Cuando se avecina una huelga, ¿qué cualidades necesita un buen líder?

El liderazgo prudente y la sabiduría práctica son lo más eficaz cuando se deterioran las relaciones laborales. Lo demuestra el caso de una empresa ceramista española.

Por Alejandro Moreno-Salamanca y Sebastian Hafenbrädl

Durante más de cincuenta años, Cerámicas de Andalucía (nombre ficticio de una empresa real) fue un referente en la fabricación de productos artesanales –desde vajillas decorativas hasta azulejos– del sur de España. Solo en 2023, la industria española de cerámica para el hogar generó 1.500 millones de euros en ventas. Cerámicas de Andalucía era líder de mercado y destacaba por la alta calidad de su artesanía frente a imitaciones baratas. También había apostado por la sostenibilidad mediante el uso de materiales reciclados y la reducción de sus emisiones energéticas gracias a procesos de fabricación más eficientes. Su plantilla había crecido hasta los 550 empleados y se había convertido en motivo de orgullo nacional exportando a todo el mundo.

Pero empezaban a aparecer grietas, literal y figuradamente. El aumento de la producción generaba presión entre los trabajadores, que se quejaban de que los apresuraban demasiado. Los esmaltadores, en particular, denunciaban el estrés de unos objetivos de tiempo tan ajustados que comprometían su atención al detalle. La calidad se resintió y las reclamaciones de los clientes no tardaron en llegar. Para colmo, el uso excesivo de las máquinas provocó averías cada vez más frecuentes, con el consiguiente impacto en la productividad. Los trabajadores habían llegado al límite y amenazaron con una huelga justo cuando se acercaba la temporada de verano, una época de alta demanda y fuente clave de ingresos.

Si fueras el responsable de producción y de personal, ¿qué harías?

Esta pregunta es la espina dorsal del caso práctico que hemos desarrollado, que condensa con claridad los retos y las difíciles encrucijadas a las que se enfrentan muchos directivos hoy. Aquí ofrecemos algunas reflexiones para quienes deben abordar de forma simultánea desafíos de liderazgo y de gestión operativa. En momentos así, la presión por actuar es intensa; pero antes de intervenir, conviene hacer una pausa.

¿Cuál es el problema?

El líder prudente es aquel que, antes de llamar a la acción, realiza un buen diagnóstico del problema. Del mismo modo que una pastilla puede aliviar el dolor de cabeza sin resolver su causa, muchos directivos actúan silenciando síntomas cuando lo que deberían hacer es entender el origen del malestar.

¿Una huelga es una causa o un síntoma? Ante cualquier problema, empieza por plantearte −y plantear a tu equipo− esta pregunta básica: ¿cuál es el problema? No es una cuestión superflua; centra la atención de todos en lo que verdaderamente importa.

En Cerámicas de Andalucía, los trabajadores amenazaron con hacer una huelga porque consideraban que su retribución no era proporcional a la carga de trabajo que soportaban. ¿La solución, entonces, es subir los salarios? Quizá evite la huelga a corto plazo, pero ¿resuelve el problema real? ¿Un salario más alto mejora la moral si los calendarios de producción siguen siendo poco realistas y las quejas de los clientes no cesan? Y si el aumento salarial no ataja la raíz del problema, ¿podría generar tensiones de tesorería más adelante? ¿Qué se habrá resuelto realmente?

Un líder invita a pensar, a aprender, a ver más y mejor. Como ocurre con la mayoría de los problemas empresariales, rara vez existe una única respuesta. Un problema tiene muchas partes, como las ramas de un árbol, y analizar cada subproblema de forma aislada no permite formarse un juicio cabal. Hay que ver cómo se conectan todas las ramas, contemplar el sistema en su conjunto e interrogarlo. Esa capacidad es lo que distingue a los líderes.

Es también el sello distintivo de la perspectiva de dirección general. Hay varias palancas que accionar y cada una afecta a las demás, lo que exige una visión transversal. Según el contexto, resolver tensiones operativas puede requerir −o no− que Recursos Humanos intervenga para abordar la pérdida de confianza entre empleados y supervisores. Revisar el sistema de incentivos es una decisión financiera, pero también repercute en los proveedores y puede minar la moral en otros departamentos que no reciban la misma subida salarial. Todo ello, sin olvidar los riesgos reputacionales: cualquier rebaja en los estándares medioambientales expondrá a la empresa a la crítica pública.

Sabiduría práctica: ver, juzgar y actuar

¿Por dónde empezar cuando todo parece tan complejo? Aunque depende del contexto de cada decisión, la respuesta pasa, en general, por la prudencia y la “sabiduría práctica”, título de un libro publicado con motivo del 50º aniversario del IESE que destila, a nuestro juicio, la esencia misma de la dirección de empresas.

Una huelga es, por naturaleza, confrontativa, y es normal sentirse tentado a reaccionar desde el miedo o la ira. El directivo prudente sabe cuándo y cómo actuar, pero también cuándo y cómo no actuar, porque reaccionar desde esas emociones puede agravar la situación.

El líder debe desempeñar muchos papeles. No puede resolver el problema pensando únicamente como responsable de Recursos Humanos, de control de calidad o de finanzas. Necesita integrar todas esas perspectivas. Hay que tener la humildad de reconocer lo que no se sabe y buscar consejo para tomar una decisión fundamentada. Eso exige escuchar voces diversas, liderar a través de preguntas y crear un espacio para la conversación en el que la discrepancia, además de permitirse, se fomente activamente. Con acciones como estas, la realidad se ve de manera más completa.