Liderar en un mundo polarizado

Por John Almandoz

La polarización se ha convertido en uno de los grandes desafíos de nuestro tiempo, no solo en política, sino también en las organizaciones, los mercados, las comunidades e incluso las familias. Llama la atención que esta división se agrave precisamente en un momento de prosperidad sin precedentes. Pese a todo el progreso económico alcanzado, asistimos a un debilitamiento de los vínculos y los marcos compartidos que antes cohesionaban las sociedades. A medida que las interacciones se vuelven más transaccionales, mengua la confianza en las instituciones y en los demás. El resultado es paradójico: nunca hemos sido tan ricos y, sin embargo, nunca hemos sido tan proclives a la fragmentación, la desconfianza y el conflicto.

¿Por qué ocurre ahora? Las explicaciones psicológicas e identitarias solo abordan una parte del problema. Hay un factor más profundo: el deterioro del equilibrio institucional. Las sociedades –y en especial las empresas, los mercados y el Estado– dependen de un conjunto cada vez más reducido de lógicas, mientras que las instituciones relacionales como la familia, la comunidad o la religión han perdido peso. Ese desequilibrio importa porque esas instituciones aportan sentido, pertenencia y legitimidad. Cuando faltan o quedan relegadas, los individuos tienden a anclar su identidad en categorías opuestas, a menudo políticas. La polarización, en este sentido, es el resultado estructural del debilitamiento institucional.

Además, la sostienen sistemas que premian la indignación, simplifican la complejidad y erosionan la comunicación cara a cara. La tecnología amplifica esas dinámicas, pero no las origina. Cuando las personas carecen de relaciones que trascienden las diferencias y dejan de verse como individuos para verse como categorías, la división se consolida.

Todo esto incide directamente en el entorno en el que operan las empresas. La polarización de los grupos de interés, las expectativas volátiles y la presión para posicionarse en asuntos controvertidos pueden minar la confianza, distorsionar la toma de decisiones y debilitar la cohesión organizativa. Pero las empresas no tienen por qué ser víctimas: pueden ser parte de la solución. Las organizaciones son de los pocos espacios en los que personas con trayectorias, creencias e identidades distintas aún trabajan juntas en torno a un propósito compartido.

Como institución centrada en las personas y en el liderazgo con propósito, el IESE subraya la importancia de construir comunidades sólidas basadas en relaciones personales. Esto beneficia a los individuos, a las empresas y a la sociedad, y constituye además una respuesta estratégica a la fragmentación. Las comunidades fuertes fomentan la confianza, la pertenencia y la comprensión mutua, condiciones que hacen posibles el diálogo y la colaboración incluso en el desacuerdo. Quienes están unidos por relaciones genuinas se muestran más abiertos a aprender unos de otros y menos inclinados a replegarse en posiciones polarizadas.

Para los directivos, esto implica un cambio de perspectiva. La polarización obliga a pensar más allá de la eficiencia y el rendimiento, y a preguntarse si están construyendo organizaciones que funcionan como espacios de integración. Eso supone cultivar un propósito compartido, fortalecer los vínculos y encauzar el desacuerdo de forma constructiva, evitando tanto los excesos de la primacía del accionista como el riesgo de dejarse secuestrar por agendas ajenas a su misión central.

Que las empresas amplíen la división o contribuyan a restaurar la cohesión depende de si cultivan la confianza, la dignidad y un propósito compartido en la experiencia cotidiana del trabajo. En un mundo fragmentado, esta puede ser una de las responsabilidades más importantes de la dirección, y también una de sus mayores oportunidades.