asimetría de información, influencia e intereses. Por ello, la negociación integradora puede resultarles muy útil para alcanzar acuerdos de colaboración y crear valor para todos.

Cuando se toman igualmente en serio los intereses de ambas partes, la calidad de la implementación de la estrategia mejora por tres razones:

• Primero, si los mandos intermedios ven que sus intereses coinciden con la estrategia, aumenta su compromiso con la implementación de la misma.
• Segundo, normalmente tienen una idea más realista de lo que implica hacerla efectiva. Por tanto, al tenerse en cuenta su aportación, la asignación de los recursos suele ser mejor.
• Por último, pero no menos importante, la negociación integradora puede arrojar ideas y soluciones más creativas porque la búsqueda de un resultado que satisfaga a todos es dinámica por naturaleza. Mucho más que si la alta dirección se limita a imponer su dictado a los mandos intermedios.

3. Habilidad para aprovechar los momentos de encuentro

Las fuertes limitaciones de tiempo hacen que el contacto entre los altos directivos y los mandos intermedios sea más bien esporádico. Es algo inevitable en la empresa moderna, pero no tiene por qué condicionar las relaciones entre ambas partes. Unos y otros deben hacer un esfuerzo para superar esos obstáculos y sacar el mayor partido de las escasas oportunidades que tienen de interactuar.

El contacto puede ser formal, mediante reuniones programadas y con agendas y protocolos fijos. Pero también está el informal, con llamadas telefónicas y encuentros espontáneos en los pasillos o antes de las reuniones. Todas ellas son ocasiones que se pueden aprovechar para comentar la situación y coordinar y adaptar el comportamiento para aquellos periodos en los que no haya contacto.

Esto es de suma importancia si tenemos en cuenta la relación asimétrica entre la cúpula directiva y los mandos intermedios, que está marcada por las diferencias en sus funciones y su interpretación de lo que ocurre en la empresa. Si aceptamos que los intercambios de información son necesarios para el buen funcionamiento de la organización, en cuanto a la calidad de las decisiones estratégicas y su implementación, ambas partes no tendrán más remedio que hacer de cada encuentro una oportunidad para pedir, dar y analizar información de forma regular.

Evalúa tu liderazgo: cinco dimensiones esenciales

El objetivo de desarrollar estas competencias es crear un tipo de liderazgo más participativo que aprecie la información, persiga una interacción frecuente y efectiva y la utilice en el diseño de la estrategia.

Sin duda, el liderazgo participativo no está exento de riesgos. La vulnerabilidad de la directiva es mayor, pues se reduce su control sobre los resultados de la toma de decisiones estratégicas. Por extensión, también aumenta la probabilidad de que los mandos intermedios abusen de su poder.

Pero dichos riesgos se ven compensados con creces por los posibles beneficios, que son:

• La mejora de la flexibilidad cognitiva
• Un proceso de influencia mutua más equilibrado
• Un mayor uso de la creatividad en la búsqueda de soluciones integradoras
• Un contacto más frecuente y valioso entre los dos niveles de la dirección de la empresa.

Otra encuesta (resumida en mi libro) entre los mandos intermedios de cientos de compañías internacionales reveló cinco dimensiones con las que los equipos directivos pueden medir su éxito a la hora de alcanzar este tipo de liderazgo participativo. En lo referente a los tres primeros –resultados, liderazgo estratégico y unidad de la cúpula directiva– algunas empresas pueden creer que lo han logrado. Pero, ¿pueden decir lo mismo en cuanto a las otras dos dimensiones: grado de comunicación y liderazgo moral?

En nuestro estudio los mandos intermedios consideraban que los resultados eran el aspecto menos importante de la actuación de la alta dirección. Les interesaba mucho más el liderazgo moral, que les parecía deficiente.

Tales discrepancias constituyen un recordatorio muy oportuno de la necesidad de entender mejor y tener en cuenta los sentimientos y opiniones de un grupo de interés tan estratégico como los mandos intermedios. A tal fin, los equipos directivos deben dejar de verse a sí mismos como entidades independientes y omnipotentes y empezar a buscar soluciones para los retos que afrontan sus organizaciones más allá de la sala de juntas.

Si el equipo directivo es capaz de exhibir las competencias adecuadas, provoca una reacción en cadena que influye positivamente en la energía productiva de la organización y, por consiguiente, aumenta la satisfacción de los empleados y su voluntad de permanencia. Y esa es una noticia que merece la pena ser filtrada.

Una versión de este artículo se publica en la revista IESE Insight 20 (T1 2014).

Este contenido es exclusivamente para uso individual. Si deseas utilizar este material en clase, puedes adquirir las copias que necesites tanto de "El trabajo en equipo empieza en la alta dirección" (ART-2499) como de la revista completa en formato PDF mediante IESE Publishing.