¿Qué sucede cuando startups y grandes empresas aúnan esfuerzos?

¿Cuál es el mejor método de colaboración entre grandes empresas y startups, también conocida como corporate venturing? ¿Existe un enfoque que sea mejor que todos los demás? Cuando aúnan esfuerzos, ¿qué pasa a continuación? ¿Cómo podemos evaluar si la colaboración­ ha sido un éxito?

Estas y otras preguntas se debatieron en el estreno del IESE en el MWC 2019 de Barcelona, durante las sesiones del 4YFN, un encuentro especial centrado en las startups e integrado en las actividades del MWC. Los moderadores de estas sesiones fueron los profesores Julia Prats y Thomas Klueter, y reunieron a directivos de grandes empresas y startups, una propuesta innovadora en la que cada cual aportó sus propias experiencias.

Según Prats, todo gira en torno a “cómo las grandes empresas pueden aprovechar la innovación que las startups aportan al mercado y, al mismo tiempo, todo lo que pueden aprender dichas startups de las grandes empresas”.

En las sesiones quedó claro que esta relación no siempre sigue el mismo patrón. A veces una gran empresa se convierte en el mejor cliente de una startup de buenas a primeras; en otras, la empresa adquiere la mayoría de acciones. Y luego están todas las opciones intermedias. Las empresas ofrecen fondos, alcance, gestión, conocimiento del producto  y compromiso a largo plazo; las startups brindan soluciones nuevas a los problemas y dinamismo.

Karolina Korth, chief digital officer de Siemens Mobility Spain, explicó que “actualmente utilizamos un portafolio de mecanismos en nuestra relación con las startups. Según el problema, hay diferentes herramientas disponibles para el entorno corporativo”.

Bill Gajda, director global de Alianzas Estratégicas e Innovación de VISA, coincide en que el enfoque de cada empresa debe ser a medida: “cada empresa, según su encaje en el ecosistema de su negocio, aportará una perspectiva diferente a la colaboración”.

Según Gregor Gimmy, de BMW Startup Garage, lo normal en la relación con las startups es que BMW aporte todo su potencial convirtiéndose simplemente en cliente. “¿Qué necesita una startup de una gran empresa y viceversa? La startup necesita que la empresa compre su producto. ¿Y qué necesita BMW? Pues soluciones. Necesita tecnología”.

Cuando una startup cuenta con un cliente como BMW gana en credibilidad y al mismo tiempo puede seguir trabajando con la competencia, algo que no ocurre cuando las grandes empresas entran en su accionariado.

Pero el corporate venturing puede seguir otros derroteros. Gajda confirmó que VISA  apuesta por invertir en acciones, cerrar acuerdos comerciales estrictos y brindar un respaldo firme a las empresas. “Podemos aportar una gran experiencia en la materia si lo que buscas es expandir tu producto, o bien si pretendes validar algo que has creado. También podemos acelerar los trámites de su comercialización. Creo que las grandes empresas aportan un conjunto de habilidades y una mentalidad diferentes”.

Justo lo que temen algunas startups. Avi Meir, uno de los fundadores de la herramienta de gestión de viajes de negocios Travelperk, vendió su anterior empresa a Booking.com. Sin embargo ahora ha recaudado fondos prescindiendo de las grandes empresas, ya que no quiere vender el negocio y sí concentrarse en su apuesta estratégica por las medianas empresas. “Hay que tener muy claro lo que uno pretende conseguir”.

“Quizá me equivoque, pero los emprendedores tenemos la impresión de que en cuanto firmas el primer plazo con una empresa de capital de riesgo para obtener una inversión minoritaria, en realidad estás dando el primer paso para vendérsela”.

En BP Ventures creen que no siempre es así. Según Ignacio Giménez, director de inversiones de BP Ventures, “esa no es la razón para invertir en una empresa. Si nosotros invertimos es porque la empresa atesora una tecnología rompedora… Cuando invertimos lo hacemos porque creemos que se trata de una empresa a la que le puede ir bien en el futuro”.

Además, las grandes empresas no siempre buscan fuera la innovación. Catalina Balseiro, chief innovation officer de Suez, aseguró que disponen de infinidad de mecanismos para tratar con emprendedores, pero que además fomentan el intraemprendimiento. “Es vital combinar el conocimiento exterior y el propio”.

Replantear los términos

Independientemente del acuerdo, llegará un momento de la relación en el que se efectuará una evaluación financiera.

Los ponentes adujeron que conviene establecer nuevas métricas para evaluar la inversión en las startups. Según Francesca Wuttke, chief digital officer de Almirall, “debe alcanzarse el nivel adecuado de entendimiento por parte de la dirección, del consejo de administración, para permitir la experimentación digital. Hay que llevar a cabo una serie de experimentos, la mayoría con el objetivo de crecer, pero no todos con el objetivo de incidir directamente en los ingresos”.

Aunque haya un retorno económico positivo, no será inmediato. “En este mercado inviertes un día y tienes que esperar entre cinco y diez años para alcanzar el éxito y demostrar que ibas por el buen camino”, opina Marc Rennard, director ejecutivo de Orange Digital Ventures. “Para el grupo, es un buen equilibrio entre resultados financieros y beneficios estratégicos”.

Parte del retorno estriba en impulsar el cambio cultural que conlleva la relación con startups, o también en beneficios intangibles tales como trabajar en un entorno más atractivo. Según Wuttke, de Almirall, “las grandes empresas tienen que cambiar profundamente su manera de trabajar para facilitar la relación con una startup”.